7. Управление реализацией стратегии

Выработка стратегии предприятия - не самоцель стратегического планирования. Это сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется.

Для реализации стратегии необходимо преобразовать цели в планы и организовать мониторинг по выполнению этих целей. Результатом функционирования системы стратегического планирования является сово­купность взаимосвязанных программ, планов, расчетов, которые реали­зуют стратегические установки.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления - «...закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должно быть такой же сложной, как структура управления предприятием и адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних факторов.

1. Планирование реализации стратегии

На рисунке 7.1 представлены основные составляющие стратегического плана. С помощью этой схемы рассмотрим его построение.

Как видно из рисунка 7.1, один из способов начала стратегического планирования состоит в четкой формулировке и пересмотре ближайших долгосрочных целей (1), которые предприятие ставит себе на будущее. Этой отправной точкой пользовались на ранних этапах становления стратегического планирования.

С течением времени стало очевидно, что установить реалистичные цели без понимания будущих перспектив и возможностей, определяемых бизнес- портфелем предприятия, очень трудно. Поэтому появилась и другая отправная точка – формулировку стратегии начинают с конкурентного анализа (2)а, затем, используя полученные результаты, устанавливают цели для текущего бизнес-портфеля и общие задачи по диверсификации/интернационализации. Этот подход на рисунке 7.1 показан пунктирными линиями.

Цели диверсификации/интернационализации конкретизируются после проведения портфельного анализа (3) . В ходе анализа определяется, какую долю ресурсов предприятие затратит на традиционный бизнес и диверсификацию/интернационализацию.

Далее нужно решить, какое значение при расширении портфеля будет иметь синергизм (4) и определить соответствующее ему направление развития организационной структуры предприятия.

Пункты 2, 3, 4 проводят по алгоритму принятия решения раздела 6.16.

Рисунок 7.1 - Стратегический план

Как показывает рисунок 7.1, формулирование портфельной стратегии (5) и конкурентных позиций (6) в соответствующих областях бизнеса может происходить как последовательно, так и параллельно в зависимости от относительных приоритетов, назначенных этими действиями. На предприятиях, где обеспечена будущая безопасность портфелей и применяется стратегия повышения эффективности, основное внимание уделяется стратегии улучшения портфеля с помощью диверсикации/интернационализации. С другой стороны, предприятия, ожидающие значительных изменений в своих традиционных областях бизнеса, могут решить навести у себя порядок, т.е. разобраться со сферами бизнеса перед тем, как перейти к новым видам деятельности.

Интерес к технологической стратегии (7) (которая обеспечивает работу отдела исследований и разработок с бизнес-портфелем предприятия и ее конкурентными стратегиями) и социальной стратегии (8) (ответственность предприятия за социально-политические действия в соответствующих областях бизнеса) возник относительно недавно, но значение этих направлений резко возросло.

Все четыре стратегии (портфельная, конкурентная, технологическая и социальная) предъявляют определенные требования к административной стратегии (9).

Внедрение всех стратегий действий и развитие способностей, требуемых административной стратегией, нуждаются в стратегическом бюджете (10), который в свою очередь зависит от возможностей финансирования, сформулированных в одноименной стратегии (11).

Стратегия финансирования определяет правила и средства, с помощью которых обеспечивается рост предприятия. Важным решением является разбиение потока поступающих денежных средств на дивиденды и реинвестиции. Очевидно, что на это решение влияют другие стратегии и что оно, в свою очередь, оказывает огромное воздействие на стратегию бизнеса. Таким образом, финансовая и административная стратегии и стратегия бизнеса оказывают взаимное влияние друг на друга.

Решение о синергизме и структуре, оказывающие наибольшее воздействие на товарно-рыночную стратегию, является ключевым элементом административной стратегии.

Стратегии, содержащиеся в планах и представленные на рисунке 7.1. – перед тем как превратиться в прибыли и рост, должны быть разработаны, спланированы и выполнены в определенных проектах. Более того, стратегические действия необходимо скоординировать с оперативной деятельностью.

Таким образом, стратегический план - это исходная точка для трех связанных с ним планов, которые переводят стратегические замыслы в конкретные планы их внедрения. Семейство этих планов изображено на рисунке 7.2.

Р исунок 7.2 - Семейство планов

Планы развития возможностей и бизнеса включают в себя проекты (и вспомогательные бюджеты), реализация которых может изменить внутреннюю конфигурацию предприятия, его позиции во внешней среде, повысить потенциал на получение прибыли в будущем.

Оперативный план, который часто состоит из краткосрочных планов, включает в себя программы и бюджеты, с помощью которых предприятие намеревается получить прибыль.

Необходимо отметить, что стратегическое развитие и получение прибыли в ходе оперативной деятельности – это далеко не одно и то же. Эти виды деятельности организуются, управляются и контролируются по-разному.