1.5. Сущность и классификация функций управления

Деятельность менеджера связана с выполнением определенных функций. Функции менеджмента представляют собой со­вокупность систематически повторяющихся действий менеджеров всех уровней, обеспечивающих процесс управления организацией. Ба­зовые функции управления можно представить в виде следующей схемы (рис. 2).

Рис. 2. Базовые функции менеджмента

Функции управления - это виды деятельности, с помощью которых, управляющая подсистема воздействует на объект управления. Функции управления подразделяются следующим образом:

• общие - присущи всем социальным системам управления: это планирование, организация, координация, мотивация и контроль;

• специальные - связаны с осуществлением миссии фирмы, они доминируют в деятельности отдельных организаций;

• частные - имеют определенную специфику и связаны с осу­ществлением непрофильной деятельности.

Общие функции управления

Планирование можно определить как начальную стадию всего про­цесса управления, данная функция является исходной для любого процесса управления. Планирование в широком понимании этого вида деятельности включает определение предназначения организации или ее миссию, формирование основных целей организации, а также разработку планов организации по основным направлениям ее деятельности.

Планирование по своему содержанию означает разработку программы действий на определенный период и путей ее выполнения. Процесс планирования предполагает поиск ответа на следующие вопросы:

- что мы имеем? (в каком состоянии находится организация, ка­кие имеются ресурсы?);

- в каком направлении необходимо двигаться? (какие задачи не­обходимо решить?);

- что будет мешать решению поставленных задач?

- какие и в каком размере потребуются дополнительные ресурсы?

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам более эффективно реагировать на изменения внешней среды. Планирование во многом обеспечивает развитие других функций.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связан­ной с состоянием планов организации и ее подразделений. Как пра­вило, выделяют три вида планирования.

1. Стратегическое, или перспективное, планирование, цель которо­го - комплексное обоснование проблем организации в процессе ее развития. На этой основе определяются показатели развития органи­зации на перспективу. Стратегические планы рассчитаны на срок от 5 до 10 и более лет.

2. Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний пе­риод. В них отражаются количественные показатели по распределению ресурсов, сведения по производству и технологическим процес­сам, капиталовложениям и источникам финансирования, потребно­стям в трудовых ресурсах и т.п.

3. Текущее планирование охватывает детальные разработки годо­вых оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущие планы состоят из календарных планов (ме­сячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизиру­ются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесроч­ными планами.

Миссия раскрывает смысл существования организации и харак­теризует ее отличительные особенности. Кроме того, миссия долж­на в той или иной степени отражать интересы следующих групп лю­дей, которые оказывают влияние на деятельность организации: соб­ственники организации (бизнеса): сотрудники; потребители про­дукта (или услуг); деловые партнеры; местное сообщество, находя­щееся в территориальной близости от организации (бизнеса); об­щество в целом как внешняя среда организации со всеми входящи­ми в нее элементами.

В итоге правильно сформированная миссия организации, во-первых, позволяет субъектам внешней среды получить информацию о том, что из себя представляет данная организация, ее устремления, философия, имидж, во-вторых, способствует единению сотрудников и созданию корпоративного духа, в-третьих, создает возможность для более действенного управления организацией, так как является базой для установления целей, с помощью которых вырабатывается страте­гия организации и осуществляется планирование ее деятельности.

Таким образом, миссия образует фундамент для установления целей организации и ее функциональных подсистем, таких, как пер­сонал, финансы, производство, технологии, маркетинг и др., каждая из которых определяет и реализует свои цели в рамках генеральной, основной цели.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится органи­зация в своей деятельности. Ключевой целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Однако без удовлетворения потребностей покупателей организация вряд ли сможет осуществлять эту цель продолжительное время, что необхо­димо для стабильного положения на потребительском рынке. По­этому другими, не менее важными целями коммерческой организа­ции являются изучение потребностей клиентов (покупателей), мак­симальное удовлетворение этих потребностей.

Установление целей предполагает прохождение следующих обя­зательных этапов:

• выявление и анализ основных тенденций окружающей среды;

• анализ состояния внутренней среды;

• установление общих для организации целей;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Количество и разнообразие целей любой организации достаточно велико, что требует комплексного, системного подхода к определе­нию их состава. Для приведения в систему целей организации можно использовать такой инструмент, как дерево целей, где цели располо­жены от вершины дерева целей (главной цели) до фундамента, где цели выступают в виде конкретных задач организации.

Организация как функция менеджмента включает главным обра­зом управленческую, исполнительную и оперативную деятельность. Для того чтобы планы, цели и задачи выполнялись, в организации необходимо сформировать управляющую и управляемую подсисте­мы, установить рациональные связи между ними, определить на­правление информационных потоков, определить режим работы со­трудников, выработать принципы организации, подготовить и вне­дрить в систему должностные инструкции на основные категории сотрудников. Важной частью этого вида деятельности является раз­работка организационной структуры управления фирмы (предпри­ятия), которой посвящена глава 5 данного учебного пособия.

Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фир­мы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответст­венности, а также возможность делегировать полномочия.

Полномочия — право менеджера использовать определенные ре­сурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотруд­ников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность — обязательство выполнить поставленные за­дачи и нести наказание за их неправильное решение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое при­нимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку. Однако на практике некоторые руководители неохотно делегируют

свои полномочия, считая, что они сделают работу лучше, либо не доверяя подчиненным, либо боясь рисковать.

Необходимость организационной деятельности обусловлена сле­дующими аспектами: во-первых, для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; во-вторых, любая совместная деятель­ность будет более эффективной, если для каждого члена любого кол­лектива определено, что он должен делать и за что он несет ответст­венность; в-третьих, важно кто контролирует его деятельность.

Ответы на эти вопросы определяют организационную роль члена любого коллектива. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности необходимо определить нормы управляемости, т.е. того количества людей, которыми эффективно может управлять руководитель.

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий нужен труд большого числа людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их дея­тельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархиче­ские уровни управления, что порождает следующие проблемы:

• возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных свя­зей и координацию деятельности различных уровней управления;

• увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой;

• увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Таким образом, возникает необходимость определить количество подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Традиционный уровень норм управляе­мости составляет от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек — на более низких.

Координация - это функция процесса управления, обеспечиваю­щая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача коорди­нации — достижение согласованности в работе всех звеньев органи­зации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные докумен­тальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимо­действие между подсистемами организации, осуществляется манев­рирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотива­ции и контроля).

Мотивация — процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществ­ление мотивации требует четкого представления о потребностях и вознаграждении.

Потребность — ощущение человеком физиологического или пси­хологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение — все, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности

имеют определенную иерархию, которая характерна для содержа­тельных теорий мотивации.

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Процветающие развитые корпорации придерживаются подхода, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы.

Контроль - это проверка выполнения поставленных задач, исхо­дящих из стратегических и тактических целей организации.

Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Он предполагает сопостав­ление намеченных целей и достигнутых результатов, а также прове­дение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Сами по себе планы и программы отражают желаемую ситуацию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в окружаю­щей среде происходят изменения, которых могло не быть в момент формирования планов или программ. Меняются законы, трансфор­мируются системы ценностей, создаются новые технологии и т.д. Для того чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, органи­зации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объ­ект управления. Такой механизм и является контролем. Существует несколько видов контроля.

Предварительный контроль должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых ма­териалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работни­ков при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств. Применительно к финансовым ресурсам предварительный контроль осуществляется главным образом при по­мощи предварительных бюджетов, о которых речь пойдет ниже.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе прове­дения работы. Его обычно проводит сам руководитель, проверяя ра­боту подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с за­данными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в хо­де работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти про­блемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за по­лученные результаты.

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Специальные и частные функции управления

Как уже отмечалось, специальные функции связаны с осуществле­нием функции организации. Они доминируют в деятельности опреде­ленных организаций. Так, миссия деревообрабатывающего предприятия - выпуск и реализация физическим и юридическим лицам в определенном ассортименте продукции и изделий из древесины и древесных материалов. Соответственно специальной функцией такого предприятия будет являться производство и сбыт продукции.

Наряду с промышленной и коммерческой функциями на промыш­ленных предприятиях осуществляются, например, такие частные функции, как маркетинг и инновации.

Маркетинг как частная функция фирмы помогает расширять по­ле деятельности предприятия и улучшать его экономические показа­тели, создавать новые рабочие места и полнее удовлетворять спрос покупателей.

Маркетинг предполагает обоснованный выбор целей и стратегии функционирования и развития предприятия (организации), обеспе­чи­вающих наиболее эффективное сочетание различных товарных групп в рамках ассортимента производимой и реализуемой продук­ции. Марке­тинг базируется на комплексном подходе к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия (организации). Маркетин­говая деятель­ность предусматривает наиболее полный учет требова­ний рыночного спроса и запросов потребителей, принятие обосно­ванных решений на основе многовариантных расчетов, изыскание наиболее выгодных кана­лов сбыта и его стимулирование.

Маркетинг как управленческая функция охватывает изучение спроса, установление верхнего предела цены товара (услуг) и рента­бельности, составление программ маркетинга по продуктам, опреде­ле­ние конечных результатов хозяйственной деятельности фирмы — вало­вых доходов, чистой прибыли, издержек обращения, оплаты тру­да, уп­латы налогов и процентов за кредит.

Инновация, являясь частной функцией управления, предполагает разработку новых товаров и услуг. Инновации - это, прежде всего, но­вые достижения в области тех­нологии и управления предприятиями.

Некоторые частные функции управления на предприятии обеспечи­вают материально-техническое снабжение, хо­зяйственное и инженерно-техническое обслуживание предприятий (организаций).

При рассмотрении деревообрабатывающей отрасли следует от­метить, что при главной цели управления производством, обычно выделяются сбытовые, регулирующие и вспомогательные функ­ции.

Сбытовые функции управления обеспечивают дости­жение главной цели предприятия (реализация миссии по доведению до потребителей и насыщение рынка деревообрабатывающей качественной продукцией для получения прибыли) путем выбора и организации каналов сбыта, выде­ления целевых сегментов рынка, изучения спроса, стимулирования сбыта и т.д.

Регулирующие функции связаны с планированием технологического процесса и контролем.

Вспомогательные функции заключаются в организации матери­аль­но-технического обеспечения и хозяйственного обслуживания всех под­разделений системы управления. Это обеспечение деревообрабатываю­щих предприятий сырьем и материалами, электроэнергией и паром, обо­рудованием, инвентарем, транспортом и др.

В целом общие, специальные и частные функции управления позво­ляют рационально организовать деятельность деревообрабатывающего предприятия.