Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

манипулирования ими. Он буквально не знал, что делать, когда у него появилась команда, нацеленная на работу, понимавшая цели и готовая всем вместе учиться на ходу».

Наши традиционные представления о лидерах — особых людях, задающих направление, принимающих ключевые решения и воодушевляющих подчиненных, — укоренены в индивидуалистическом и бессистемном восприятии мира. Лидеры, особенно на Западе, — это герои, «выступающие вперед» в дни испытаний и кризисов. Это образ капитана кавалерийского отряда, который ведет своих людей, чтобы спасти форт, осажденный кровожадными индейцами. Такого рода мифы ставят в центр коллективного разума краткосрочные события и харизматических героев, а не системные силы и коллективное обучение. В основе традиционного представления о лидере лежит предположение, что люди бессильны, что они не видят будущего и не способны изменить настоящее, и единственными спасителями оказываются столь редкие «великие люди».

В обучающихся организациях новое представление о лидерстве фокусируется на более тонких и важных задачах. Там лидеры являются конструкторами, служителями и учителями. На них лежит ответственность за строительство организации, работники которой постоянно наращивают свою способность понимать сложные явления, уточняют детали в картине желаемого будущего и совершенствуют общие для всех интеллектуальные модели. Иными словами, они прежде всего отвечают за обучение.

Это представление жизненно. Когда все сказано и сделано, обучающаяся организация останется всего лишь «красивой идеей», образом притягательного, но очень далекого будущего, если только люди сами не примутся за строительство такой организации. Первый акт лидерства и заключается в том, чтобы поднять людей на это, воодушевить их образом обучающейся организации. Если этого не случится, обучающие дисциплины так и останутся набором методов и инструментов, которые пригодны для разрешения проблем, но не для создания чего-то действительно нового.

ЛИДЕР КАК КОНСТРУКТОР ОРГАНИЗАЦИИ

Вообразите себя «лидером» океанского лайнера, каковым и является ваша организация. В чем состоит ваша роль?

Я многократно задавал этот вопрос группам руководителей. Чаще всего, и это понятно, отвечали — «быть капитаном». Другие говорили — «штурманом, задающим курс». Еще один ответ — «кормчим, рулевым, который выдерживает заданное направление», или «механиком, который поддерживает работу двигателя», или «третьим помощником капитана, который следит, чтобы все были преданы своему делу и совместно в нем участвовали». Это все законные представления о лидерстве, но есть еще одна роль, которая охватывает все, хотя о ней редко ктонибудь вспоминает.

Все пренебрегают ролью конструктора корабля. Но ведь от него зависит больше, чем от кого-либо другого. Что толку быть капитаном и командовать: «право на борт тридцать градусов», если руль устроен так, что он слушается только приказа «лево руля», или если нужно шесть часов, чтобы вывернуть вправо на тридцать градусов? Нет смысла быть лидером в плохо сконструированной организации. Разве не любопытно, что когда менеджеры думают о роли лидера, лишь очень немногие вспоминают о конструкторе корабля?

Хотя сегодня не популярна роль лидера как конструктора, это очень древний образ. Перефразируя Лао-Цзы, можно сказать, что плох тот вождь, которого люди презирают. Хорош тот, которого славят. Но великий вождь тот, при котором люди говорят: «Мы сделали это сами».

Эта мысль Лао-Цзы позволяет понять, почему конструкторами пренебрегают, — их роль малозаметна, потому что они действуют за сценой. То, что мы видим сегодня, — это результат работы, проделанной в далеком прошлом, а плоды сегодняшнего труда проявятся в далеком будущем. Того, кто стремится быть лидером просто из желания властвовать или ради славы, или ради того, чтобы «быть в центре событий», мало чем может привлечь тихая работа по конструированию. Нельзя сказать, чтобы такой тип лидерства не бывал вознагражден. Глубокое удовлетворение дает наделение людей полномочиями и сознание принадлежности к организации, способной приносить нужные людям результаты. Для такого рода лидеров эта награда ценнее, чем власть и хвала, которые достаются руководителям традиционного типа.

Возьмем для примера роль системного мышления в работе лидера. Джоанна, президент нового быстро растущего подразделения, осознает наличие структуры «пределы роста», которая способна подорвать продолжение роста: по мере увеличения числа менеджеров в ее подразделении разнообразие стилей управле-

ния будет возрастать, и это подорвет согласованность в понимании целей и ценностей, а именно такая согласованность и была источником успеха. «Ограничивающим фактором» оказывается способность коллектива ассимилировать новых менеджеров. Вместо того чтобы ждать, когда проблема созреет, Джоанна организует процесс отбора и самооценки, который позволяет новым менеджерам понять действующую систему целей и ценностей и определить совместимость с ней собственного стиля. Поэтому Джоанна отводит значительную часть своего рабочего времени на работу с новыми менеджерами. Результатом оказывается продолжение роста. С точки зрения обычного представления о лидере как о герое, это не лидерство. Кризиса нет и в помине. Более того, нет даже проблемы, которую удалось решить. «Проблема» несовпадения целей и ценностей просто не возникает. Сама возможность такой проблемы была устранена, так сказать, в зародыше. Вот это и есть настоящий конструктивизм! Это и есть хороший дизайн!

Как видно из этой истории, дизайнерские функции лидера предполагают разработку политики, стратегии и «системы». Но не только. Мало толку в том, чтобы разрабатывать политику и стратегию, которые нельзя реализовать, потому что никто не видит в них ни смысла, ни логики. Чтобы оценить новую роль лидера как конструктора, вернемся к истории самолета DC-3.

Для реализации проекта DC-3 нужно было свести воедино все пять сопутствующих технологий. В конструкции двигателя, к примеру, следовало учесть особенности винта с переменным шагом, закрылок, убирающегося шасси, а также прочностные характеристики цельнометаллического фюзеляжа. Конструкция крыльев и фюзеляжа, соответственно, отражала понимание возможностей нового двигателя. Соединение всех технических решений в едином аппарате требовало значительных усилий.

Работа конструктора заключается в том, чтобы сделать что-то работоспособное. «Никто не скажет, что автомобиль хорошо сконструирован, — говорит Эд Саймон из компании Herman Miller, — если при наличии наилучшей коробки передач, превосходных кресел и отличного двигателя им трудно управлять на скользкой дороге. Задача конструктора в том, чтобы разнородные узлы работали как единое целое».

Задача лидера обучающейся организации также заключается в соединении разнородного. Собирая материалы для этой главы, я взял интервью у трех лидеров, которые несколько лет активно участвовали в исследовательской программе

МТИ: у Эда Саймона, Билла О'Брайана и Рэя Статы. Каждый в качестве критически важной функции руководителя выделил организационное проектирование, которое всеми воспринималось как задача соединения разнородного. «Новое описание функций лидера, — полагает Стата, — включит разработку структуры организации и ее политики. Для этого важно видеть компанию как систему, узлы которой связаны и между собой, и с внешним миром, и уметь добиться того, чтобы разные части организации были связаны между собой наилучшим образом». А вот как об этом говорит Саймон: «Нам нужно новое поколение строителей организаций. Но для этого необходимо сначала устранить глубинное непонимание того, в чем заключается разработка и создание организации. Это не просто новая компоновка организационной структуры. Организацию следует создавать на основе понимания взаимозависимостей, имея перед собой длительную перспективу. Большая часть изменений в структуре организации — это просто латание дыр и реакция на возникшие проблемы. Настоящий конструктор всегда пытается понять логику функционирования целого механизма».

Так же как конструкторам DC-3 пришлось найти способ свести воедино пять технических решений, лидер обучающейся организации должен соединить картину будущего, ценности и задачи, системное мышление и интеллектуальные модели, иными словами, все обучающие дисциплины. Именно взаимодополняемость дисциплин способна обеспечить прорыв в сторону обучения. Каждая из дисциплин критически важна, и каждая заслуживает развития. Лидерам следует предотвращать соскальзывание в «наезженную колею» доверия к какой-либо одной из них, поскольку в изоляции возможности каждой ограничены. Вот почему организация, воодушевленная стремлением к определенному будущему, может привыкнуть к «опьянению целью», а вера в системное мышление как ответ на все жизненные проблемы послужит причиной непрерывного снижения ценности результатов системного анализа.

Это не означает, что все дисциплины следует развивать одновременно. Каждая важна, но имеет значение последовательность внедрения и взаимодействие между дисциплинами. Какие развивать первыми? Как знание одной области может помочь овладению другой? Каким образом поддерживать движение во всех направлениях, не впадая в самоудовлетворенность по поводу частных достижений? Вот на какого рода конструкционные вопросы должен отвечать лидер.

Большинство лидеров, с которыми мне случилось работать, согласны в том, что первая задача — это разработка картины будущего, ценностей организации и ее задач, или миссии. «Легко впасть в ошибку, если считать конструированием организации составление диаграмм, на которых прямоугольники соединены стрелками, — говорит Билл О'Брайан. — Первейшая задача архитектора организации заключается в разработке руководящих идей — целей, задач и основных ценностей, которые будут направлять деятельность всех ее служащих и работников». «Конструирование организации как единого целого, — говорит Стата, — включает учет таких неосязаемых тонкостей, которые связывают ее воедино».

Общая картина будущего важна на начальных этапах конструирования, поскольку она задает долговременную ориентацию и делает обязательным обучение. То же самое с системным мышлением, потому что менеджеры по природе своей прагматичны, а значит, нуждаются в образе «реальной действительности», а также в картине будущего, к которому они смогут продвигаться. Некоторое понимание интеллектуальных моделей и методов выявления глубинных гипотез также важно на ранних этапах. Освоение таких концептуальных инструментов, как системное мышление, без параллельного освоения того, как — индивидуально или в группе — работать с интеллектуальными моделями, часто оказывается делом бесплодным. Менеджеры склонны полагать, что их задача — «раскручивание системы», а не выявление непоследовательности собственного мышления.

Личное совершенствование зачастую стоит вводить позже, потому что менеджеры вполне оправданно не доверяют «раздуванию» этой дисциплины. В любой организации, поощряющей личное совершенствование, важна свобода индивидуального выбора. Здесь, как мы уже говорили, важнее всего личный пример руководителей в смысле преданности истине и достижения отдаленных целей.

Все это в лучшем случае самые общие рекомендации. Искусство руководить предполагает своевременный выбор адекватных стратегий. Для многих организаций, к примеру, характерна выраженная ориентация на сотрудничество, и это особенно благоприятно для группового обучения и внедрения общего видения. Но в тех же самых организациях у людей случаются трудности с системным мышлением, которое может идти вразрез с принятыми интеллектуальными моделями и политикой управления. В разных производственных подразделениях больших организаций обучающие дисциплины будут развиваться в разных комбинациях. В таких организациях лидерство действует на всех уровнях, начиная от

локальных руководителей, которые обеспечивают решение текущих проблем, до ведущих, которые занимаются общими проблемами и организуют обучающий процесс в рамках всей организации.

Пока что не ясны даже критерии отбора первоочередных дисциплин. Следует ли начинать с «самых легких», т.е. с таких, к которым люди в наибольшей степени готовы и освоению которых менее всего сопротивляются? По моему опыту, людям легче осваивать новые дисциплины, если они могут связать их с решением важных проблем и организации, и личного обучения. Но что делать в случае сопротивления? Настаивать или отложить до подходящего момента?

Вцелом, я противник принуждения. Полезнее найти источники сопротивления. Это либо ощущение ненужности, либо страх неудачи (типа «этому я никогда не научусь», но ведь все мы когда-то были школьниками), либо кажущаяся угроза теперешнему положению сотрудника. Лучших результатов добиваются руководители, которые видят в себе дизайнеров, а не крестоносцев. Провал большинства самых благонамеренных проектов освоения новых знаний и умений происходит потому, что их инициаторы забывают о главном правиле: легче всего осваивается то, что кажется важным и полезным обучающемуся, а не тому, кто составляет программу обучения.

Всущности, задача руководителя — это такая разработка обучающих процессов, чтобы люди могли продуктивно справляться с возникающими проблемами и овладевать новыми знаниями и умениями. Для самых опытных менеджеров это новое поле деятельности, поскольку они стали высшими руководителями благодаря умению принимать решения и устранять проблемы, а не наставлять, натаскивать и помогать в учении. Но, как говорит Эд Саймон, это не причина, чтобы обращаться в бегство: «Мы еще многого не знаем из того, что потребуется для создания обучающихся организаций, но одно вполне ясно — это новые задачи, и, чтобы их решать, нужно полностью отбросить все представления о том, что мы должны делать в качестве менеджеров».

ЛИДЕР КАК СЛУЖИТЕЛЬ

Интервью, взятые мною при подготовке этой главы, привели меня к поразительному открытию. Я беседовал с руководителями трех очень разных компаний — традиционного предприятия сферы обслуживания, традиционной промышленной компании и высокотехнологичной фирмы. При всех различиях между

этими людьми каждый черпает вдохновение из одного и того же источника. Каждый переживал чувство своего предназначения, на котором и сформировалась своего рода «модель становления». Она придала уникальное значение их личным притязаниям и надеждам, связанным с компанией. Для О'Брайана это идея «восхождения». Для Эда Саймона — «творческая жизнь». Для Рэя Статы — «единство слова и дела».

Я понял это как-то вечером, провозившись весь день с магнитофонными записями и распечатками интервью. Я вдруг увидел, что эти люди не просто «рассказывают байки», т.е. делятся накопленной мудростью или пытаются чему-то учить. У каждого была личная история — объяснение того, почему они делают то, что делают, и как требуемое ими развитие их компаний становится частью чегото большего. Позднее, размышляя об одаренных лидерах, с которыми мне довелось встретиться, я осознал, что у каждого была такая «модель становления». В то же время многие вполне компетентные руководители были лидерами совсем иного толка, и просто потому, что у них отсутствовала «история собственного становления».

Такая история одновременно и очень личная, и универсальная. Она придает смысл работе. Это облагораживает усилия, но поддерживает то общее смирение, которое не позволяет слишком всерьез воспринимать собственные успехи и неудачи. Это придает целям и картинам будущего необычайно глубокий смысл, так что личные цели и притязания такого человека обращаются в своего рода вехи долгого путешествия. Но самое важное то, что «модель становления» оказывается источником способности быть лидером. Благодаря этой модели задачи организации, ее право на существование попадают в контекст представления о том, «откуда мы пришли, куда свой путь вершим», где «мы» соотносится уже не с организацией, а с человечеством в целом. И в этом смысле вполне естественно, что они видят свои организации как инструменты изменения и обучения общества в целом. Такова власть «модели становления». Она является единым источником идей, придающим смысл всем аспектам работы лидера.

Благодаря наличию «модели становления» и чувству собственной предназначенности или судьбы у лидера возникает уникальное отношение к собственному видению будущего. Он становится служителем собственной цели или видения.

Чтобы лучше оценить функцию лидера как «служителя» обучающейся организации, стоит прислушаться к тому, как такие люди рассказывают о собственном чувстве предназначения. Ниже я привожу выдержки из интервью.

Билл О'Брайан,

президент и генеральный директор корпорации

Hanover Insurance

Вопрос: Билл, откуда в среде менеджеров такое давление в пользу всяких изменений? Это что, результат острой конкуренции?

Ответ: Нет. Думаю, здесь есть что-то помимо конкуренции.

Наши традиционные организации рассчитаны на удовлетворение первых трех уровней потребностей человека по Маслоу1: еда, крыша над головой, чувство принадлежности к какому-либо сообществу. Гражданам современного индустриального общества сегодня легко удовлетворить эти потребности, а значит, наши организации не реализуют дополнительные возможности использовать верность и преданность делу. Брожение будет продолжаться, пока организации не начнут обращаться к потребностям более высокого уровня — в самоуважении и самореализации.

У себя в Hanover мы над этим бьемся уже почти двадцать лет. Мы пытаемся найти руководящие принципы, конструкцию и инструменты, с помощью которых можно было бы построить организацию, более отвечающую человеческой природе.

Вопрос: Что вас привело к «обучающимся организациям»?

Ответ: Сначала нас это совсем не интересовало. Мы стремились выявить и устранить болезни, характерные для иерархических организаций, делающие их несовместимыми с высшими потребностями человека.

И все это, как и в других организациях, строилось на некоторых представлениях о человеческой природе. Если вы считаете, что человеку больше всего нужно, чтобы его оставили в покое, и что коалиции возникают только в борьбе за

1 А. Маслоу — американский психолог, автор теории потребностей, мотивирующих по-

ведение. — Примеч. ред.

власть, вы попадаете в политизированный мир. Если вы считаете, подобно многим, что, попав на самый верх, главное — там удержаться, вы оказались в бюрократическом мире. А если вы верите, как верим и мы, что в каждом человеке таятся громадные нереализованные возможности, которые можно было бы использовать намного продуктивнее, значит, вы пытаетесь построить мир, ориентированный на определенные ценности и направляемый стремлением к лучшему будущему.

Я полагаю, что человеку свойственна страсть учиться. Так что если вы создаете организацию, более соответствующую природе

человека, это и будет обучающаяся организация. Начав с чего-то иного, мы пришли именно к ней.

Вопрос: Почему вы думаете, что пришло время создавать организации, более отвечающие природе человека?

Ответ: Лично я считаю, что это связано с эволюцией сознания. Природа человека такова, что он должен постоянно восходить ко все большему осознанию своего места в мире, при этом мы повсюду видим общества, погрязшие в эгоизме, алчности и устрашающей недальновидности. В современном обществе именно бизнес способен предложить людям возможности жить иначе. Бизнес обладает гигантским потенциалом для решения множества общественных проблем. Но здесь нужно не морализировать, а показать путь на собственном примере. Мы должны продемонстрировать, как использовать наивысшие способности наших людей, и только тогда наше стремление построить лучший мир получит некоторый смысл.

Эд Саймон,

президент корпорации Herman Miller

Вопрос: Как связаны между собой ваш интерес к организационному обучению и изменения, которые считаете желательными для вашей корпорации?

Ответ: Я считаю, что нам необходимо видение будущего. Тогда наш идеал, наша пристань будет впереди. Мне кажется, что организация должна научиться тому, как принимать изменения и стремиться к ним.

Традиционные организации изменяются в ответ на внешние события. Причина этого в том, что такие организации целиком ориентированы на внешний мир, на сложившееся положение вещей, а значит, на прошлое. Иногда они ориен-

тируются на собственных конкурентов. Для них изменение означает смену ориентиров, потому и возникает сопротивление переменам.

Мы хотим ориентироваться на созданный нами образ будущего, а не на прошлое и не на наших конкурентов. Наше стремление к переменам исходит изнутри, и это все меняет.

Вопрос: Почему все большее число организаций, не имеющих собственного идеала будущего, стремятся научиться создавать то, что они желают?

Ответ: Я считаю, что люди стремятся жить в более творческом стиле. Но большинство людей не осознает, до какой степени традиционные организации ориентированы на подавление инициативы и способности принимать риск. Обучение — это процесс постоянного экспериментирования. А экспериментировать — значит рисковать. Вопреки тому, что принято говорить, бизнес в Америке стремится устранить риск из повседневных операций. Даже когда корпорация отказывается от бюрократически-иерархической структуры, она создает децентрализованные центры бизнеса, где менеджеры по два года остаются на одном посту. Понятно, что каждый из них мечтает о продвижении, и они способны рискнуть только при очень высокой вероятности быстрого успеха, т.е. до истечения срока полномочий.

Вопрос: Если нам следует отчасти отказаться от той безопасности, которую дают традиционные организации, не значит ли это, что обучающаяся организация пребывает в состоянии постоянной перетряски?

Ответ: Мы должны найти новое равновесие. Открытость для изменений не означает отказа от основных ценностей и от соблюдения порядка. Нужно найти равновесие между нашими стремлениями к неизменности и к творчеству. Нужно учиться тому, как быть самим собой, но при этом отказываться от прежних способов делать дело. Думаю, что наша преданность творчеству в организационном построении и в исследованиях кое-чему научила нашу корпорацию. Теперь нам предстоит научиться тому, как быть творческим в бизнесе в целом. Для этого нужна новая парадигма, новая модель того, как работает организация, постоянно чему-то учащаяся и порождающая изменения.