3.3. Процесс и организация планирования на предприятии

На практике планирование как важнейшая функция управления выступает в форме творческой деятельности людей по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведения планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Сам процесс планирования со­стоит из поиска, анализа, синтеза, сравнения и выбора.

В технологическом отношении планирование как процесс научной и практической деятельности, происходящей в виде последовательности взаимосвязанных действий, состоит из нескольких этапов:

- определение целей планирования - желаемого состояния предприятия и его положения на рынке;

- анализ проблем - фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;

- поиск альтернатив - выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;

- определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.;

- оценка - проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;

- оформление плана в виде единого документа.

При организации разработки плана предварительно определяют:

- объекты планирования - предприятие в целом, структурные подразделения или отдельные направления деятельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий;

- разработчиков плана - ответственные работники фирмы, специализированные функциональные службы! внешние консультанты или определенная их комбинация;

- средства планирования - калькуляторы, компьютерная техника и ее программное обеспечение;

- порядок составления планов: одновременная разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координация) частных планов и их объединение в общий проект;

- методы планирования - обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.

Основу разработки плана составляют:

• ожидаемый спрос на выпускаемые товары (услуги);

• мощность предприятия;

• ресурсные возможности;

• техническая и технологическая база;

• кадровый потенциал;

• нормы и нормативы.

При разработке планов на каждый очередной год функциональной деятельности организации факторы внешней среды рассматривают из­меняющимися в определенных, известных менеджерам пределах, что учитывается при осуществлении прогнозирования.

Циклы ежегодного планирования и уточнения планов не могут быть эффективными и результативными для организации, если они не вязаны со стратегическими планами организации.

Стратегическое планирование и стратегические планы отличаются от ежегодных тем, что если в годичных планах основную роль играет исходное состояние, то при стратегическом планировании весь про­цесс следует начинать с формулирования того желаемого «образа» (плана) организации (vision), которого целесообразно и необходимо достичь.

При стратегическом планировании необходимо учитывать воз­можность значительных и различных изменений во внешней среде. Следовательно, внешняя среда должна обязательно, отдельно и специ­ально анализироваться специалистами организации. Возникает необ­ходимость учесть, что и как должно изменяться во внутренних факто­рах, чтобы организация была в состоянии реализовать свои стратеги­ческие планы. Требуется не просто реагировать на возможные изменения в рыночных условиях, а стремиться упреждать негативное воздействие событий. Необходимо учитывать и потребность в ново­введениях. Все вышеперечисленное должно согласовываться с той «миссией» организации, которую она реализует и собирается реализовывать на рынке производимых ею товаров и/или услуг. Естественно и то, что vision представляет собой определенное качественное описание желаемого состояния, которое очень сложно или порой невозможно охарактеризовать для будущего в количественных характеристиках (значениях).

В тех случаях, когда речь идет о миссии, как правило, принято по­нимать всю ту основную деятельность организации, ради которой она создавалась (целевая функция организации).

Анализ основных блоков процессов оперативного и стратегиче­ского планирования показывает не простое увеличение их числа и ус­ложнение самого процесса планирования, но и изменение акцентов с внутренних факторов на внешнюю среду. Факторы внешней среды неуправляемы менеджерами, отличаются большей сложностью, чем внутренние факторы, разной степенью подвижности и значительной степенью неопределенности. Подобное усложнение факторов требует обоснованного прогноза и выбора результативной стратегии в существующей на рынке конкурентной среде. В процессе ежегодного планирования уточняют избранные стратегии для долго­временных планов и стремятся привести стратегические планы во все большее соответствие с реальным воздействием факторов внешней среды. Очевидно, что чем большая производительность разрабатывае­мых в организации планов, тем значительнее роль факторов внешней среды и степень зависимости от них предстоящей деятельности орга­низации. В силу того что полнота и достоверность необходимой для планирования информации с увеличением сроков планирования уменьшается, уровень детализации и количественных показателей в планах увеличивается для самых ближайших и краткосрочных планов.

Организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На малых предприятиях обычно нет глубокого разделения управленческих функций и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства. На крупных и средних предприятиях стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого.

Опыт менеджмента свидетельствует о том, что процессы планиро­вания целесообразно формализовать по алгоритмам и содержанию ра­боты в каждом шаге каждого алгоритма. Так, процессу планирования желательно предпослать некоторую последовательность шагов предва­рительной работы.

Вслед за предварительной подготовкой и собственно процессом пла­нирования и осуществляется разработка оперативного плана, ежемесяч­ные и еженедельные уточнения плановых показателей в зависимости от происходящих изменений во внешней среде и внутренних факторов в ор­ганизации.

Анализ деятельности менеджеров по планированию показывает, что в организации должны использоваться формализованные методи­ки разработки планов, а менеджерам всех иерархических уровней и специфических областей деятельности (линейные, штабные и функ­циональные) следует активно использовать эту методику в своей прак­тической работе по планированию. Кроме того, наличие в организации единой методики позволяет менеджерам всех иерархических уров­ней активно и продуктивно участвовать в процессе планирования без дополнительной специальной подготовки по мере их карьерного роста в организации. Естественно, что в методике должны учитываться спе­цифика области бизнес-деятельности, размер организации, характер взаимосвязи с клиентами и партнерами и другие особенности в дея­тельности организации.

Наибольшие трудности в работе менеджеров по планированию деятельности организации связаны с необходимостью систематически уточнять и корректировать краткосрочные (тактические планы: еже месячные, сезонные, ежеквартальные) планы (система планов сроком до одного года).

Таким образом, процесс планирования производственной деятельности включает в себя разработку целей и задач предприятия или организации, составление планов, разработку программ, определение необходимых ресурсов и тех затрат, которые предприятие понесет в процессе их достижения, а также доведение составленных планов до их непосредственных исполнителей.