3. Двойная система управления проектами.

Введение двойного бюджета – одно из условий обеспечения сбалансированного подхода к оперативной и стратегической деятельности.

В процессе стратегического планирования возникают два набора целей и задач: оперативный — получение при­были в краткосрочном периоде и стратегический — со­здание потенциала прибыли. Как показано на рисунке 7.5, в двойной системе эти наборы целей, задач и стратегий ис­пользуются для построения планов действий и вспомога­тельных бюджетов. Задачи, относящиеся к получению прибыли, становятся оперативными планами, а относя­щиеся к будущему потенциалу прибыли — планами раз­вития.

Оперативный план представляет собой набор прог­рамм и бюджетов, подготовленных для каждого подраз­деления, занимающегося оперативной деятельностью - отдела маркетинга, производственного отдела и т. д. От­личительной характеристикой этих программ/бюджетов является то, что все они имеют один и тот же повторяю­щийся временной горизонт, обычно — пять лет. Програм­ма производства на ближайший год разрабатывается де­тально, а следующие 3-4 года описываются менее по­дробно.

План развития содержит в себе проекты, имеющие пять основных отличий от программ.

1. Они имеют различные временные горизонты и раз­личную продолжительность.

2. Как показано на рисунке 7.5, они начинают реализо­вываться не одновременно, а распределяются на про­тяжении планового периода.

3. Проекты сфокусированы на проблемах, а не под­разделениях, и, как правило, рассчитаны на участие всех функциональных отделов (производственного, исследовательского, маркетинга, финансов и т.д.).

4. Проекты реализуются, когда в этом есть необходи­мость, и закрываются после достижения поставлен­ной в них стратегической цели.

5. Самое главное — контроль над стратегическими проектами должен быть совершенно иным, чем над оперативными программами.

Рисунок 7.5 – Двойная система управления проектами

Как видно из рисунка 7.5, в двойной системе создаются два различных центра обязанностей линейных менедже­ров.

Реализация планов осуществляется подразделениями различных типов. Оперативными планами занимаются функциональные подразделения, а проектами — так на­зываемые группы управления.

Группа управления проектами состоит из экспертов по видам деятельности и технологиям предприятия, занимающихся стратегическим развитием. В некоторых случаях специа­листы «заимствуются» из функциональных подразделе­ний, однако обычно они являются постоянными членами группы.

При работе над проектом эксперты присоединяются к соответствующей команде и работают вместе с ней. По окончании работы они возвращаются в свою группу, на постоянное рабочее место. Таким образом, организацион­ная структура управления проектами непостоянна, обыч­но люди приходят в нее на время. Такой тип предприятия получил название проектно-матричной структуры.

4. Формирование бюджета для реализации стратегии

Одной из основных задач по реализации стратегии является нахождение и использование источника финансирования еще на этапе разработки стратегии. В процессе планирования и реализации необходимо эффективно использовать ресурсы, обеспечивающие реализацию целей предприятия. Для выполнения этой задачи в процессе планирования рассчитывается бюджет предприятия на определенный период или для выполнения проекта. Расчеты бюджетов также используются для распределения средств между сферами бизнеса в портфеле.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, предназначенных для достижения целей предприятия. Бюджеты выражаются в расчетах и сметах затрат. Расчет бюджета происходит в 4 этапа.

Этапы составления бюджета:

1. Выработка целей предприятия и прогнозирование объема реализации продукции или услуг.

2. Подготовка подразделениями предприятия смет затрат по всем ресурсам – материально-техническим, финансовым, кадровым и т.д. для реализации целей на определенный период или для определенного проекта.

3. Анализ и проверка соответствия смет затрат целям предприятия или проектам. На этом этапе распределяются ресурсы внутри предприятия по функциональным подразделениям.

4. Подготовка итоговых бюджетов с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов, определение достаточности использованных ресурсов целям предприятия и утверждение бюджетов по сферам бизнеса и проектам на определенный период.

Пример расчета бюджета на год по кварталам приведен в таблице 7.1.

Таблица 7.1

I квартал		II квартал		III квартал		IV квартал		Год
Расход	Доход	Расход	Доход	Расход	Доход	Расход	Доход	Расход	Доход
1. Материалы и покупные комплектующие изделия 2. Фонд оплаты труда 3. Отчисления на социальные мероприятия 4. Работы сторонних организаций 5. Общезаводские расходы 6. Операционные расходы	1. Реализация продукции по различным сферам бизнеса 2. Реализация услуг 3. Реализация основных фондов 4. Реализация ценных бумаг