Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

Глава 15

Время менеджера

КАК ВЫКРОИТЬ ВРЕМЯ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

На одном из недавних семинаров я разговорился с женщиной-менеджером, которая родилась и получила воспитание в Индии, а потом работала с компаниями из США и Японии. Она рассказала, что когда в японской компании кто-нибудь тихо сидит за своим столом, никто не подойдет и не прервет его уединения. Предполагается, что этот человек размышляет. Но когда он на ногах, коллеги вольны к нему обращаться. «Разве не занятно, — спросила она, — что в американских фирмах все наоборот? Если кто-то спокойно сидит, все думают, что он не занят ничем важным».

Как можно рассчитывать, что люди будут учиться, если у них почти нет времени посидеть и подумать? Только считанное число управленцев не жалуется на нехватку времени. Большинству менеджеров, с которыми мне приходилось сталкиваться, удается с трудом выкроить время, чтобы спокойно подумать. Откуда такая странная культурная норма, принимаемая нами за данность, что в повседневной жизни человек должен быть постоянно занят?

Доналд Шон в книге «The Reflective Practitioner» отмечает, что привычка быть постоянно чем-то занятым возникает, видимо, в школе, где учителя пристально следят, чтобы ученики не дурачились и не бездельничали. «Если учитель должен в классе руководить занятиями тридцати учащихся, где ему взять силы и внимание, чтобы толком выслушать хотя бы одного из них?» Именно в школе учеба вырождается в процесс усвоения информации, упакованной «экспертами» в толстые тома учебников, и все, учителя и учащиеся, изо всех сил спешат усвоить как можно больше.

В компании «экспертом» является менеджер. Если в организации нет авторитетного лица, способного ответить на любой вопрос, тогда хороший профессионал, по мнению Шона, должен научиться делать паузы для выдвижения гипотез и осмысления результатов их проверки. Шон называет это «созерцанием дей-

ствия» и считает это свойством хороших специалистов, способных учиться. «Выражения типа "думать на ходу", "не выпускать себя из виду" и "учиться во время работы" означают, что мы способны думать не только о том, что делаем, но и о том, что делаем "во время этого делания"».

Но большинство американских менеджеров слишком заняты, чтобы «думать на ходу». Большинство из нас искренне убеждены, что быть деятельным — хорошо, что менеджер и должен заставлять все крутиться. Билл О'Брайан называет эту модель управления «бригадным подрядом»: «Большинство менеджеров смотрят на себя, как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады».

Есть соблазн свалить все на сверхзанятость и нехватку времени, но исследования говорят о другом. Мы провели ряд экспериментов по изучению отношения менеджеров к учебе (см. главу 17). Результаты поразительны. Оказалось, что даже когда времени для размышлений и для нахождения нужной информации (с помощью компьютерного моделирования, где проигрываются реальные ситуации) предостаточно, большинство менеджеров не имеют привычки как следует размышлять о своих действиях. Обычно в ходе эксперимента менеджеры выбирают какую-либо стратегию, а когда с ней возникают проблемы, они переключаются на другую стратегию, потом на третью и т.д. В эксперименте мы промоделировали развитие ситуации в течение четырех лет. При этом менеджеры использовали от трех до шести различных стратегий, но ни разу не попытались проанализировать, почему стратегия не срабатывает, и ни разу не дали объяснения, на что они рассчитывают, перескакивая с одной стратегии на другую. Нет сомнений, что царящий в американских корпорациях армейский дух — «готовься, целься, пли» — полностью подчиняет себе тех-, кому приходится жить в такой атмосфере.

Обучение требует времени. В процессе овладения интеллектуальными моделями нужно немало времени, чтобы выявить собственные гипотезы и предположения, последовательно и аккуратно их проанализировать и понять, как соотнести различные модели для более системного понимания важных проблем.

Руководство компании собственным примером учит остальных тому, как управлять временем и вниманием. О'Брайан, скажем, просто вычеркивает из дневного расписания все короткие совещания: «Если его тема не заслуживает часа времени, оно меня не касается». В хорошо организованной корпорации внимания

старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы. Есть вопросы, для решения которых необходимы опыт и знания самых высокопоставленных управленцев. Если они будут за день участвовать в обсуждении и решении двух десятков проблем, значит, слишком большая часть их времени уйдет на технические вопросы, которые надлежит решать на куда более низком уровне, а на рассмотрение сложных проблем времени будет просто недостаточно. В любом случае это говорит о плохой организации управления. «В хороший год, — добавляет О'Брайан, — я принимаю примерно десяток решений. Я могу кого-то вызвать, чтобы он мне объяснил ситуацию. Я могу задать направление. Но мое время не занято принятием множества решений. Моя работа — выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации» (см. главу 18).

Все звучит просто и понятно, но большинство организаций работают не так. Руководители обсуждают рекламную кампанию вместо того, чтобы задуматься — а зачем вообще сейчас эта кампания. Или изучают вопрос, как заключить контракт с отдельным клиентом, хотя следовало бы думать над тем, в какой степени продукция компании удовлетворяет высказанные и невысказанные потребности клиентов.

Но по мере того как организация в целом усваивает основные обучающие дисциплины, возникает другой взгляд на содержание работы менеджеров. Действовать по-прежнему нужно, но появляется умение проводить различие между точным действием и просто повышенной активностью. Появляется время для размышления, для концептуализации и анализа сложных вопросов.

Никто сегодня не знает, сколько времени в организациях будущего станут отдавать менеджеры на размышление, моделирование и разработку обучающих процессов. Очевидно только, что намного больше, чем в прошлом и сейчас. Эд Саймон из компании Herman Miller попросил свою управленческую команду выделять четверть всего времени на «изучение принципов структурирования организаций». Перед этим его менеджеры в течение года овладевали умениями «размышлять и исследовать», которые являются неотъемлемой частью методики интеллектуальных моделей, и учились тому, как применять эти умения при решении стратегических вопросов. Он сообщил им, что на этот раз от них потребуется известная самоотверженность, поскольку еще многое предстоит узнать о «новых

обязанностях» менеджеров и руководителей. «Мы знаем уже достаточно, чтобы приступить».

Каждому менеджеру стоило бы начать с того, чтобы выяснить, сколько времени он тратит на размышления. А если недостаточно, то почему? Совсем текучка заела? А может быть, мы размышляем ради какой-то личной выгоды? Как все-таки изменить ситуацию? Некоторым придется изменить какие-то личные привычки. Другим может помочь только смягчение или снятие требования о непрерывной «занятости». Способность человека управлять своим временем очень хорошо характеризует его отношение к учебе.

Глава 16

Конец войне между семьей и работой

КАК ПРАКТИКОВАТЬ ЛИЧНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ОБУЧЕНИЕ НА РАБОТЕ И ДОМА?

В1990 г. статья из журнала Fortune «Почему лучшие руководители оказываются самыми скверными родителями?» сообщила, что дети руководящих работников чаще страдают разнообразными эмоциональными и физическими расстройствами, чем дети «менее удачливых» родителей. Проведенное в Анн Арборе (штат Мичиган) исследование показало, что каждый год 36% детей менеджеров проходят лечение в связи с психическими проблемами и потреблением наркотиков, — при том, что от схожих проблем страдают только 15% детей рядовых работников той же компании. Автор видит причину этого в перегруженности и личных особенностях руководителей (очень высокая требовательность, нетерпимость, раздражительность и ориентация на результат) и высказывает мысль, что высокопоставленным менеджерам нужно учиться тому, как повышать «самооценку» собственных детей. Но интереснее всего то, о чем не было сказано в статье. Не было сказано ни слова о том, каков вклад организаций, где заняты руководящие работники, в их семейные проблемы и что можно сделать для улучшения ситуации. Похоже, что автор статьи, как и большинство других людей, просто принимают как данность, что конфликт между работой и семьей неизбежен и что организации не имеют отношения к устранению конфликта между работой и семьей.

Впоследние годы я заметил у участников нашей программы «Лидерство и обучение» существенный рост интереса к отношениям между работой и семьей. Сегодня участники чаще всего называют первостепенной проблему «равновесия между семьей и работой».

Не приходится оспаривать, что традиционные организации порождают конфликт между семьей и работой. Иногда это делается сознательно, посредством

угрозы «если вы хотите у нас продвинуться, нужно идти на жертвы». Чаще это делается ненамеренно. Просто на служащих оказывают такое давление и предъявляют им такие требования, что неизбежно страдают семья и личное время. Список этих требований включает командировки, деловые обеды, деловые завтраки, работу по выходным и по вечерам. Узкая сосредоточенность на целях и задачах организации ведет к подавлению личных целей и задач. Иными словами, если важны только цели организации, то нет смысла оценивать, во что они обходятся отдельному человеку и его семье.

Я уверен, что возникновение обучающихся организаций покончит с запретом на обсуждение вопроса о равновесии между работой и семейной жизнью. Если обучающаяся организация поддерживает идею личного совершенствования, она не может исключить из этого процесса внеслужебную жизнь своих работников. Она не вправе взращивать общее видение в отрыве от личного видения, которое всегда включает мечты и цели относительно нашей собственной, семейной, профессиональной и трудовой жизни. Наконец, установление искусственных границ между работой и личной жизнью есть нечто невозможное для подлинно системного мышления. Личная жизнь человека естественным образом связана со всеми другими сферами его жизнедеятельности. У нас только одна жизнь, но наши организации уже очень давно игнорируют этот простой факт и действуют так, как если бы у каждого было две жизни.

Структура неравновесия между семьей и работой

Неравновесие между семьей и работой описывает системный архетип «успех ради успеха», потому что он состоит из двух усиливающих процессов роста, каждый из которых ведет ко все большему успеху, но в конкурирующих видах деятельности. Этот архетип воспроизводит структуру самых разных ситуаций, в которых отдельные люди, группы или организации конкурируют за ограниченный ресурс. Успех означает, что один получает большую долю этого ресурса, а другие — меньшую. Это могут быть ограниченные финансовые ресурсы, которые нужно распределить между конкурирующими подразделениями компании. Либо это ограниченная способность учителя проявлять внимание к ученикам в условиях слишком больших классов. Либо это ограниченность времени у занятого менеджера.

В верхнем кругу диаграммы петля усиливающей обратной связи: чем больше времени отдаешь работе, тем больше успех, тем более интересные перспективы открываются, тем больше желание работать и тем больше времени отдаешь работе. В нижнем кругу диаграммы аналогичная петля обратной связи: чем больше времени отдаешь семье, тем больше «успех» дома (дружные отношения в семье, здоровые дети, совместные развлечения) и тем сильнее желание еще больше времени уделять дому. Эти две петли обратной связи взаимозависимы, потому что чем больше времени отдаешь работе, тем меньше его остается для семьи, и наоборот.

Подобно всем структурам, в которых доминирует усиливающая обратная связь (вспомните «структуру эскалации», описывающую гонку вооружений), архетип «успех ради успеха» внутренне не стабилен. Когда равновесие смещается в какую-либо сторону, начинает нарастать неравновесие. И есть достаточно причин того, почему чаще всего растет время, отдаваемое работе. Во-первых, речь идет о доходе. Если отдавать работе недостаточно времени, доход падает, и это вынуждает человека работать больше. (Можно на диаграмме изобразить этот уравновешивающий процесс, но для простоты мы его опустили.) Во-вторых, время, уделяемое семье, попадает в «порочный круг». Если в результате того, что вы уделяете семье мало времени, отношения в семье портятся, возникает сильное иску-

шение проводить там поменьше времени. Чтобы сократить до минимума общение с несчастной женой и «трудными» детьми, лучший выход — погрузиться по уши в работу. Чем меньше времени вы уделяете семье, тем хуже качество отношений и тем меньше желания там находиться. В-третьих, для самых лучших работников есть дополнительный резон в пользу работы: все ждут от них «вкалывания» по 12—15 часов в день, новые возможности требуют большего числа командировок, и в том же направлении ненавязчиво тянут коллеги, у которых не заладилась семейная жизнь.

Поскольку в архетипе «успех ради успеха» главная роль принадлежит усиливающим обратным связям, дисбалансы не устраняются сами по себе. Напротив, со временем неравновесие только возрастает. Вот почему вопрос о соотношении семьи и работы стоит так остро.

Несколько лет подряд мы работали с этим архетипом в программах психологического тренинга. Меня восхищало, сколь часто люди приходили к осознанию бесполезности попыток управлять своей жизнью изнутри этой структуры. Любое разовое улучшение семейных отношений оказывается перекрыто непрерывно растущим давлением в пользу большей отдачи на работе. Наконец, люди осознают, что следует изменить саму структуру. Внутри нее ничего сделать не удается, поскольку она всегда работает в пользу либо семьи, либо работы. Равновесие здесь просто недостижимо.

Роль индивидуума

Прежде всего, нужно выйти за пределы структуры. Нужно спросить себя, действительно ли вы хотите достичь равновесия между семейными и рабочими обязательствами. Насколько серьезно ваше желание? Это не тривиальный вопрос. Если бы достичь равновесия было легко, многие могли бы этим похвастать. Многие жалуются на эту проблему, но мало кто делает сознательный выбор для достижения желаемого равновесия.

Сознательный выбор предполагает установление конкретных целей в области семейной жизни. Например, в котором часу вы намерены возвращаться домой? Как насчет семейного ужина? А что с выходными? Статья из журнала Fortune рассказывает о нескольких руководящих работниках, которые решили, что будут проводить с семьей столько-то вечеров каждую неделю, что они отказываются от игры в гольф по выходным и что они сокращают число деловых

встреч в вечерние часы. Эти шаги могут показаться незначительными, но именно это и следует делать, чтобы перевести мечту о семейном благополучии на уровень конкретных целей и поступков. Нельзя просто установить для себя такие конкретные цели, если у вас нет мечты о семейном мире, потому что как только выяснится, что цели труднодостижимы, вы немедленно соскользнете в прежнее неравновесие.

В некоторых организациях менеджерам, которые пытаются поддерживать хорошие семейные отношения, приходится за это платить отказом от карьеры. Такие люди зачастую вызывают уважение своих коллег, многие из которых также мечтают о достойной семейной жизни. Но такая позиция может стать причиной конфликта, и прежде всего между менеджерами, которые хотят больше времени проводить с семьей, и теми, кто к этому безразличен. Я не знаю здесь простого совета, разве что ряд принципов.

9Определи, что для тебя действительно важно.

9Сделай выбор.

9Будь откровенен с окружающими относительно сделанного тобой выбора.

9Не пытайся добиться от них согласия или внешней поддержки.

Вконечном итоге, результаты того, что человек делает выбор в пользу семьи или работы, зависят от атмосферы, царящей в организации.

Роль организации

Конфликт между работой и семьей является для традиционных организаций одним из главных ограничителей эффективности и способности учиться. Этот конфликт поглощает внимание и энергию их служащих, и зачастую гораздо в большей степени, чем можно себе представить. К тому же он устраняет саму возможность получать выгоду от потенциальной синергии между обучающимися организациями, обучающимися людьми и обучающимися семьями.

«Довольно странно, — говорит Билл О'Брайан, — что мы в наших организациях тратим так много времени и денег на разработку умных программ выращивания лидеров и при этом игнорируем уже существующую структуру, которая идеально подходит для этого дела. Чем отчетливее я понимаю реальное содержание лидерства в обучающей-

ся организации, тем больше я убежден, что это — то же самое, что умеют хорошие родители. Быть начальником в обучающейся организации означает, что нужно поддерживать людей в выяснении и достижении собственных целей, быть "учителем нравственности", помогать в выявлении факторов, порождающих проблемы, и предоставлять самостоятельность в принятии решений. Можно ли лучше описать обязанности родителей? Если многие не так хорошо справляются со своими родительскими обязанностями, значит, мы не сумели создать нужное обучающее окружение, которое необходимо для воспитания как хороших родителей, так и хороших руководителей».

Размышления О'Брайана указывают направление, роль которого будет, по моему убеждению, возрастать уже в ближайшем будущем: установление отношений гармонии и взаимообогащения между продуктивной семейной и продуктивной трудовой жизнью. Уходит в прошлое мир, в котором между этими двумя сферами жизни существовали жесткие барьеры. В будущем таких барьеров не будет, но пока что очень немного организаций готовы жить в этом новом мире.

Встаром мире мужчина работал, а женщина оставалась дома и воспитывала детей. Сегодня в семьях менеджеров, имеющих детей, только в 51,5% случае женщина не работает. В 28% семей либо работают оба супруга, либо это семья только с одним взрослым. И процент семей, в которых нет материвоспитательницы и домохозяйки, продолжает расти. В результате семейные проблемы сегодня очень много значат в жизни менеджеров просто потому, что дома нет никого, кому можно было бы их передоверить. Другой результат тот, что семейных проблем стало намного больше.

Впрошлом личные интересы были личным делом каждого. Корпорация хотела только одного — «честную работу за честную плату». В обучающейся организации границы между домом и работой сознательно «стерты». Между организацией и служащими заключается новый «союз». Суть его в том, что организация обязуется поддерживать полное развитие каждого, а каждый служащий берет на себя аналогичные обязательства перед организацией. Духу новых «союзных обязательств» противоречат любые силы, вынуждающие людей выбирать между успехом на работе и счастливой семейной жизнью.

Я убежден, что в результате этих изменений многие организации вынуждены будут наконец признать, что они должны сделать все, чтобы облегчить задачу