Тема 5. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища: swot-аналіз

5.1. Характеристика методики SWOT-аналізу.

5.2. Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз.

5.3. Аналіз сильних і слабких сторін.

Понятійний апарат SWOT-аналіз, можливості, загрози, внутрішнє середовище, зовнішнє середовище, конкурентне середовище, сильні сторони, слабкі сторони

Перелік рекомендованої літератури

2,3, 4, 6; 7; 8; 11; 21, 22, 23, 24; 25; 27; 40; 41

5.1. Характеристика методики swot-аналізу

Одним з найпопулярніших інструментів стратегічного управління, який дозволяє побудувати стратегічний баланс, і проаналізувати можливості стратегії поведінки підприємства у ринковому середовищі, є так званий SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії компанії з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно.

Назва цього методу утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів:

Strengths – сильні сторони діяльності підприємства;

Weaknesses – слабкі сторони діяльності підприємства;

Opportunities – можливості поліпшення стану підприємства;

Threats – загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху поліпшення своєї діяльності.

Перші два блоки S і W “відповідають” за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т - пов’язані з прогнозом стану підприємства на

найближчу перспективу.

Можливості і загрози навколишнього середовища представлені культурними, демографічними, соціально-економічними, правовими, технологічними, суспільними (постачальники, дистриб’ютори, замовники, працівники підприємства, конкуренти) факторами.

Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до капіталу, можливостей менеджерів, рентабельності, потужності, завантаження, вертикальної інтеграції, продуктивності, технічної компетентності, нововведень, позиції на ринку тощо.

Розуміння загроз і можливостей в навколишньому середовищі підприємства є ефективним способом розробки плану для досягнення конкурентної переваги. Отже, загрози і можливості формують оточення підприємства, яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середовища і демонстрації власних слабостей.

Оточення підприємства включає:

• інвесторів, кредиторів, банкірів (джерела капіталу);

• постачальників (джерела вихідної сировини і компонентів);

• дистриб’юторів чи замовників;

• найманих робітників (носіїв трудових ресурсів);

• конкурентів;

• правову систему, уряд, інші зацікавлені групи осіб.

Прагматична доцільність здійснення SWOT-аналізу полягає в тому, що він визначає шляхи конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємства та вказує напрямки створення його конкурентних переваг на

відповідному ринку. На основі SWOT -аналізу менеджер підприємства форму-

лює рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності.

Ситуаційний аналіз (чи “SWOT-аналіз”) здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих видів його бізнес-діяльності. Його результати використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції на відповідному ринку. Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища підприємства.

Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з яких має свою структуру. Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати труднощі, які можуть виникнути на його шляху в майбутньому, а також нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з’ясуванні загроз і можливостей в діяльності підприємства.

Методологія SWOT-аналізу передбачає виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей з подальшим встановленням ланцюгів зв’язку між ними, які є основою для формування стратегії діяльності підприємства (рис. 5.1).

Важливість	Ефективність
	Низька	Висока
Висока	Вимагає особливої уваги	Продовжувати зберігати високий рівень
Низька	Низький пріоритет	Надмірна увага малозначущим факторам

Рис. 5.1. Матриця “Важність – Ефективність”

Спочатку з урахуванням конкретної поточної ситуації складають перелік слабких і сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей.

Далі встановлюється зв’язок між ними. Для цього складається матриця SWOT, що набуває вигляду таблиці (рис. 5.2).

На перетині розділів утворюються чотири поля:

- «СІМ» (сильні сторони і можливості);

- «СІЗ» (сильні сторони і загрози);

- «СЛМ» (слабкі сторони і можливості);

• «СЛЗ» (слабкі сторони і загрози).

	Можливості: 1. 2. 3	Загрози: 1. 2. 3.
Сильні сторони: 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СІМ»	ПОЛЕ «СІЗ»
Слабкі сторони: 1. 2. 3.	ПОЛЕ «СЛМ»	ПОЛЕ «СЛЗ»

Рис. 5.2. Матриця взаємозв’язків в SWOT- аналізі

На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки підприємства на ринку. Для пар з поля “СІМ” варто розробляти стратегію щодо використання сильних сторін підприємства з метою отримання віддачі від його можливостей в зовнішньому середовищі. Для пар з поля “СЛМ” стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок отриманих можливостей спробувати здолати наявні у підприємства слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі “СІЗ”, то стратегія повинна передбачити використання сильних сторін підприємства для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі “СЛЗ”, підприємство повинне опрацювати таку стратегію, яка б дозволила йому одночасно позбутися слабостей і запобігти загрозам.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є їх урахування у стратегії ринкової поведінки.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості в матриці можливостей (рис. 5.3).

Імовірність використання можливостей	Вплив можливостей на підприємство
	Сильний	Помітний	Слабкий
Висока	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВЗ”	ПОЛЕ “ВМ”
Середня	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СЗ”	ПОЛЕ “СМ”
Низька	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НЗ”	ПОЛЕ “НМ”

.

Рис. 5.3. Матриця можливостей підприємства на ринку

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, слабкий); збоку відкладається імовірність того, що підприємство зможе скористатися з нагоди (висока, середня і низька). Отримані усередені пересічні матриці утворюють дев’ять полів можливостей, які мають різне значення для підприємства. Можливості, що попадають на поля “ВС”, “ВЗ” і “СС”, мають вагоме значення для підприємства, їх слід обов’язково використати. Можливості, що попадають на поля “СМ”, “НЗ” і “НМ”, практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на інші поля, керівництво повинне прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо підприємству вистачає ресурсів.

Схожа матриця розробляється для оцінки загроз (рис. 5.4).

Імовірність реалізації загроз	Вплив загроз на підприємство
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	“Легкі синці”
Висока	ПОЛЕ “ВР”	ПОЛЕ “ВК”	ПОЛЕ “ВВ”	ПОЛЕ “ВЛ”
Середня	ПОЛЕ “СР”	ПОЛЕ “СК”	ПОЛЕ “СВ”	ПОЛЕ “СЛ”
Низька	ПОЛЕ “НР”	ПОЛЕ “НК”	ПОЛЕ “НВ”	ПОЛЕ “НЛ”

Рис. 5.4. Матриця загроз підприємству

Ті загрози, що потрапили на поля “ВР”, “ВК” і “СР”, представляють дуже велику небезпеку для підприємства і вимагають негайного й обов’язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля “ВВ”, “СК” і “НР”, також повинні знаходитися під увагою вищого керівництва і бути усуненими в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» і «ВЛ», тут потрібен уважний і відповідний підхід до їхнього усунення.

Загрози, що опинилися на інших полях, також не повинні залишатися поза увагою керівництва підприємства, йому слід уважно відстежувати тенденції їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Що стосується конкретного змістовного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукція і діяльність з реалізації продукції на цільових ринках (ціноутворення, товарне розподілення і просування). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:

1. Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.

2. Тривалість можливості (загрози).

3. Сила можливості (загрози).

4. Небезпека можливості (загрози).

5. Ступінь впливу можливості (загрози).

Після цього можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми:

1. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія “Максі-Максі”);

2. стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія “Максі-Міні”);

3. стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія “Міні-Максі”);

4. стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі уникнення зовнішніх загроз (стратегія “Міні-Міні”).

Якщо сильні сторони фірми переважають слабкі, а ринок надає більше можливостей, ніж створює загроз, рекомендується стратегія “Максі-Максі”. У цій ситуації фірма повинна вживати активні дії для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

Стратегія “Міні - Максі” рекомендується для фірм, у яких переважають

слабкі сторони, але які мають сприятливі ринкові можливості. Фірма повинна прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня витрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

Стратегію “Максі – Міні” застосовують ті фірми, які опинилися у досить поганій ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці фірми можуть вибірково здійснювати “контратаки” – завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.

Фірми, які мають найгіршу долю, змушені застосовувати стратегію “Міні-Міні”, зміст якої – поступове згортання діяльності, перепрофілювання, реінвестування коштів в інші галузі тощо. Лише в окремих випадках фірма може ризикнути залишитися, наприклад, за допомогою об’єднання з іншою фірмою.

Розглянувши методологію SWOT- аналізу можна виділити наступні його

переваги та недоліки.

Переваги методу SWOT- аналіз:

• систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування;

• визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів;

• періодична діагностика ринку та ресурсів фірми.

Недоліки методу SWOT- аналіз:

• суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього та внутрішнього середовища;

• слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень;

• погана адаптація до середовища, що постійно змінюється.

Позитивні риси SWOT-аналізу у більшості випадків все ж таки переважують негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.