Стадии развития конфликтов

Конфликт в рамках организации ведет себя как и любой другой. Поначалу он внешне скрыт и протекает в основном на психологическом уровне. Но, как известно, шила в мешке не утаишь, поэтому довольно скоро появляются первые признаки неблагополучия. К ним относится увеличение числа неявок на работу, времени отсутствия на рабочем месте, безразличие к своим обязанностям, использование любого официального способа уклонения от дела, рост пьянства, наркомании, нарушение трудового ритма и пр.

Руководители далеко не всегда чувствуют приближение конфликта, даже если умом понимают его неизбежность. Поэтому, когда он возникает, из-за нехватки времени они часто принимают поверхностные решения, действуют на авось, а то попросту бездействуют. Это приводит лишь к усилению напряженности в коллективе, распространению будоражащих слухов, ослаблению дисциплины, наконец, к забастовкам и пр.

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смыслах. В узком – это непосредственное столкновение сторон. В широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, где столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Такая ситуация может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им «по наследству», как, например, известная «кровная месть».

Инцидент представляет собой вторую фазу конфликта. Он представляет собой событие или действие одной из сторон, затрагивающие интересы другой. Такое событие или действие может быть целенаправленно спровоцированным, или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств. Инцидент дает толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в разных видах конфликтного поведения. Последнее имеет цель помешать противоположной стороне реализовать свои интересы.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между сторонами. Здесь происходит их открытое противоборство, которое может проявиться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие над оппонентом, оскорбляющие действия.

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами. Поэтому перемирие вовсе не означает завершение конфликта.

Последнее, то есть полное окончание конфликта по любым причинам, составляет содержание его четвертой фазы. Конфликт может закончиться:

• разрешением противоречий;

• перемирием;

• тупиком.

Объективный конфликт завершается прекращением существования объекта, как следствие его ликвидации (самоликвидации), так и потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Объект конфликта может быть также оставлен у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит, противостояние затягивается. Тогда начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому трансформация в них крайне нежелательна. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями:

• разъединением участников (что может мешать решению текущих производственных задач);

• их полной психологической перестройкой (как считают специалисты, она редко бывает успешной);

• изменением рангов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из участников, прежде занимавший одинаковую со всеми должность, станет руководителем);

• перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на свих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом не исчезнет.

В зависимости от конкретной ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестройки; найден «козел отпущения» – один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, запугав тем самым остальных.

Причины конфликта и его последствия

Элементами конфликтной ситуации являются ее участники. Главными из них являются противостоящие друг другу стороны, или оппоненты (на практике они не всегда сразу «выкристаллизовываются»). Каждая сторона обладает определенной силой, статусом, материальными и информационными ресурсами.

Остальные участники могут выступать в роли подстрекателей, пособников, организаторов. Подстрекатель – это лицо, подталкивающее стороны к противоборству. Пособник содействует им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера). Организатор планирует конфликт, но не обязательно участвует в столкновении.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который чаще всего бывает неделим, либо вообще, либо «по справедливости». Им обычно бывает дефицитный ресурс, которым единолично стремятся завладеть. Такие ситуации можно наблюдать даже в дворовой песочнице, когда дети начинают возню из-за единственного ведерка или совочка.

Несовпадение взглядов сторон на объект образует предмет конфликтной ситуации. Его пример хорошо иллюстрирует известная притча о том, как две хозяйки не могли поделить некий плод, и каждая требовала его себе полностью, потому что половины ей было мало. Но на самом деле одной нужна была только кожура, чтобы положить в пирог, а другой только мякоть, чтобы сделать стакан сока. Так что на самом деле почва для столкновения отсутствовала, и предметом его стало взаимное непонимание.

Такого рода конфликтная ситуация является субъективной, в отличие от объективной, когда для столкновения все же имеются основания.

Субъективные ситуации по природе всегда эмоциональны и часто бывают следствием психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и тоже мнение, конфликтная ситуация оказывается еще и беспредметной.

Со временем конфликтная ситуация может:

• исчезнуть (если перестает существовать сам объект, породивший ее);

• сохраниться в прежнем состоянии;

• трансформироваться в другую;

• обостриться под воздействием инцидента, то есть события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновению сторон.

Управление конфликтом

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении был как можно быстрее преодолен. Этого можно достичь:

• силами самих сторон, которые могут действовать на свой страх и риск;

• по взаимному согласованию либо совместно, либо при активном вмешательстве руководителя.

Обобщенная классификация возможных форм поведения участников конфликта разработана К. Томасом и Р. Килменном (1972 г.):

1. Обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют одинаковую силу или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, используя стратегию ухода от конфликта. Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основания и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубиться.

2. Если в предмете конфликта более сильная сторона не заинтересована, она может придерживаться стратегии приспособления, оставаясь без выигрыша, но не в проигрыше. Тогда другой стороне легко получить то, что для нее важнее. Такой подход часто применяется в тупиковых ситуациях. Он ослабляет канал стратегии и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

3. В случае, когда сильнее оказывается заинтересованная сторона, у нее возникает соблазн решить конфликт силой в свою пользу. В результате более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем в последствии закончится. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого и для организации в целом быть не может.

4. Если сила сторон одинакова и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся выгоды и потери. Такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Но она не позволяет найти оптимального решения, так как сама проблема сохраняется, однако помогает сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести вместо того, чтобы все потерять.

5. Идеальной является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает бывших врагов в партнеров. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а устраняется. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

6. Конфликты, будучи пущенными на самотек, разрастаются, и руководителям приходится брать дело их преодоления в свои руки. Для этого можно использовать стратегию предупреждения и разрешения. Причем последняя в зависимости от ситуации реализуется с помощью принуждения или убеждения.

Стратегия предупреждения конфликта сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера:

• улучшению условий труда;

• более справедливому распределению ресурсов и вознаграждению;

• изменению структуры организации, методов управления ею;

• контролю за соблюдением правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и начать переговоры с целью найти приемлемое решение, которое исключает чье-то поражение.

Реализуя эту стратегию руководитель:

• овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться на основе конфликта желаемых целей;

• определяет причины его возникновения, границы и позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят на самом деле);

• выявляет общее во взглядах, если они в целом не совместимы, и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения. При необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.

Для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.

Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить.