Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

кровяное давление, частота пульса, насыщенность крови кислородом, физическое равновесие и др.

Многие теоретики использовали метафору «организации как организма», чтобы подчеркнуть принципиальную неорганичность традиционной авторитарной иерархии6. Идея локализации управления заключается в том, что на местах принимаются мириады решений, непрерывно реагирующих на происходящие изменения ради поддержания здоровья и условий для стабильности и роста.

При создании органичной системы управления бесценна роль обучения и всех соответствующих дисциплин. Сущность дисциплины общего видения, к примеру, заключается в гармонизации индивидуальных и общих перспектив жизни. Если просто навязать местным подразделениям единую для всей организации перспективу и цели, мы получим простое согласие, но никак не обязательства и ответственность. Но если имеет место процесс развития и конкретизации образа будущего, тогда возникнет постоянное взаимно обогащающее взаимодействие между целями всей организации и целями местных подразделений. Сочетание миссии, видения и ценностей создает общность, связывающую тысячи служащих организации идеей общей судьбы. Одной из главных задач руководителей как в центре, так и на местах является развитие этой общности и идеи общей судьбы. О Джеймсе Берке из Johnson & Johnson писали: «Его сила в том, что он... постоянно

ина всех уровнях вовлечен в процесс формулирования и выявления приоритетных этических ценностей корпорации».

Мы уже говорили о том, как велико значение управления интеллектуальными моделями для управления децентрализованной организацией.

Royal Dutch/Shell является одной из самых децентрализованных среди крупных мировых корпораций — более сотни составляющих ее компаний управляются в значительной степени автономно. Корпорация развила свою концепцию

ипрактику «обучающего планирования» и метод интеллектуальных моделей именно потому, что нужно было, не подрывая основ автономии, как-то координировать деятельность этой разветвленной сети нефтедобывающих компаний и помогать им. «Стратегии вытекают из нашего представления о мире, — говорит Пьер Вак, бывший плановик корпорации Shell. — Когда мир изменяется, менеджерам нужно какое-то общее понимание нового мира. Иначе децентрализованные стратегические решения приведут к анархии в управлении».

Равным образом важны дисциплины группового обучения и личного совершенствования. Навыки группового обучения полезны как на уровне местных управленческих команд, так и во взаимодействии между ними и руководством корпорации, которое также представляет собой «команду», хотя обычно и неформальную. На обоих уровнях важны способности гармонично сочетать диалог и дискуссию, а также умение ослаблять или устранять защитные реакции. Личное совершенствование жизненно необходимо, потому что локализация управления предъявляет огромный спрос на ресурсы лидерства. Менеджеры на местах должны быть не только грамотными управленцами, но и настоящими лидерами.

Наконец, при отсутствии системного мышления решения на местном уровне могут оказаться чрезмерно близорукими и недальновидными. Причина этого в том, что на местном уровне часто недостает кругозора для понимания того, как местные решения могут отразиться на организации в целом.

Существует системный архетип, впервые выявленный экологом Гареттом Хардином и названный «The Tragedy of the Commons», который особенно важен для политики локализации управления. Он описывает ситуации, в которых то, что хорошо для каждой части сообщества, плохо для целого. Этот архетип полезен при решении проблем, возникающих, когда решения, явно логичные на местном уровне, оказываются совершенно нелогичными для системы в целом.

Например, в Сахеле, в Африке к югу от Сахары, прежде были плодородные пастбища. В середине XX века там жили около ста тысяч скотоводов и более полумиллиона голов скота (зебу). Сегодня это пустыня с остатками скудной растительности. Оставшиеся здесь люди влачат жалкое существование. Над ними висит постоянная угроза засухи и голода.

Причиной трагедии Сахеля стал постепенный рост численности населения и скота между 1920 и 1970 годами. Необычно обильные дожди и помощь международных организаций, которые финансировали бурение глубоких водяных скважин, стали причиной ускорения этого роста в период между 1955 и 1965 годами. Каждый скотовод в этих местах был заинтересован в росте поголовья своих зебу, поскольку это обеспечивало не только экономическое положение, но и социальный статус.

Проблемы отсутствовали до тех пор, пока пастбища могли прокормить все более многочисленный скот. Но уже в начале 1960-х нагрузка на пастбища стала чрезмерной. Оскудение пастбищ сопровождалось ростом нагрузки на них, что

способствовало их дальнейшему вырождению. Опустынивание ускорялось и под воздействием ветровой эрозии. Положение все ухудшалось, а в 1960-е и 1970-е годы случилось несколько засушливых лет. К началу 1970-х от 50 до 80% скота пало от бескормицы, а большая часть населения Сахеля впала в нищету.

Схожая «трагедия общих ресурсов» имеет место по всему миру, примером чему служат океанские рыбные промыслы, сельскохозяйственные земли в развивающихся странах, дождевые леса Бразилии, кислотные дожди и парниковый эффект. Когда-то на пастбищах вокруг Бостона паслось столько овец, что просто не было видно травы. Во всех этих ситуациях логика местной выгоды стала причиной общего несчастья. Хардин первым создал схему для описания ситуации, возникающей при наличии двух условий: (1) есть группа людей, совместно использующих некий ресурс (сообщество); и (2) индивидуальные решения на местах обеспечивают краткосрочную выгоду от эксплуатации этого внешне бесплатного ресурса, но действительные издержки становятся видны только со временем.

Диаграмма этого архетипа выглядит следующим образом:

Каждый отдельный человек (здесь «А» и «В») думает только о собственных потребностях, а не о потребностях всех тех, кто эксплуатирует некий ресурс. В краткосрочной перспективе своекорыстная деятельность оказывается выгодной и обеспечивает успех, который стимулирует ее усиление (две петли

усиливающей обратной связи вверху и внизу диаграммы). Скотоводы разводят скот, их богатство растет и поощряет к дальнейшему расширению стад. Но индивидуальные усилия добиться личного успеха (на диаграмме показаны петли усиливающей обратной связи только для двух людей, а в реальности их могут быть сотни и тысячи) складываются в совокупную деятельность, обладающую собственными закономерностями. Со временем (задержка может составить несколько лет) доход от индивидуальной деятельности (прибыль на одну голову скота) начинает падать, и то же самое происходит с выгодами для каждого отдельного человека. Когда они начинают понимать, что все вместе совершили ошибку, общее дело спасать уже поздно, а с ним и всех его участников. Мало, чтобы отдельный человек увидел проблему; с ней не справиться, пока большинство тех, кто принимает решения, не начнут вместе действовать на общее благо.

Не нужно думать, что «трагедия общих ресурсов» имеет отношение только к экологическим катастрофам. Это часто происходит с компаниями, пошедшими на децентрализацию управления. Такое, к примеру, возможно, когда несколько автономных подразделений располагают общей для всех группой поддержки — исследовательские структуры, подразделение сбыта или секретариат. Каждого руководителя подразделения беспокоит то, что его доля в получении услуг от этого общего для всех подразделения окажется недостаточной. Поэтому один из руководителей отдает распоряжение своим служащим, чтобы на большей части запросов об услугах стояла пометка «вне очереди» или «крайне важно». Другие подразделения видят, что происходит, и берут на вооружение ту же стратегию. Вскоре все обращения имеют поддержку «крайне важно», что обесценивает этот гриф. Либо, что еще хуже, обслуживающее подразделение всерьез воспринимает все указания на срочность и изо всех сил пытается удовлетворить все запросы. В итоге возникает перегрузка, и качество их работы быстро падает, так что вскоре уже никто в их услугах не нуждается.

У корпораций много видов общих истощимых ресурсов: финансовый капитал, производственные мощности, технологии, репутация, хорошие отношения с поставщиками и потребителями, компетентность и добросовестность персонала и т.п. В децентрализованных компаниях филиалы активно конкурируют за каждый из них.

Ситуации, называемые «трагедией общих ресурсов», особенно коварны, когда в краткосрочной перспективе связь между индивидуальными действиями и

коллективными последствиями слаба, но делается выраженной в долгосрочной перспективе. В таких ситуациях обычно нет понимания того, что есть «общий» ограниченный ресурс. Местные менеджеры считают, что они действуют сами по себе и никак не могут повлиять на будущее — свое и других подразделений.

«Общие ресурсы» могут быть совсем малозаметными, как, например, время и внимание клиентов. «Наша долговременная и почти фанатичная приверженность децентрализации, — покаялся недавно один генеральный директор, — привела к тому, что разные подразделения, продукция которых дополняет друг друга, начали конкурировать за время и внимание клиентов. У нас действуют мощные силы, препятствующие системному пониманию ситуации, и царит принцип «все за одного», но он не уравновешивается столь же полезным лозунгом «один за всех».

Эд Саймон, президент компании Herman Miller, утверждает, что премиальные в сочетании с требованием о прибыльности местных отделений часто ведут к сужению временного горизонта и усиливают эксплуатацию «общих ресурсов». («Ресурсом» может быть репутация компании, ее финансовое здоровье или трудовой дух.)

«Чисто внешне, — говорит Саймон, — дробление предприятия должно сопровождаться усилением местной инициативы и готовности рисковать. Но на деле происходит как раз обратное. Автономность мелких подразделений ведет к умножению числа менеджеров, имеющих совсем уже краткосрочную ориентацию, которых текущая прибыль заботит больше всего на свете. Причина проста. Эти энергичные руководители подразделений отчитываются только за общий уровень прибыли, за квартальные и годовые финансовые результаты и надеются пробыть в своем кресле от двух до четырех лет. В результате все они ориентированы на быстрые и краткосрочные результаты. Мы всегда знаем, когда у нас покупают мебель сильно децентрализованные компании. Они практически всегда ищут самую дешевую. Их решения продиктованы только ценовыми соображениями, потому что в краткосрочной перспективе именно цена закупок определяет величину балансовой прибыли».

Два вопроса помогают опознавать наличие в организации структуры «трагедия общих ресурсов»: (1) каковы сегодняшние и возможные в будущем «общие ресурсы», которые могут быть истощены в силу чрезмерной предприимчивости менеджеров на местах; и (2) каковы последствия их истощения?

Если «трагедия общих ресурсов» выявлена, организации остается решить — кто будет ими управлять! Есть две общих возможности. Во-первых, можно создать должность менеджера «общих ресурсов» — и тогда один человек или группа будут корректировать действия самоуправляемых подразделений, создающих угрозу его исчерпания. Среди самых ценных общих ресурсов организации — трудовой дух, умения и сплоченность персонала. Менеджер по управлению человеческим потенциалом может взаимодействовать с руководством всех автономных подразделений ради оптимального использования этого ресурса. Точно так же системно ориентированный менеджер по сбыту способен представлять интересы клиентов для всей организации. Но управление общими ресурсами может оказаться деятельностью неблагодарной и даже вредной, если у персонала в целом нет понимания того, почему они являются общими и почему их исчерпание опасно для всех.

Второй подход к управлению ими заключается в создании системы сигнализации, которая бы предупреждала местных руководителей, что эти ресурсы под угрозой, и, может быть, как-то вознаграждала внимание к своим сигналам и наказывала за пренебрежение ими. Второй подход возлагает на местных руководителей бремя самоограничения. Если бы, например, недовольство клиентов потерей времени от общения с каждым автономным подразделением в отдельности было бы немедленно доведено до сведения менеджеров этих подразделений, им пришлось бы либо ограничить свое общение с клиентами, либо координировать усилия со смежными подразделениями. То же самое и в случае недовольства поставщика манерой какого-либо подразделения делать заказы — об этом недовольстве немедленно узнали бы во всей организации.

Билл Гор, основатель компании W. L. Gore and Associates, производящей разные виды синтетической пряжи, чтобы привлечь внимание своих служащих к принципу «общих ресурсов», использовал метафору, которую он называл закон «ватерлинии». Он поощрял всякого рода эксперименты и рискованные решения, но при этом подчеркивал, что каждый обязан помнить о «ватерлинии». «Если ваша ошибка пришлась выше нее, судно не потонет. Но если вы пытаетесь сделать

что-то такое, что в случае неудачи создаст пробоину ниже ватерлинии, это угроза для всех и каждого». На риск получения подобных пробоин, пускающих корабль ко дну, т.е. создающих опасность исчерпания «общих ресурсов», можно идти только после подробных консультаций с представителями всех заинтересованных сторон.

По моему опыту, местным управляющим иногда трудно дается осознание проблем их исчерпаемости — в силу многообразия взаимосвязей в большой корпорации. Поэтому ответственность за выявление важных «общих ресурсов» и за установление порядка управления ими должна принадлежать центральному руководству. Такая ответственность становится элементом новой роли центрального руководства в децентрализованной корпорации, и суть ее — в ответственности за способность организации к усвоению опыта.

НОВАЯ РОЛЬ ЦЕНТРАЛЬНОГО РУКОВОДСТВА

Для завершения процесса децентрализации необходимо уяснить новую роль центрального руководства корпорации. Что остается на долю

старших менеджеров, когда все большая доля ответственности за рост и функционирование производственных подразделений переходит в руки местных менеджеров? Выше уже отмечено, что одним из элементов новой ответственности является управление для блага организации, «управление идеями», пониманием ключевых ценностей и задач, постоянная разработка картины общего будущего. Но есть и другие элементы, о которых мы еще не говорили.

По словам Эда Саймона, «первое важное открытие при создании обучающейся организации заключается в том, что у администраторов появляются новые заботы и обязанности. Часть времени приходится посвящать "новой работе", хотя мы даже не знаем точно, что это такое. Но мы знаем, что она как-то связана с новым поколением "организационной архитектуры"». Этому высказыванию вторит процитированное выше наблюдение Билла О'Брайана из Hanover Insurance о том, что «управление, организация и контроль» уступают место «новой догме, выдвигающей на первое место видение, ценности и интеллектуальные модели».

Я полагаю, что главным в новой роли будет менеджер как исследователь и разработчик. Что же он будет исследовать? Организацию как систему и действующие на нее внешние и внутренние силы. А что он будет разрабатывать? Обу-

чающие процессы, которые помогут всем другим менеджерам в организации понять эти тенденции и силы.

Иллюстрацией служат микромиры, один из самых важных новых инструментов, используемых для ускорения обучения и овладения интеллектуальными моделями. Это модели реальных деловых ситуаций, позволяющие командам менеджеров проводить эксперименты, которые было бы трудно или невозможно осуществить в реальности. (Подробно об этом см. главу 17.) Данный метод начинается с изучения системных структур, порождающих определенные ситуации и проблемы в бизнесе, а затем конструируется обучающий процесс для менеджеров, которые ежедневно на практике сталкиваются с этими ситуациями и проблемами. В обучающихся организациях будущего изучение и разработка микромиров будет главной задачей центрального аппарата управления.

Во многих отношениях роль «менеджера как исследователя» уже стала реальностью. Например, в компаниях, которые серьезно относятся к полному контролю качества, местные менеджеры совместно с рабочими ведут работу по постоянному анализу и совершенствованию производственных процессов.

Это не означает, что менеджеры из центрального аппарата больше не участвуют в принятии решений. Напротив, они активно участвуют в принятии важнейших решений, и зачастую совместно с местными менеджерами. Но разработка обучающих процессов — это уникальная роль, которая просто не может быть никому передоверена. Ее нельзя поручить менеджерам на местах, поскольку они целиком погружены в управление производством и к тому же не обладают достаточной широтой перспектив, чтобы видеть главные, долговременные тенденции и силы, влияющие на развитие бизнеса. (Подробнее см. главу 18.) Если ответственность за эту работу не возложить на руководство компании, она либо вовсе не будет сделана, либо будет выполнена не на должном уровне. Пока лишь немногие из руководителей осознают свою ответственность за выполнение данной функции, и это говорит о том, что обучающиеся организации — еще очень большая редкость.

ПРОЩЕНИЕ

Локализация управления предполагает, что местные менеджеры принимают на себя многие риски. Значит, нужно уметь прощать тех, кто потерпел неудачу. По-настоящему «простить» означает одновременно и «забыть» (forgive и forget — примеч. перев.). Порой организации «прощают», т.е. не увольняют того,

кто совершил ошибку, но угроза наказания навсегда остается висеть над ним. Настоящее прощение включает «примирение», восстановление отношений, испорченных в результате ошибки.

Джеймс Берке рассказывает, как в первые месяцы своей работы в компании Johnson & Johnson в качестве руководителя подразделения разработки новой продукции он получил урок настоящей способности прощать. Как-то его вызвали в офис генерального директора, Роберта Вуда Джонсона. Одна из первых идей Берке, производство детской мази для грудных компрессов, к тому моменту провалилась. Когда он вошел в кабинет Джонсона, тот его с порога спросил: «Это из-за вас мы потеряли столько денег?». Берке кивнул. Генеральный продолжил: «Что ж, хочу вас поздравить. Если вы делаете ошибки, значит вы принимаете решения и рискуете. А если вы не будете рисковать, компания перестанет расти».

Есть еще легенда о командире японского авиалайнера Кохеи Асохе, который в 1968 г. приземлил свой реактивный DC-8 за две с половиной мили до взлетно-посадочной полосы, прямо в воды залива Сан-Франциско. Приземление прошло очень гладко, и, по счастью, в этом месте залива глубина не превышает 10 футов, т.е. примерно 3 метра. Команда сохраняла полное спокойствие, 96 пассажиров были очень организованно выгружены на спасательные плоты и доставлены на берег. Даже лайнер не сильно пострадал.

Сразу после этого началось расследование инцидента Национальным бюро по безопасности полетов. Командира первым вызвали давать показания. Руководитель комиссии потребовал дать объяснения и, скорее всего, предполагал услышать какие-нибудь оправдания или ссылку на объективные трудности. «Капитан Асох, будьте любезны, объясните нам, как это вы умудрились посадить свой реактивный DC-8 в заливе за две с половиной мили до посадочной полосы, да еше прямехонько по курсу на полосу?» Ответ командира не попал в протокол, но зато остался в фольклоре гражданской авиации: «Как говорят у вас в Америке, я просто облажался (fuck up)». Командир взял на себя полную ответственность за ошибку. Его команда, связанная японским поведенческим этикетом, который запрещает критиковать старшего по званию, молча сидела и слушала. Поскольку дальше исследовать было нечего, комиссия завершила работу в рекордно короткий срок и отпустила экипаж в Японию, предполагая, что там командира спишут из авиации.

Но командира в Японии простили. Его пропустили через ряд комиссий, в том числе через медицинскую, и разрешили летать. Этим он и занимался до выхода на пенсию в конце 1980-х годов.

Обучающиеся организации склонны прощать своих людей, потому что, как говорит Джон Роллваген, генеральный директор компании Cray Research, «совершить ошибку — это само по себе хорошее наказание».