6. Оценка выполнения стратегических решений

Оценка выполнения стратегических решений происходит на каждом намеченном этапе выполнения проекта или реализации продукции. Оценка производится с целью определения степени достижения основной цели предприятия или поставленных задач для ее реализации, а также выявление проблем и помех и определение причин этих проблем, определение вознаграждений за успешно выполненные этапы.

Оценка выполнения решений дает возможность включить обратные связи при необходимости и вовремя скорректировать те или иные негативные, с точки зрения достижения цели, результаты. Для этого этапы контроля и процесс принятия решений должны вовремя включить обратные связи для того, чтобы не потерять время и ресурсы для достижения цели.

Оценку выполнения решений проводит высшее руководство предприятием на специальных совещаниях по подведению итогов в определенном периоде работы предприятия или по контролю за проектами. Для действенного контроля за этапами и сроками работ каждому ответственному исполнителю по функции и руководителю линейных подразделений выдается выписка особо важной номенклатуры работ, влияющих на выполнение целей на определенный период, выполнение которой и оценивает высшее руководство предприятием.

Каждый пункт выполнения особо важного задания должен оцениваться с точки зрения поощрения или наказания исполнителей по специально выработанному положению. Финансовые ресурсы для этого должны быть заложены в бюджете.

7. Структура стратегических бизнес-единиц (сбе), обеспечивающих управление двойным бюджетом.

Двойная система управления проектами, однако, имеет существенный минус — власть и ответственность за стратегическое развитие отде­лены от оперативного руководства. Стандартный резуль­тат такого разделения — неспособность руководителей проектов предчувствовать и решать проблемы, которые возникают при переходе нового товара или услуги в ста­дию оперативных работ.

Компания General Electric первой решила эту пробле­му, предложив концепцию стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Суть этого подхода заключается в сохранении существующей организационной структуры, развитие ко­торой диктовалось потребностями оперативного получе­ния прибыли, но в ее рамках (на самых разных уровнях) выделяются самостоятельные подразделения, которые ес­тественным образом связаны и с оперативными прибыля­ми и убытками, и со стратегической деятельностью.

Менеджеры СБЕ подчиняются двум вышестоящим ру­ководителям, один из которых занимается стратегичес­ким развитием, а другой — оперативной деятельностью.

У предприятия General Electric оказалось большое число предприятий-последователей по всему миру. Концепция была успешно адаптирована и широко применялась на практи­ке, хотя, не обошлось и без проблем. Наложение СБЕ по­верх существующего предприятия создает две субструктуры, в каждую из которых входят одни и те же менеджеры. Им как бы приходится носить поочередно разные маски, играть две роли, занимаясь конкурентной или предприни­мательской деятельностью.

Обеими структурами нужно гибко и умело управлять. Говоря конкретнее, коммуникативные связи между СБЕ и корпоративным руководством должны отличаться от свя­зей, характерных для конкурентных менеджеров. Более того, уже внутри корпоративного руководства обязаннос­ти по конкурентной и предпринимательской деятельности обычно распределяются между разными людьми (пред­принимательская роль обычно отводится главному управ­ляющему (председателю совета директоров), а конкурен­тная — его заместителю (исполнительному директору).

Двойная структура

Необходимость обособления предпринимательской и оперативной работы может привести к разделению предприятия на две части, как показано на рисунке 7.7. Подразде­ления, занимающиеся конкурентной деятельностью, под­чинены менеджеру по оперативной деятельности, а СБЕ, связанные с развитием новых видов бизнеса — менедже­ру по стратегическому развитию.

Осуществить такую перегруппировку можно двумя раз­личными способами:

1. Подчинить предпринимательскую деятельность и эволюционно развивающийся конструкторский отдел группе стратегического развития. Оператив­ная группа ограничивается производством, распре­делением и маркетингом;

2. Другой, более тонкий подход — контроль над стра­тегической эволюцией существующего бизнеса пе­редается оперативной группе, а деятельность страте­гической группы ограничивается созданием новых видов бизнеса.

Этим методом пользуются (и довольно успешно) мно­гие американские предприятия. Одним из первых его примени­ла компания Du Pont, много лет назад создавшая Du Pont Development Corporation, ответственную за развитие предприятия в целом.

Последователи двойной структуры сталкиваются с се­рьезной проблемой. В западных предприятиях перевод но­вых видов бизнеса из области стратегического развития в оперативную деятельность затруднен по двум причинам. Прежде всего, это реакция оперативных менеджеров типа «это мы не проходили», отягощенная страхом перед но­вым бизнесом, что приводит к сокращению краткосроч­ных прибылей и провалу краткосрочных планов.

Р исунок 7.7 – Раздельная структура

На ранних этапах развития концепции двойной струк­туры эта проблема решалась следующим образом. Стра­тегическая группа предоставляла оперативной «право первого отказа» от всех перспективных новых проектов. Однако стратегическая группа могла создать новые опе­ративные подразделения.

Как показал опыт, страх упус­тить привлекательную возможность заставляет оператив­ное руководство более серьезно подходить к вопросу о новых видах бизнеса.

В последние годы, как реакция на увеличение потреб­ности в предпринимателях, был выработан новый подход к двойной структуре.

Вместо того чтобы на основе нескольких проектов со­здавать единую группу стратегического развития, каждый проект реализуется как венчурное предприятие с собствен­ными ресурсами и капиталом, подчиняющееся высшему руководству предприятия. Для обеспечения предпринимательских стимулов руководителей таких предприятий они мо­гут являться их соучредителями.

После завершения стратегического развития венчур­ная компания может быть преобразована в оперативное подразделение предприятия, или же оно присоединяется к уже существующей оперативной деятельности.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что двой­ная структура представляет собой «окончательное реше­ние» проблемы конфликта способностей в том смысле, что она позволяет различным подразделениям создавать соб­ственные профили способностей, наилучшим образом от­вечающие их потребностям.