5.2. Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз

Ринкові можливості і загрози значною мірою визначають стратегії підприємств. Залежно від загальноекономічних умов, а також ситуації на ринку в конкретній галузі, майбутня діяльність підприємства може бути як багатообіцяючою, так і безперспективною.

На практиці під час проведення SWOT-аналізу у тій частині, яка стосується ідентифікації та аналізу зовнішніх можливостей і загроз, застосовуються прийоми ранжування та імовірності оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:

1. вибираються тільки “парні” фактори можливостей і загроз (наприклад, “зростання грошових доходів населення” – це можливість, а “зменшення грошових доходів населення” – загроза);

2. фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад,

вихід на ринок іноземних конкурентів з нижчим рівнем витрат – загроза, яка в процесі аналізу не має “парної” можливості).

Під час проведення аналізу зовнішніх факторів досить часто виникає проблема формалізації і кількісної оцінки різних економіко-соціальних категорій і явищ. Для оцінки різних зовнішніх факторів у стратегічному аналізі застосовуються різноманітні коефіцієнти, індекси, тести і т.п. Наприклад, якщо необхідно проаналізувати, який рівень нестабільності очікує на підприємство у майбутньому, можна використати тест І. Ансоффа:

1. Необхідно визначити головний ринок, який має вирішальне значення в процесі зростання підприємства і формування прибутку.

2. Використовуючи таблицю 5.1 необхідно вибрати опис у кожній з трьох

категорій, який найкраще характеризує ринок протягом останніх 5-ти років. За “шкалою нестабільності” в останньому рядку таблиці потрібно співставити кожному опису певне число (1,2,3 і т.д.).

3. Необхідно розрахувати середнє значення трьох вибраних чисел.

Таблиця 5.1

Аналіз рівня нестабільності

Фактори	Опис
Складність ринку	Національний ринок, економіка		Регіональний ринок, технологія	Глобальний (міжнародний) ринок
Повторюваність подій	Знайомі події	Екстрапо-льовані події	Дискретні знайомі події	Дискретні нові події
Майбутні зміни	Незначні зміни	Прогнозо-вані зміни	Передбачувані зміни	Частково передбачені зміни	Неперед-бачені зміни
Шкала нестабільності	1	2	3	4	5

Якщо знайдене значення більше 3,5 бала, в управлінні майбутньою діяльністю підприємства не можна покладатися на той досвід, який виправдовував себе у минулому.

По-перше, конкурентне середовище, добре знайоме на регіональному або

національному рівнях, може різко змінитися в разі виходу на глобальний (міжнародний) рівень.

По-друге, стратегія, яка приносила успіх вчора, може бути неефективною у нестабільному майбутньому середовищі.

По-третє, прогнози можливостей і загроз, які очікує підприємство, є досить ненадійними.

Наведемо ще один приклад. Як відомо, одним з головних зовнішніх факторів, що впливають на діяльність підприємства, є конкуренція. Вона може становити для підприємства як можливість, так і загрозу. Для кількісного вираження конкуренції може розраховуватися показник інтенсивності конкуренції, який формується під впливом:

• характеру розподілу ринкових часток між конкурентами;

• темпів зростання ринку;

• рентабельності ринку тощо.

Для оцінки характеру розподілу ринкових часток між конкурентами використовують індекс Герфіндаля:

2

I h = ΣHi ,

при Hi = Орі /ОР для всіх і = 1, ..., n,

де I h – індекс Герфіндаля (0< I h<1);

Hi – частка і-го підприємства у загальному обсязі реалізації продукції;

Орі – обсяг реалізації продукції і-го підприємства;

ОР – загальний обсяг реалізації продукції на ринку;

N – загальна кількість підприємств – виробників продукції.

За допомогою індексу Герфіндаля вимірюється ступінь монополізації ринку, а також рівень конкуренції. Якщо I h < 0,4, можна стверджувати, що ринок є нестабильним, а конкуренція – високою. При 0,4<Ih<0,7 інтенсивність конкуренції вважається середньою, а при Ih > 0,7 – незначною.

Під час проведення аналізу зовнішних можливостей і загроз необхідно враховувати два важливих аспекти.

По-перше, аналіз зовнішнього середовища підприємства не може бути процесом, коли аналітик механічно підставляє дані в готові моделі і отримує результати. Для однакових даних може існувати декілька імовірних сценаріїв розвитку подій у галузі. Незважаючи на те, що жодна методика проведення стратегічного аналізу не може гарантувати знаходження єдиного правильного рішення, недоцільно використовувати спрощені методи проведення стратегічного аналізу або покладатися на інтуїцію і випадкові спостереження під час прийняття рішень.

По-друге, аналіз зовнішніх можливостей і загроз повинен бути своєчасним і грунтуватися на актуальній і перевіреній інформації.

Ці дві умови вказують на необхідність творчого і оперативного підходу до проведення тієї частини SWOT-аналізу, яка стосується вивчення зовнішніх можливостей і загроз.