Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

только единичные случаи перехода к долговременным целям и ориентациям. Я начал подозревать, что причина нашей неудачи не в отсутствии убедительных аргументов. По-видимому, одни рациональные аргументы не в силах убедить человека в необходимости долговременных подходов. Долговременная ориентация возникает не в силу ее полезности, а потому, что люди так захотели.

Долговременная ориентация всегда есть отражение великих целей. Средневековые соборы строились столетиями, и мало кому из строителей удавалось увидеть готовые результаты своего труда. Японцы уподобляют создание большой организации выращиванию дерева — нужно от двадцати пяти до пятидесяти лет. Родители хлопочут о формировании у своего ребенка ценностей и установок, которые послужат ему, взрослому, лет через двадцать. Во всех этих случаях люди работают ради целей, которые могут быть реализованы только в отдаленном будущем.

Стратегическое планирование, которое в корпорациях должно играть роль бастиона долговременного мышления, очень часто ориентировано на ближайшие результаты и формируется как реакция на события. Два самых красноречивых критика современных форм стратегического планирования, Г. Хамел из Лондонской школы бизнеса и С. К. Прахалад из Мичиганского университета, говорят: «Стратегическое планирование должно быть ориентировано на будущее, но большинство менеджеров с готовностью признают, что их стратегические планы больше связаны с текущими проблемами, чем с будущими возможностями»8.

Типичная система стратегического планирования нацелена на анализ сильных и слабых сторон конкурентов, на ресурсы и наличие рыночного потенциала, но при этом даже не пытается реализовать свою главную задачу — «найти цель, к которой есть смысл стремиться».

При всем внимании к этому компоненту обучающейся организации видение все еще воспринимается как некая загадочная и неуправляемая сила. Руководители, наделенные даром видения, являются культовыми героями. При всей бесспорности того, что невозможны «методы выработки собственной мечты», существуют принципы и приемы, позволяющие сделать мечту общим достоянием. Существует дисциплина и инструменты для созидания общего видения. Эта дисциплина заимствует принципы и приемы у дисциплины совершенствования личности и адаптирует их к миру коллективных стремлений и общей преданности целям.

СОЗИДАНИЕ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ Поощрение личного видения

Цели, объединяющие людей, возникают сначала как цели глубоко личные. В этом источник их энергии и влияния. По наблюдениям Билла О'Брайана из компании Hanover Insurance: «Вам не важно, к чему я стремлюсь. Вашу энергию рождают ваши собственные цели». Неверно, что людьми движет только эгоистический интерес. Обычно человек стремится к будущему, имея в виду интересы семьи, организации, города и даже мира в целом. О'Брайан здесь говорит только о том, что все цели и все мечты имеют глубоко личный характер. Их источником являются личные системы ценностей и притязаний. Вот почему привязанность к общим целям всегда имеет глубоко личные корни. Многие руководители не понимают эту простую истину и могут потребовать, чтобы уже наутро вся организация горела стремлением к великой цели!

Организации, стремящиеся объединить своих служащих стремлением к единой цели, поощряют их устремленность на достижение личных целей. Если у человека нет собственной мечты и собственной цели, он в состоянии просто подписаться под чем-то чуждым ему. Результатом будет не преданность целям, а согласие с порядком. Вместе с тем люди, нацеленные на что-либо, способны объединиться в достижении общей цели, которая соединяет и воплощает стремления многих.

Основой выработки общего видения является личное совершенствование. Оно предполагает не только наличие личного видения, но также преданность истине и создание творческого напряжения. Общая цель может стать источником сильнейшего и не слишком комфортного творческого напряжения. Наибольший вклад в достижение высоких целей могут внести те, кто способен «переносить» это творческое напряжение, т.е. сохранять ясность видения и продолжать исследование текущей действительности. Это те, кто глубоко верит в свою способность творить собственное будущее, и вера эта основывается на их личном опыте.

Поощряя личные стремления, организации должны трепетно оберегать личную свободу своих служащих. В главе 9 мы уже говорили, что нельзя дать другому видение его будущего и невозможно понудить человека к выработке такого видения. Но можно создать атмосферу, благоприятную для совершенствования личности. Руководителям, имеющим собственные внеличностные цели, про-

ще всего попытаться привлечь остальных обаянием и красотой своих замыслов. Это и есть искусство визионерского руководства — делать общим достоянием глубоко личные цели и устремления.

От личного видения к общему

Как соединить личные цели и устремления? Хорошей метафорой является голограмма, трехмерный образ, создаваемый взаимодействием разных источников света.

Если вы разорвете пополам фотографию, каждая половина будет носителем только половины изображения. Но если вы поступите так же с голограммой, вы получите два носителя одинаково полного изображения. Любой самый малый кусочек голограммы является носителем все того же полного изображения. Когда у группы людей есть понимание общих задач своей организации, каждый видит их по-своему. Но при этом каждый разделяет ответственность за целое, а не только за свой участок. Эти «обрывки» голограммы не идентичны. Каждое целое представлено со своей точки зрения. Это как заглядывать в комнату через дырки в ставнях: каждая открывает вид под своим углом. У любого из нас есть свой образ общей картины.

Можно сложить обрывки голограммы, но это не изменит общего изображения, поскольку оно представлено на каждом обрывке. Соединение многих людей вокруг общей цели также не изменяет ее радикальным образом, но делает более живой и реальной. Теперь у каждого есть товарищи, партнеры по творчеству. Вначале, когда человек имеет только личное видение, он говорит: «Это моя мечта

имои цели». Когда вокруг него собираются многие, это уже не только «моя мечта

имои цели», но и «наша мечта и наши цели».

Продвигаясь к умению делать цели и стремления едиными для всех, прежде всего нужно отказаться от традиционного представления, что цели всегда «спускают сверху» или что их порождает система планирования.

В традиционных иерархических организациях никто не ставит под сомнение цели, спускаемые свыше. Зачастую даже речи не идет о какой-либо общей цели. Каждому достаточно знать свое «место в колонне» и уметь решать поставленные перед ним задачи. Эд Саймон из компании Herman Miller говорит: «Если бы я был президентом традиционной авторитарной организации и у меня возникла но-

вая мечта, мое положение было бы намного легче, чем сегодня. Мне бы не пришлось ее никому объяснять и никого убеждать. Достаточно было бы приказать».

Эта традиционная ситуация в основном сохраняется до сих пор. Руководство компании формулирует цели и идеалы, нередко с помощью консультантов. Это может быть сделано для улучшения трудового настроения или для компенсации отсутствия стратегического направления. Иногда это процесс чисто умозрительный. Иногда он включает подробный анализ конкурентов, структуры рынков, сильных и слабых сторон организации. Но по ряду причин результаты обычно бывают обескураживающими.

Прежде всего, это бывает «одноразовое видение», попытка обозначить направление и придать смысл стратегии фирмы. Руководство считает, что, размножив и раздав текст, они уже выполнили свои визионерские задачи. Недавно один из моих коллег по Innovation Associates объяснял двум менеджерам, как наша группа работает с отдаленными целями. Едва он начал, один из менеджеров перебил его: «Это мы уже сделали. Мы уже составили текст с описанием дальних планов». «Очень интересно, — откликнулся мой коллега. — Зачем же вы пришли к нам?». Тогда этот менеджер повернулся к другому и спросил: «Джо, а где текст с планами далекого будущего?». Составление такого текста — только первый шаг, и он редко означает, что цели и планы вошли в кровь и плоть организации.

Вторая проблема для руководителей заключается в том, что декларируемые общие цели и планы не опираются на личные цели и планы людей. Зачастую личные стремления приносят в жертву «стратегическому планированию». Либо это «официальные цели и планы», отражающие личные представления одного или двух составителей. Нет возможности для изучения и проверки этих целей и планов на каждом уровне организации, чтобы люди могли почувствовать их своими. В результате эта официальная затея не в силах пробудить в людях энергию и преданность целям организации. Обычно этого не возникает даже в узком круге руководителей, которые и придумали все это.

Наконец, зафиксировать видение на бумаге — еще не значит решить какиелибо проблемы. Если цель только в укреплении дисциплины и трудовой атмосферы или в прояснении стратегического направления, то как только проблема будет решена, порожденная новыми задачами энергия также иссякнет. Укрепление общего видения должно стать главным элементом повседневной работы руководителя. Эта задача не может быть решена раз и навсегда. Это центральная часть об-

щей руководящей работы: разработка и пестование того, что Билл О'Брайан называет «руководящими идеями» предприятия, т.е. не только сама цель, но также ключевые ценности и идеалы. Как говорит О'Брайан, «руководящие идеи намного важнее, чем отчетные графики и структура организации, которые, как правило, занимают все время и внимание генеральных директоров».

Иногда менеджеры рассчитывают, что общие долгосрочные планы и цели возникнут на основе стратегического планирования. Но эти надежды обычно идут прахом по тем же причинам, что и остальные «верховные» затеи, — нечем питать общее видение. Хамел и Прахалад замечают:

«Ритуал годового планирования редко порождает стратегические инициативы. Стратегия на будущий год почти всегда коренится в том, что делалось в прошлом году. Улучшения бывают малозаметными. Компания ориентирована на уже знакомые рынки и территории, тогда как реальные возможности могут быть в другом месте. Импульс, вытолкнувший фирму Canon на рынок персональных копировальных устройств, пришел не из группы планирования в японской штаб-квартире корпорации, а из заморского отделения сбыта».

Сказанное не означает, что видение не может появиться наверху корпорации. Это бывает, и нередко. Но иногда источником становится личное стремление и воображение того, кто далек от руководства. Иногда источником видения является взаимодействие людей на разных уровнях корпорации. Источник менее важен, чем процесс, превращающий личную картину будущего в коллективную цель. И эта цель не становится подлинно коллективной до тех пор, пока к ней не подключаются личные планы и чаяния людей, работающих в организации.

Руководителям важнее всего помнить, что их планы и цели — это всего лишь их личные планы и цели. Высокое должностное положение не дает автоматического превращения личных планов в «коллективные планы и цели». Слушая руководителей, говорящих о «наших стремлениях», я часто вспоминаю слова Марка Твена, что официальное «мы» следовало бы оставить для употребления только «королям и людям, носящим в себе ленточного глиста».

В конечном итоге, руководители, стремящиеся к созданию общего видения, должны быть готовы к тому, что им придется постоянно «вербовать» сторонников, постоянно вопрошать: «Последуете ли вы за мной?». Для того, кто всю жизнь

просто заявлял о своих намерениях, обращение с просьбой о поддержке может оказаться делом очень непростым и даже унизительным.

Джон Кристер был президентом большого отделения ведущей корпорации по производству домашней утвари, и он мечтал сделать свое отделение первым в отрасли. Для этого нужно было не только отличное качество продукции, но и более эффективная система снабжения клиентов (розничные магазины). Его воображению представлялась уникальная мировая система сбыта и доставки, которая будет поставлять продукцию вдвое быстрее и намного дешевле. Он начал разговаривать с другими менеджерами, с производственными рабочими, с людьми из системы сбыта, с покупателями. Все откликались с энтузиазмом, но при этом указывали, что многие его идеи противоречат традиционной политике материнской корпорации.

В частности, Кристеру нужна была поддержка руководителя управления сбыта, Гарриет Салливан, которая занимала равное служебное положение, но проработала в компании на 15 лет больше. Кристер приготовил подробную презентацию, чтобы убедить Салливан в достоинстве придуманной им системы сбыта. Но каждый его аргумент Салливан встречала критикой, и кончилось тем, что Кристер сам начал сомневаться в разумности своих планов.

Потом он придумал способ проверить свою новую систему на одном региональном рынке. Риск сокращался, а в случае удачи за него были бы голоса владельцев магазинов, которым идея очень понравилась. Но что с Гарриет Салливан? Он решил не посвящать ее в свои планы. У него было право на проведение эксперимента своими силами.

Промучившись неделю, Кристер все-таки обратился за поддержкой к Салливан. На этот раз он явился к ней без всяких графиков и таблиц. Он просто еще раз рассказал ей, чтб его во всем этом привлекает и как можно без больших затрат проверить эту идею. К его изумлению, на сей раз он встретил иной прием. «Когда вы явились ко мне неделю назад, — объяснила она, — вы пытались меня убедить. А сейчас вы хотите проверить идею. Я и сейчас считаю, что она неразумна, но вы так во все это верите. Кто знает, может, мы хоть научимся чему-то».

Это было пять лет назад. Сегодня придуманная Кристером система сбыта используется отделениями корпорации по всему миру. Она позволила существенно снизить расходы в системе сбыта и установить более партнерские отношения с сетями однотипных магазинов.

Когда инициатива возникает на средних уровнях управления, процесс ее превращения в общую цель принципиально не отличается от случая, когда идею запускают сверху, но все это может занять намного больше времени.

В 1981 г. Барт Болтон был менеджером среднего звена в информационных системах корпорации Digital Equipment, когда он и ряд его коллег решили, что Digital должна создать внутреннюю сеть электронной информации.

«Мы всей группой побывали на производстве, а когда вернулись к себе в управление, начали разговор о преобразовании внутренней информационной системы корпорации. Главной проблемой было то, что никто не понимал, что следует делать. У нас просто отсутствовала идея новой информационной системы. Все примерно представляли, "как сделать", но никто не знал, "что должно получиться". При этом мы чувствовали, что конечный результат может быть очень внушительным. Мы не знали, как это все будет выглядеть, но идея связать всю организацию электронной сетью казалась очень привлекательной. Учитывая наши технологии и выпускаемую продукцию, мы могли стать первой крупной корпорацией, все службы и звенья которой будут иметь электронную связь».

Идея настолько его взволновала, что он несколько дней не мог спать и все обдумывал возможные результаты.

В 1981 г. никто еще не представлял, как все это можно сделать.

«Тогда все это было еще за пределами возможного. Мы могли пересылать файлы с одного компьютера на другой, но не умели создавать компьютерные сети. У нас разрабатывалось несколько проектов сетевого программного обеспечения, но с ними было еще много проблем. Может быть, нам тогда удалось бы связать в сеть пару десятков машин, но никто даже не мечтал о создании сети с участием сотен или тысяч компьютеров. Возвращаясь мысленно к тому времени, я вспоминаю Кеннеди, который поставил задачу высадить человека на Луне. Мы знали примерно 15% того, что нужно было знать для достижения цели. Но мы твердо знали, что это правильная цель».

Болтон и его группа не имели «полномочий» на реализацию такого проекта, но они не могли не думать о нем. В ноябре 1981 г. он написал короткий док-

лад, который зачитал на собрании руководства информационных систем (ИС). Он заявил им, что организации будущего непременно будут использовать технологии ИС, что для них «информация будет таким же ресурсом, каким для традиционных корпораций были люди и капитал», и что «сеть обеспечит взаимосвязанность всех функций».

«Когда я кончил, все молчали. Это было как в церкви. Похоже было, что все потрясены. Мой начальник, Эл Кроуфорд, руководитель ИС, объявил десятиминутный перерыв. Когда все опять уселись на свои места, единственное, что всех интересовало, было: "Как нам это развернуть? Что для этого нужно сделать?". Я мог ответить только одно: "Это должно стать вашей целью, или мы этого никогда не достигнем".

Я знал, что главное — это подключить к делу парней с самого верха, а мое дело — помогать им. Они будут привлекать к проекту других, и те тоже станут вестниками новой идеи».

Группа ИС подготовила слайды на 35-миллиметровой пленке, чтобы провести пропагандистскую компанию по всей организации. Кроуфорд обошел всех, показывая слайды, изображавшие «связанную проводами корпорацию». «Это было просто поразительно, — рассказывает Болтон, — смотреть, как идея обрастает плотью, как разные люди вносят в нее нечто свое и все вместе начинает жить. Мы буквально начали мечтать о том, чтобы "связать весь мир медными кабелями"».

В 1982 г. Кроуфорд сумел познакомить с идеей всех влиятельных людей в Digital. Идея обрела конкретные очертания.

«Наше подразделение, ИС, запустило пять перекрывающихся проектов создания: сетевых программ, программ обработки данных, программ автоматизации офиса, прикладных программ и программ управления производством. В 1985 г. первая сеть начала действовать. К 1987 г. к ней были подключены уже 10 тыс. компьютеров. Сегодня у корпорации Digital более 600 производственных отделений в более чем 50 странах мира, и все они соединены в одну информационную сеть. Сеть связывает более 43 тыс. компьютеров. Наша корпорация стала первой в мире "сетевой корпорацией", а разработка и сбыт сетей и соответствующего оборудования стали нашим главным делом».

Чарльз Кифер, консультант по организационным вопросам, говорил: «Изобретение организационной идеи — это, конечно, дело возбуждающее, но сам процесс не всегда приятен и радостен. Менеджеры, которым приходится этим заниматься регулярно, называют его самой обыкновенной рутиной. Это обычная будничная работа. Да и для большинства художников сам процесс далеко не всегда является источником восторга. В восторг приводят результаты». Или, по словам Билла О'Брайана, «работа руководителя-визионера не сводится к произнесению речей и воодушевлению армии. Мой день наполнен теми же заботами, что и у любого другого администратора. Единственная разница, что, решая любую рутинную проблему, я всегда имею в виду главную цель нашей организации».

Чтобы видение стало общим, нужно время. Оно вырастает как побочный результат взаимодействия индивидуальных планов жизни и деятельности. Опыт говорит, что возникновение общего видения требует постоянного диалога, где каждый волен говорить о своих устремлениях, но умеет выслушивать других. Именно в таком общении постепенно рождается новое понимание того, что может быть достигнуто.

Зачастую слушать труднее, чем говорить, особенно для целеустремленных менеджеров, точно знающих, что и как нужно делать. Для этого необходимы колоссальная открытость и готовность воспринимать самые разнообразные идеи. Это не значит, что надо жертвовать собственными планами ради «великой общей цели». Просто нужно научиться допускать сосуществование разнообразных точек зрения и уметь улавливать верный тон в общем разноголосье, который и станет доминировать. Как сказал один толковый генеральный директор: «Моя работа в сущности заключается в том, чтобы слушать невнятные голоса в моей организации, а потом придать им силу и отчетливость».

Общая мечта: запись добровольцев, преданность и пассивное согласие

«Любимый конек» современных менеджеров — тема преданности людей организации и своему делу. Менеджерам нравится представлять себе, что они управляют целеустремленными и преданными выполнению своих задач коллективами. Задетые за живое результатами исследований, показавших, что большинство американских работников далеко не таковы", и рассказами о заморских корпорациях, где работают исключительно самоотверженные и преданные своей

компании люди, менеджеры обратились к проблемам лояльности, пытаясь выстроить на ней системы управления. Но все это так и остается в области пустых мечтаний. По моему опыту, в 90% случаев за преданность принимают обычно пассивное согласие.

Сегодня менеджеры часто говорят о «приобретении» людей для великих планов. Боюсь, что для многих это обычная продажа — я продаю, а вы покупаете. Это совсем не то же самое, что «вербовка» добровольцев. «Продажа» обычно предполагает, что кто-то делает для вас нечто такое, чего он не стал бы делать, обладая всей полнотой информации. «Вербовка волонтеров», напротив, буквально означает «внесение своего имени в списки». Здесь речь идет о свободном выборе, а это большая разница.

По словам Кифера, «вербовка волонтеров — это процесс добровольного примыкания к общему делу». «Преданный» — значит не только внесенный в списки, но и чувствующий полную ответственность за достижение цели. Я могу добровольно участвовать в реализации ваших планов. Я желаю вам успехов. Но это ваши планы и ваше дело. Я готов действовать в случае необходимости, но в часы досуга у меня совсем другая жизнь.

Например, многие добровольно участвуют в разных социальных движениях просто из желания, скажем, устранить какую-либо несправедливость. Раз в год они отсылают пожертвования. Но когда они преданы делу, «цель» может рассчитывать на них. Они сделают все, чтобы мечта стала реальностью. Именно стремление к цели рождает у таких людей энергию и жажду действия.

Вбольшинстве современных организаций очень немного волонтеров и еще меньше — преданных цели. Подавляющее большинство — просто наемные работники, готовые выполнять свои обязанности. Они поддерживают общие усилия. Но они не добровольцы и не преданные служители великой цели.

Эти три установки часто путают. Одна из причин в том, что долгое время от большинства сотрудников не ждали ничего, кроме согласия выполнять свои обязанности. А потому мы не умеем определять, где же настоящая преданность делу. Другая причина в том, что есть несколько уровней пассивной лояльности, и соответствующее поведение порой выглядит как подобие преданности или добровольного участия.

Вбольшинстве штатов США действует предел скорости на дорогах — 55 миль в час. Общее согласие с этим пределом выражается в том, что человек нико-