Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

Генри о рынке и клиентах разошлись. Сивер считал, что успех требует конкурентной ценовой политики, разумеется, при достойном качестве продукции. Генри был с этим согласен, но подчеркивал роль высококачественного обслуживания, которое могло бы привлечь клиентов. Он считал, что стоит вложить деньги в обучение дилеров. Если обучить их основам дизайна и умению устранять всякого рода проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, то компания может только выиграть. Сивер не отрицал разумность этих идей, но не хотел увеличивать расходы на поддержку дилеров, поскольку не верил, что это позволит существенно повысить объем сбыта. «В нашем деле люди рассчитывают на приличное обслуживание, — говорил он, — но они не станут платить за это дополнительные деньги».

Утверждения Сивера были не голословны. Люди из службы сбыта, например, любили пожаловаться по возвращении от клиентов, что очень трудно заключить сделку, не предоставляя дополнительных скидок. Типичным рефреном стало: «Наши конкуренты сбивают цены, как сумасшедшие, и если мы не сумеем держаться на уровне или даже превзойти их, нам конец». Генри приходилось признать, что клиенты крайне редко жалуются на качество обслуживания или просят о дополнительных услугах. Даже когда Генри пытался заинтересовать их дополнительными услугами, он получал в ответ: «Звучит прекрасно, но было бы лучше скинуть еще 5%. Ведь мы предлагаем вам большой заказ, а?». Он был единственным в руководстве, кто всерьез принимал идею повышения качества услуг, но и ему случалось в ней усомниться.

Впрочем, Генри продолжал верить, что можно так повысить качество обслуживания, что это даст им преимущество над конкурентами. Чтобы разрешить спор, эти двое договорились поэкспериментировать с альтернативными стратегиями в микромире, разработанном на основе общего понимания значимых переменных. Иными словами, было учтено различие между большими заказами (клиент строит новый магазин или склад) и малыми (обновление существующего оборудования), время между большими заказами, оценка клиентами качества конструкций и производства, влияние цен на поступление заказов и объем текущих расходов на поддержку дилеров. К затее присоединились Джим Кортланд и Тони Джейнс — вице-президенты по сбыту и по поставкам.

Эта четверка разбилась на две команды. Сивер и Генри играли за руководство корпорации, т.е. решали, сколько истратить на поддержку дилеров. Кортланд и Джейнс играли за службу сбыта, т.е. принимали решения о величине ски-

док на очередной квартал, чтобы достичь плановых показателей сбыта. Оба вида решений, как и в реальной жизни, принимались раздельно. Была, впрочем, и общая цель: максимальная прибыль компании в предстоящие пять лет.

В начале игровой ситуации предполагались небольшой спад на рынке и сокращение заказов. Кортланд и Джейнс ответили ростом скидок, чтобы удержать долю рынка. Долю рынка удалось сохранить, но прибыльность упала, из-за чего Сиверу и Генри пришлось сократить расходы на поддержку дилеров. В первый год им удалось совместными усилиями сохранить позиции на рынке при небольшом сокращении прибыльности.

Благополучие оказалось недолгим. В следующие два года Кортланду и Джейнсу пришлось постепенно наращивать процент скидок. Для компенсации падающей прибыли Сивер и Генри все больше урезали расходы на дилеров. К концу третьего года величина скидок выросла на 25%, а прибыль снизилась на 20% относительно исходного уровня. Долю рынка удалось сохранить, но большого удовлетворения никто из участников не чувствовал.

Потом они обсудили результаты. Кортланд и Джейнс утверждали, что игровое моделирование подтвердило их предположение, что главное — конкурентные цены. «У меня все время было ощущение, — говорил Кортланд, — что чем дальше, тем больших скидок потребуют клиенты. Когда мы в последний год отказались от увеличения скидок, заказы начали резко сокращаться, и намного быстрее, чем при попытке урезать скидки в начале игры». Сивер сделал вывод, что эксперимент только подтвердил его предположение, что скидки важнее, чем качество обслуживания: когда он и Генри увеличивали на короткий срок расходы на поддержку дилеров, это почти не влияло на объем заказов, а когда они сильно урезали эти расходы, это также не оказывало почти никакого влияния. Но его расстроила перспектива общего снижения прибыльности, тем более, что именно это и происходило в их бизнесе в последние годы.

Джон Генри был спокойным и вдумчивым человеком, и он предложил провести еще один эксперимент: «Давайте-ка посмотрим, что случится, если вместо наращивания скидок мы увеличим расходы на дилеров и откажемся от снижения цен. Мы ведь ничего не теряем. Это только игра». Остальным эта затея показалась бессмысленной, но не было причин и отказаться от участия.

Сначала все опасения подтвердились. Заказы резко сократились. Прибыль сжалась еще сильнее, потому что одновременно увеличились расходы на дилеров.

К концу второго года объем заказов все еще был на 5%, а прибыль на 12% ниже, чем вначале игры. Кортланд и Джейнс постоянно просили разрешение на предоставление скидок. Генри отвечал, что падение заказов прекратилось и что следует сохранять спокойствие. На третий год начался перелом. Начал расти объем заказов и прибыли. Игра продолжалась. К пятому году и заказы, и прибыльность оказались куда выше исходного уровня. Наша четверка игроков была удивлена, но настроена весьма скептически.

Когда они еще раз проанализировали обе игры, то обнаружили, что в структуру модели встроен усиливающий процесс обратной связи, положительно действовавший на исходные параметры. В первой игре они снижали цены, что вело к снижению прибыли, к последующему сокращению инвестиций и качества обслуживания. В ответ клиенты начинали нервничать и раздражаться, что подталкивало к дальнейшему снижению цен. Попытки вернуть клиентов в середине игры с помощью повышения качества обслуживания не внушали клиентам доверия, поскольку они уже привыкли к плохому качеству. Это понуждало компанию к очередному снижению цен, и весь цикл повторялся заново.

Во второй игре все развивалось в противоположном направлении. Поскольку главным допущением второй игры было, что качество имеет цену, они расходовали деньги на поддержку дилеров, и качество услуг постепенно выросло. В краткосрочной перспективе это не принесло никаких результатов, потому что клиентам требовалось время, чтобы поверить, что качество действительно повысилось. Выгоды этой политики проявились с задержкой на два-четыре года, потому что именно с такой периодичностью крупные клиенты проводят серьезное обновление оборудования. До этого никто не придавал значения периодичности обновления оборудования.

Анализ показал, что правы были и Генри, и Сивер. Сивер не ошибался, утверждая, что качество услуг значит меньше, чем цены. В краткосрочной перспективе это верно, особенно если учесть, что их конкуренты предлагают самые незначительные дополнительные услуги (вроде устранения пересортицы в поставляемых заказах), да и то с неохотой. Поэтому клиенты не рассчитывают на получение услуг и не просят об этом. Если производитель предлагает какие-то новые услуги, клиенты — и это объяснимо — реагируют скептически. Но и Генри был по-своему прав. В соответствии с использованной ими моделью качество услуг может стать инструментом конкуренции6. Важно понять, что клиенты сначала

должны ознакомиться с преимуществами лучшего обслуживания, а только потом они смогут их оценить. Это означает, что любая стратегия, ориентированная на качество услуг, должна быть долговременной.

Игра открыла поразительные особенности того, как взаимодействуют друг с другом группы менеджеров в Meadowlands. В первой игре, еще до одобрения альтернативной стратегии Генри, обе команды действовали сплоченно и принимали решения в хорошо освоенном стиле. Команда корпорации (Сивер и Генри) работала в полной изоляции от менеджеров службы сбыта (Кортланд и Джейнс). Обе команды гнули каждая свою линию и стали почти врагами. «Если бы не вы, мы зарабатывали бы деньги», «Вы, парни, просто даром все отдаете!» — говорили Сивер и Генри, когда Кортланд и Джейнс увеличивали скидки, чтобы поддержать объем продаж (а именно так оценивают усилия службы сбыта в Meadowlands). После короткой попытки договориться Кортланд заявлял: «Сделаем, как у нас тут принято: вы делайте по-своему, а мы пойдем своим путем». Чуть позже Сивер, в ответ на попытку Кортланда и Джейнса еще раз увеличить скидки, вопил: «Не смейте этого делать!».

Когда группа потом перечитывала стенограмму диалогов, все нашли, что текст очень смешной. Отсмеявшись, Генри предложил простое объяснение: «Вот почему мы продаем торговое оборудование». Размышляя над стенограммой, группа выделила несколько тем, характерных для мешавшего взаимодействовать стиля работы менеджеров в Meadowlands.

9Действуй так, как если бы твой участок работы был самым важным.

9Взваливай ответственность за отрицательные (в твоем понимании) результаты политики на других.

9Защищай собственные взгляды и не вникай в рассуждения — собственные или коллег.

Этот микромир не только помог разобраться в перспективах разных стратегических решений, но и выявил потребность в умениях учиться — поодиночке и в группе. Группа осознала, что их способ взаимодействовать мешал им разрешать важные деловые вопросы, как это было в случае несогласия между Сивером и Генри. Пока они действовали традиционно, то оставались слепцами.

Микромир 3 Выявление неиспользуемого рычага: ухудшение

качества в сфере услуг

Описанные выше микромиры использовались в рамках одно-двухдневных совещаний руководства, чтобы уточнить неявные гипотезы и подтолкнуть к переосмыслению важных вопросов. Но это только абрис «игровых площадок будущего», на которые менеджерские команды будут регулярно возвращаться. Там им предстоит разрабатывать стратегию, обсуждать возникающие критические вопросы, непрерывно расширять свое понимание бизнеса и продолжать обучение. Нижеследующая ситуация позаимствована нами из постоянно действующего исследовательского проекта, осуществляемого компанией Hanover Insurance, нацеленного на создание «обучающей лаборатории». Это постоянный элемент работы менеджеров в Hanover Insurance. Обучающая лаборатория иллюстрирует тот вариант углубленного изучения и проверки идей, который, к сожалению, полностью отсутствует в современных организациях, но может быть реализован с помощью микромиров.

Вопросы, исследуемые в обучающей лаборатории Hanover, не сводятся к страхованию. Урегулированию отношений по страховым спорам свойственны общие закономерности, проявляющиеся в самых разных видах услуг — от банковского дела до срочной доставки заказов, от больниц и университетов до отелей. Повсюду проявляются системные силы, работающие против сохранения высокого качества. Очень легко считать, что ты работаешь хорошо, когда на деле это вовсе не так. Легко начать «управлять в целом», а закончить хроническими «недоработками» — перегруженными служащими и недовольными клиентами. Совсем не сложно поддерживать небольшую прибыль и не иметь никаких возможностей для существенного повышения качества услуг и роста доходов. Иными словами, во всех этих сервисных организациях легко потерять рычаг для достижения реального успеха.

Обучающая лаборатория

Менеджеры приходят в обучающую лабораторию ради получения более системного понимания издержек и качества, т.е. вопросов, наиболее важных для самих страховщиков и для их клиентов. Расходы на страхование выросли до кри-

тических отметок. Во многих штатах врачи отказываются от практики, потому что не в силах оплачивать страхование от ошибок при лечении. Для многих американских фирм расходы на страхование рабочих стали важнейшим фактором конкурентоспособности. В начале 1990-х годов детройтские автомобильные компании тратили на эти цели до 20% расходов на оплату труда, тогда как их японские конкуренты — только 8%. Многие фирмы больше не в состоянии позволить себе страхование от многих рисков, таких как ликвидация токсичных отходов, а потому вынуждены обращаться к самострахованию. В конце 1980-х годов начал назревать общенациональный протест против роста цен на страхование автомобилей. А началось все с референдума в Калифорнии, потребовавшего установить потолок для стоимости страховок независимо от прибылей страховых компаний.

В ответ на рост критики страховщики обвинили в удорожании страховок буквально всех вокруг — от алчных адвокатов и устаревшего государственного регулирования до падения общественной морали и «общества сутяжников». В ответ на давление «внешних сил» они усилили лоббирование, наняли дополнительных юристов и начали сокращать расходы. При этом почти никто не задумался над тем, каким образом их собственное поведение могло стать источником кризиса. Но чуть ниже мы покажем, что, даже стремясь к собственной выгоде, можно добиться роста издержек и снижения качества — и все это без малейшего участия внешних сил.

Вообразите, что вы являетесь менеджером бюро по разбору претензий, что рядом сидит ваш партнер, менеджер другого такого же бюро, а перед вами экран компьютера, на котором высвечена ситуация «игры улаживания претензий». Идет второй день трехдневного курса обучения в штаб-квартире страховой компании. Вчера вы обменивались опасениями и заботами с 15 другими менеджерами. Трудно найти нужных людей (текучесть персонала в таких бюро — от 30 до 50% в год), трудно справляться с лавиной претензий, постоянная дилемма — как повысить качество, но при этом сохранить контроль над расходами. Был также разговор о том, как вы себе представляете будущее своего бюро и компании в целом. К концу первого дня вы занимались освоением системного мышления, и теперь вы владеете базовыми понятиями и представляете себе, как все это может повлиять на вашу повседневную деятельность. Но сегодня, когда вы впервые оказались перед экраном компьютера, схематически изображающим типичное бюро по разбору претензий, вы вдруг осознаете, что вы еще не чувствуете все это нутром. Эк-

ран перед вами не делает ситуацию более легкой, он выглядит как приборная доска в кабине реактивного самолета.

Ознакомиться с дисплеем было несложно — в конце концов, весь жаргон знаком по родному бюро, — и это оказалось очень кстати, потому что в 3-м месяце разразился кризис. Число новых претензий без предупреждения подскочило на 20%. Число неразобранных претензий угрожающе выросло. Штат вашего бюро укомплектован не полностью, вы не в силах совладать с этим потоком, и начинают сыпаться жалобы от клиентов, которым надоело ждать разбора их претензий. К счастью, вы и ваш партнер, Розабет Хародд из бюро в Шенектади, пережили немало реальных кризисов такого рода и реагируете быстро. Вы поднимаете плановый показатель производительности, что, в сущности, означает: «Прошу каждого служащего ежемесячно разбирать на 15 случаев больше, чем обычно. Это временно». Кроме того, вы наняли на работу еще нескольких человек. Теперь вы ждете. Совершенно естественно, к 8-му или 9-му месяцу ваша политика срабатывает. Наступает 10-й месяц, и очередь неразобранных претензий вернулась к нормальному уровню. Новых претензий поступает много, но число жалоб от клиентов снизилось, так что вы и Розабет можете расслабиться в своих креслах.

«Похоже, мы сейчас в полном порядке, — говорите вы. — Этот кризис мы выдержали. Проблемы позади».

В этот момент за вашей спиной останавливается Боб Бергин, старший менеджер по разбору претензий и один из руководителей курсов. Он смотрит на экран вашего компьютера и спрашивает: «Вы заметили, что у вас средняя величина

выплат по страховке почти на 10% выше, чем девять месяцев назад?» (иными словами, в среднем вы выплачиваете по каждой претензии почти 2500 дол., тогда как прежде вы выплачивали 2240 дол.).

«Да, конечно, — уверенно отвечаете вы. — Мы это видели. Но сейчас кризис позади, и наши люди уделят больше времени расследованию каждой претензии в переговорах о величине страховых выплат. Качество вырастет, а средняя сумма выплат опять упадет».

С точки зрения клиентов, в улаживании претензий высокое качество услуг не сводится к высоким суммам страховых выплат. Даже получивший лишку клиент чувствует себя неудовлетворенным. Возьмите последствия автомобильной аварии. Служащий бюро спрашивает вас: «В какую сумму вы оцениваете ущерб для своего автомобиля?» Вы отвечаете: «3000 дол.». Служащий говорит: «Отлично, вы получите чек по почте». Вы кладете трубку телефона и тут же ощущаете сожаление — нужно было просить больше. Ведь с вами даже не торговались. «Качественное удовлетворение претензий» отличается тем, что клиента обслуживают быстро и внимательно.

Бергин кажется удовлетворенным. Он уходит, но когда через несколько «месяцев» он подходит опять, сумма страховых выплат не снизилась ни на грош. «Нам это не нравится, — говорите вы, — но похоже, что мы здесь мало что можем сделать».

«Что ж, — говорит Бергин, — вернемся-ка назад и посмотрим, что порождает эти проблемы». Он наклоняется к клавиатуре и вызывает на экран диаграмму ваших достижений.

К собственному изумлению вы обнаруживаете, что сумма страховых выплат быстро росла в первые несколько месяцев и ни разу существенно не снижалась. Вы и Розабет изначально установили плановую величину страховых выплат («SettleSize» на экране компьютера) в 2000 дол., но удержаться на этом уровне вам ни разу не удалось. Ни в одном месяце.

«Я не согласен, — говорите вы. — На какое-то время качество, конечно, упало. Это всегда случается во время кризиса — наши люди были жутко перегружены. Но теперь нагрузка снизилась». Да, но тогда у них была возможность использовать дополнительное время — повысить качество и снизить величину страховых выплат. Однако качество не выросло даже после того, как нагрузка снизилась до нормального уровня. А с чего было ему расти? Неожиданно вы и Ро-

забет осознаете, что нагрузка упала до нормального уровня именно за счет снижения качества! Подчиняясь вашему требованию повысить производительность, служащие теперь тратят на расследование и переговоры о величине выплат в среднем на 7% меньше времени, чем первоначально. Вы провозгласили свой целью совершенство, но остальные ваши решения поощряли посредственное качество. Стремясь ликвидировать очередь неразобранных и неудовлетворенных претензий, ваши люди сделали то единственное, что они могли сделать, — они тратили на каждую претензию меньше времени. Кризис миновал, но пониженное качество стало нормой. В конце концов, вновь нанятые служащие (текучесть персонала, если помните, 50%) никогда и не видели работы по другим нормам. В сущности, за уменьшение очереди неразобранных заявок и за снижение нагрузки вы заплатили сокращением времени на разбор средней претензии и повышением средней суммы страховых выплат.

Почему вы сами не увидели этого? Отчасти потому, что ваше внимание было занято другим — завалом неразобранных претензий. Эти статистические показатели легко измерять и сравнивать, и их чаще всего используют для оценки успеха бюро по разбору претензий. Они измеряют эффективность работы, а поскольку в каждом бюро известны данные по другим участкам, идет острая борьба за уровень «производственных показателей» (очередь неразобранных претензий, претензии, улаженные за месяц, время на ожидание в очереди на разбор претензий). Вы и Розабет могли бы сказать: «Мы наймем и подготовим дополнительных служащих, вернем качество к нормальному уровню, и не так уж важно, что очередь неразобранных претензий вырастет на несколько месяцев. Потом мы вернемся к норме». Но ни одному из вас это просто не пришло в голову.

В этот момент Бергин и другой руководитель курсов, Джераддин Пруско, опять собирают всю группу вокруг стола. Выясняется, что большинство менеджеров получили те же результаты, что и вы с Розабет. Поскольку все прошли испытание моделью, группа начинает единодушно говорить о невысоком качестве, т.е. о том, что никогда не удалось бы обсудить спокойно, если бы все участники игры не создали себе одни и те же проблемы, приняв ошибочные решения.

Некоторые менеджеры начинают говорить о слишком жестком бюджете, о том, что это мешает нанимать и готовить достаточное число новых работников. И вдруг все участники осознают: если бы мы не завышали суммы страховых выплат, у нас были бы деньги для развития наших бюро!

В этот момент Розабет заявляет: «С учетом того, что мы узнали вчера, мне кажется, что здесь проявляется структура "перекладывание проблемы". Не уверена, что смогу ее нарисовать, но посмотрите на симптомы. Нам не хватает времени, и сделать надо намного больше, чем мы в состоянии. Кардинальным решением было бы увеличить количество подготовленных служащих. Но мы "маскируем" стресс за счет того, что просим наших людей работать побыстрее, на что они отвечают снижением качества и более быстрым улаживанием претензий, так что проблема нехватки времени исчезает».

Логику ее рассуждений подхватывает другой менеджер. «Но сумма страховых выплат растет, — говорит он, — и мы можем либо закрыть на это глаза, либо свалить на внешние факторы, вроде урагана или холодной зимы. Рост суммы страховых выплат ведет к росту издержек и большему давлению в пользу их контроля, а это означает только одно — контролировать расходы на оплату служащих. В результате наша пропускная способность падает, возникает еше более сильный кризис, еще большая нехватка времени и — дальнейшее падение качества». Обсудив эти идеи, группа рисует следующую диаграмму подмены проблем.

Вы начинаете понимать, что проблема не сводится к политике отдельной компании. Ее источником является своеобразный изъян отраслевого сознания: непонимание того, что людей постоянно и катастрофически не хватает. «Я провел