9. Анализ рынка

Граница между моделями и инструментами иногда размыта. Организованная деятельность всегда направле­на на удовлетворение каких-либо потребностей. Это дало анализу рынка новую и гораздо более важную роль, и он стал менее директивным, т. е. нацеленным не столько на продажу существующего ассортимента продуктов, сколько на определение потребностей потенциального покупателя. Необходимо установить, насколько продукты или услуги предприятия способны удовлетворить запросы потребителей.

Для этого выбраны три аналитических инстру­мента, разработанных консультативной фирмой BZB, при­надлежащей группе Скандстрат: анализ закрепления, внутренний анализ и анализ приверженности.

• Анализ закрепления

Первый шаг в анализе закрепления — попытаться опре­делить требования, предъявляемые покупателем к про­дукции или услугам предприятия, и попросить покупателей расположить их в порядке значимости. Второй шаг — опрос покупателей для определения их мнений о спо­собности предприятия удовлетворить эти запросы. Анализ делается для всех предприятий в данной отрасли.

С равнение с конкурентами необходимо для толкова­ния и стратегического применения информации. Мы должны определить наши сильные пункты (их необходи­мо отстаивать) и слабые пункты конкурентов (на них следует наступать). Очень важно выявить и свои слабые пункты, которые нужно укреплять. Вот как интерпретируется модель на рисунке 6.7.

Рисунок 6.7

А. Характеристики в квадрате А — это то, что покупа­тели считают важным и что предприятие делает хорошо. Именно эти характеристики создали положение предприятия, и их следует поддерживать.

В. Характеристика в квадрате В — это то, что хорошо удается предприятию, но что не особенно важно. Если кон­куренция в квадрате А высока и наше собственное предприятие больше преуспевает по какому-то пункту в квадрате В, то это обстоятельство может перевесить чашу весов при выборе покупателем поставщика. Мы можем получить эффект «мелочи, которая делает хорошее предприятие еще лучше». Таким образом, даже небольшое преимущество здесь может оказаться важным.

С. Квадрат С содержит то, что предприятие делает не очень хорошо, но эта продукция не имеет большого значения для покупателей.

Д. Квадрат Д содержит важные вещи, которые предприятие делает плохо. Положение необходимо исправлять с помощью рекламы и (или) улучшения продукции. Одна­ко помните, что именно продукция всегда является лучшим мерилом качества рекламы, а не наоборот. Дове­рие способствует росту числа Ваших потребителей. Од­нако редко бывает достаточно просто заявить, что Вы та­кие хорошие. Вы должны доказать это.

Анализ закрепления может быть проведен следую­щим образом. Допустим, Вы хотите знать, насколько важны цена, услуги, технические характеристики вашего продукта и т. д. для успеха на рынке. На вертикальной оси отметьте тот процент покупателей, которые говорят, что цена оказывается решающей или важной в их выборе поставщика. Затем на горизонтальной оси постройте процентный состав покупателей, удовлетворенных уров­нем цен предприятия (из числа тех, которые считают цену важной).

• Внутренний анализ

Внутренний анализ нацелен на выявление несоответствия сложившихся на предприятии представлений внешней действительности (т. е. рынку), с тем, чтобы заставить людей внутри предприятия понять и принять необходи­мость изменений. Это может быть сделано, если пред­ставители служб сбыта, маркетинга и управления скажут, как, по их мнению, покупатели ответили на вопросы при анализе закрепления. Цель состоит в том, чтобы опреде­лить:

переоценивает или недооценивает себя предприятие;

переоценивает или недооценивает оно своих конку­рентов;

каким требованиям рынка оно придает слишком боль­шое или слишком маленькое значение.

Результат — потребности рынка

Мы недооценили значение некоторых факторов

Следствие

Мы не смогли повысить роль этих факторов в нашей рабо­те, потому что мы не осозна­вали

их важность

Результат — потребности рынка

Мы переоценили значение некоторых факторов

Следствие

Мы полагали, что именно по этим причинам клиенты поку­пали нашу продукцию. Но это

оказалось заблуждением

Результат — собственное положение

Мы переоценили уровень качества нашей продук­ции, считая себя лучшими

Следствие

Мы не побеспокоились о кон­курентах, принимая как само собой разумеющееся то, что

рынок признает наше пре­восходство

Результат — собственное положение

Мы недооценили качество нашей продукции

Следствие

Мы были слишком пассивны на рынке и не смогли выгодно воспользоваться своими

возможностями

• Анализ приверженности — положение на рынке

Предприятие постоянно открыто для конкуренции и, если оно не может удовлетворить требования рынка, оно проигра­ет. Потеря доверия покупателей — первый признак каких-то нарушений.

Сильное положение на рынке есть результат спо­собности понять рынок и обеспечить приверженность по­купателей.

Анализ можно провести следующим образом. Участников рынка следует опросить, чтобы выяснить применительно к каждому из них:

а) проникновение предприятия на рынок, долю клиентов, покупающих продукцию у каждого предприятия;

б ) успех в завоевании приверженности покупателей, т.е. насколько потребности клиентов действительно удовлетворяются компанией.

Примеры положения предприятия и его конкурентов конкурентов:

Рисунок 6.8

А. Высокая степень проникновения (100 %) и ярко выраженная приверженность. Такое предприятие является лидером рынка (квадрат А на диаграмме).

В. Менее значительное проникновение и менее выра­женная приверженность. Это традиционный главный кон­курент. Иногда конкурент создает более высокую степень приверженности, и мы в таком случае оказываемся для наших покупателей «вторыми лучшими» (квадрат В).

С. Низкий уровень проникновения и слабо выражен­ная приверженность. Эти конкуренты не слишком опас­ны — на их долю приходится незначительная часть покупок (квадрат С).

Д. Слабое проникновение, но сильная привержен­ность, т. е. немногочисленные покупатели этого предприятия были приятно удивлены. Такое предприятие имеет большие возможности увести клиентов у лидера рынка. Необходи­мо вовремя это обнаружить, чтобы понять причину успеха у потребителей: может ли это предприятие расши­риться в будущем, или оно просто нашло удобное место, которое не соответствует профилю нашего собственного предприятия? Необходимо все выявить, проанализировать, принять решение и, возможно, провести изменения (квад­рат Д).

Пример анализа приверженности. Лидер рынка нахо­дится в квадрате А. У него много покупателей, и они преданы ему. Проигравшие находятся в квадрате В и С, где В представляет серьезного конкурента, который не может обеспечить такую приверженность, а С — это малоизвестное предприятие, у которого мало поку­пателей. Потенциальный будущий лидер рынка находится в квадрате Д и имеет преданных клиентов, желающих покупать еще больше.