3.5. Планирование стратегии развития предприятия

В настоящее время в сфере бизнеса стратегия понима­ется как:

• система организационно-экономических мер по до­стижению долгосрочных целей предприятия;

• генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей орга­низации и интересов работников;

• программа (стратегический план) действий, опреде­ляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

• эффективная деловая концепция по достижению кон­курентных преимуществ предприятия;

• средство (способы, методы) достижения перспектив­ных целей;

• исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия;

• постановка долгосрочных целей и выработка соот­ветствующей политики по их достижению;

• идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

• система способов управления деятельностью пред­приятия;

• совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые:

- ориентированы на будущее и на постоянные измене­ния во внешней среде и внутри предприятия;

- связаны с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального по­тенциала и непрерывно развивающихся технологий;

- имеют значительную неопределенность, так как долж­ны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

- характеризуются гибкостью, способностью к адапта­ции к изменяющимся рыночным условиям.

Следует отметить, что единой стратегии для всех пред­приятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии тоже оригинально, так как зависит от позиции предпри­ятия на рынке, его потенциала, динамики развития, пове­дения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В то же время есть опре­деленные основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса

При кардинальных переменах в деятельности предпри­ятия, например при наступлении кризисных ситуаций и угрозе банкротства, руководство должно немедленно реа­гировать на это путем изменения ее стратегии и тактики. Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой набор наиболее эффек­тивных средств стратегии и тактики для каждого конкрет­ного случая и предприятия.

Можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию.

Первая тактическая программа, получив­шая название защитной, включает проведение сберегающих мероприятий. Основой последних является сокращение всех расходов, связанных с осуществлением производства и сбыта, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при крайне неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Подобная тактика может быть эффективной только для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, но неприемлема для подавляющего большинства предприятий, так как ведет к углублению кризиса национальной экономики. В связи с этим она не приводит к финансовому благополучию пред­приятий. Защитная такти­ка предприятия ограничивается, как правило, применени­ем соответствующих оперативных мероприятий, включа­ющих устранение убытков, сокращение расходов, выявле­ние внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепле­ние дисциплины, попытки улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов), поставщиками и т.д.

Более эффективна наступательная тактика, основанная на осуществлении не столько оперативных, сколько стратеги­ческих мероприятий. В этом случае наряду с экономными (ресурсосберегающими) мероприятиями проводится изучение и завоевание новых рынков сбыта, увеличиваются расходы на совершенствование производства за счет его модернизации, обновляются основные фонды, внедряются перспективные технологии, меняется или укрепляется руководство пред­приятием, осуществляются комплексный анализ и оценка ситуации, корректируются философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются про­изводственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени ориентируется на укрепление позиций предприятия на существующих и новых сегментах рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой новой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления. В соответствии с ней разрабатываются финансовая, марке­тинговая, техническая и инвестиционная программы, позво­ляющие найти путь к достижению финансового благополу­чия предприятия.

В условиях растущего рынка у каждого предприятия по­тенциально существует ряд альтернативных стратегий (табл. 5), среди которых обычно выделяют:

• стратегию совершенствования деятельности;

• товарную экспансию — разработку новых или улуч­шение уже выпускаемых товаров;

• развитие рынка;

• диверсификацию.

Таблица 5

Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

Товары	Рынки
	существующие (освоенные)	новые
Существу­ющие	I. Стратегия совершен­ствования деятельности («того, что уже делаешь»)	II. Стратегия развития (расширение границ рынка)
Новые	III. Стратегия разработки новых товаров (товарная экспансия)	IV. Стратегия диверси­фикации

Выработанные с помощью приведенной матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития предприятия. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспек­тиве. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии пред­приятия на существующие продукты и рынки. Эту страте­гию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Предприятие стремится расширить сбыт выпускае­мых товаров на традиционных рынках путем таких марке­тинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама, интенсификация продвиже­ния товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпус­каемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эф­фективна, если организация стремится расширить свой ры­нок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых пред­ложений существующих товаров и интенсификации рекла­мы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п.

В квадранте III представлена стратегия товарной экс­пансии — совершенствования выпускаемых товаров и раз­работки новых продуктов для сложившихся и давно осво­енных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда организация имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших боль­шую популярность у потребителей. Предприятие разраба­тывает новые или модифицирует старые товары, улучшая их качество, и реализует эти товары лояльно настроенным клиентам.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Она при­меняется с целью избежать чрезмерной зависимости пред­приятия от одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация данной стратегии предпо­лагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэ­тому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием по­купателей.

Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированны­ми предприятиями.

Опыт выработки стратегий различными предприятия­ми показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную комбинацию различных стратегий, а последовательность их реализации определя­ется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Стратегию ограниченного роста применяют многие предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. При этом цели развития устанавли­ваются «от достигнутого» и корректируются на изменение условий. Поскольку положение коммерческой организации устойчиво, то, вероятно, в перспективе целесообразно при­держиваться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

Стратегия роста чаще всего применя­ется в динамично развивающихся отраслях с быстро ме­няющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Если предприятие планирует увеличение своей доли на рынке, то она может достичь цели несколькими путями: по­низить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т.п. Каждый путь открывает различные возможности.

Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для нее характерно установление целей на уровне более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии со­кращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухуд­шению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения и др. Комбинированной страте­гии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или не­сколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.

Каждая из названных стратегий представляет собой ба­зовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множест­во альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внеш­ний рост) или значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый ра­дикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, когда фирма ликвидирует или перепро­филирует свои неэффективные подразделения.