Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

в этом бизнесе тридцать лет, — говорит Бергин группе, — и наблюдал постепенный упадок страховых компаний. Когда-то это была уважаемая профессия. Сегодня большинство тех, кто занимается разбором страховых претензий, — это молодые выпускники колледжей, которые не собираются делать карьеру в страховом бизнесе. Наша система управления своей реакцией на это только провоцирует трудности».

Ничего удивительного, что так сложно удержать на работе квалифицированного специалиста по улаживанию претензий, а чем выше оборачиваемость персонала, тем труднее справляться с наплывом новых страховых случаев.

«А не вернуться ли нам назад в микромир, — предлагает Джералдин Пруско, — чтобы испробовать другие возможные стратегии?».

Теперь компьютерная игра идет сама по себе. Розабет предлагает: «Посмотрим, что будет, если мы улучшим качество. В прошлый раз оно упало, но может, нам теперь удастся его улучшить». Это звучит разумно, и вы устанавливаете целевой уровень качества (почти так же, как в реальной жизни — понижая плановый уровень суммы страховых выплат). «Это даст понять нашим людям, — говорите вы, — что мы не намерены шутить в вопросе о качестве».

Шутить-то вы не намерены, но результаты далеки от тех, на которые вы рассчитывали. Через 15 месяцев сумма страховых выплат еще больше, чем до этого (2500 тыс. дол.), и ситуация быстро ухудшается. Огорченные, вы встаете, чтобы уйти, но тут рядом останавливается Пруско и спрашивает: «Вижу, вы пытались улучшить качество. Вышло не совсем так, как вы рассчитывали. Поняли, почему?».

«Если сможете понять, что здесь не так, — продолжает Пруско, — объясните всем остальным, когда мы соберем всю группу».

Вам и Розабет понадобилось полчаса, чтобы сконструировать любопытное объяснение. «Кампании качества усиливают нехватку времени у уже перегруженных работников, — объясняете вы группе. — В результате возникают несколько усиливающих спиралей, которые в обстановке спешки делают ситуацию неконтролируемой». Вы показываете группе, как дефицит времени, который немедленно стал обостряться в результате кампании качества, продолжал нарастать.

«Мы выбиваемся из колеи, — предлагаете вы объяснение. — Когда служащие начинают работать качественно, чтобы снизить сумму страховых выплат, им

требуется больше времени на каждую страховую претензию, а в итоге очередь неразобранных дел растет. Клиенты начинают сердиться. А всякому известно, что сердитый клиент — это трудный клиент. Они часто звонят, чтобы выяснить, как у них дела. Они жалуются. Они забирают все больше времени, и у служащих остается еще меньше времени на разбор претензий. Каждый из нас прошел через этот "порочный круг"».

«Есть еше один порочный круг, — добавляет Розабет. — Когда растет гора неразобранных претензий и дефицит времени обостряется, возникает стрессовая ситуация. Люди начинают увольняться, и на оставшихся падает еще большая нагрузка, что порождает еще более быструю текучку кадров. Вот почему для каждого из нас так важно, чтобы гора неразобранных претензий не увеличивалась. И вот почему так трудно дается улучшение качества».

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В СФЕРЕ УСЛУГ

Такого рода трудности характерны не только для страхового дела. Управление качеством и пропускной способностью примерно одинаково для очень разных видов предприятий сферы обслуживания.

Несколько лет назад после презентации базовой теории и первоначальной версии микромира «управление претензиями» группе посетителей в МТИ, ко мне подошел администратор федеральной налоговой службы и попросил провести такую же презентацию в Вашингтоне. «Разбор и улаживание страховых претензий и налоговые проверки — это совсем не одно и то же, — сказал он, — но системное давление в направлении недостаточной пропускной способности и невысокого качества, которые вы описали, характерны и для налоговой службы. Я уже давно чувствую, что нам сильно не хватает персонала для проверки налоговых платежей и что дополнительные налоговые инспектора легко окупят себя за счет увеличения налоговых сборов».

Совершенно бесспорно, что большинство наших предприятий в сфере обслуживания работают не очень качественно. Авиалинии, которые продают на рейс больше билетов, чем может вместить самолет; рестораны, где не учат своих работников, как обслуживать людей; медицинские сестры, настолько перегруженные работой, что не в силах сердечно относиться к пациентам; станции техобслуживания автомобилей, работники которых грубы и сдирают с клиентов лишние деньги, — все это обычные недостатки предприятий сферы обслуживания,

встречающиеся настолько часто, что на них почти не обращают внимания. Как написала Линн Шостак в Harvard Business Review, «сфера обслуживания лидирует в смысле неудовлетворенности клиентов».

На предприятиях сферы обслуживания далеко не просто управлять качеством. Во-первых, их продукцию нельзя измерить, взвесить или подвергнуть проверке.

Качество характеризует индивидуальный контакт между служащим и клиентом, и в крупной организации такие контакты происходят ежедневно тысячами. Качество услуг по необходимости есть нечто субъективное и личное. Оно зависит от качества контакта, от настроения служащего и от того, нравится ли ему или ей эта работа. Оно зависит от ожиданий клиента, которые часто отличаются нечеткостью и неопределенностью.

Поскольку качество услуг есть нечто нематериальное, в управлении предприятиями сферы обслуживания существует выраженная тенденция ориентироваться на то, что можно измерить: число обслуженных клиентов, стоимость предоставляемых услуг, прибыль. Но при таком подходе легко скатиться к состоянию «казаться хорошим, не будучи хорошим», т.е. иметь приемлемые производственные показатели, но предоставлять некачественные услуги. Каждый делает свое дело, но качество невысоко, персонал перегружен, заработки малы, и люди чувствуют себя недооцененными и униженными.

Отрасль в целом больше подвержена дрейфу в направлении низкого качества, чем отдельные предприятия, потому что в конкурентной среде отрасли падение качества быстро ведет к потере клиентов. А если клиентам некуда уходить, сигналы об их неудовлетворенности окажутся слабыми или их вовсе не будет. Более того, ожидания клиентов делаются более «реалистичными». Клиенты очень быстро перестают требовать «невозможного». Фирмы устанавливают стандарты обслуживания с оглядкой друг на друга. Если процесс падения качества захватывает отрасль в целом, фирмы без лишних вопросов приспосабливаются к новым критериям качества.

Зачастую этот порочный круг может быть разорван только появлением на рынке совершенно новых фирм, например, зарубежных, которые еще не подвержены «экстазу посредственности». Многие производственные компании США получили такой шок в 1970-х и 1980-х годах, когда они неожиданно выяснили, что мировой рынок не принимает качество их продукции. До сих пор американ-

ские предприятия обслуживания были защищены от иностранной конкуренции, но и здесь начались изменения, поскольку иностранцы стали скупать американские предприятия. Зарубежные собственники присылают своих управленцев, которые внедряют «не наши» подходы к управлению и критерии качества. Характернейшей тенденцией 1990-х годов стало усиление иностранной конкуренции в сфере обслуживания.

Такие микромиры, как в компании Hanover, предлагают способ отказа от некритичного принятия отраслевых стандартов качества. С помощью этих компьютерных моделей менеджеры овладевают «теорией» управления бизнесом и стратегическими следствиями базовых изменений в управлении. В основе лежат системные принципы и такие инструменты, как архетипы конкретных взаимозависимостей.

По мере погружения в курс «тренировки» менеджеры по разбору претензий начинают извлекать важные уроки. Им становится ясно, что количество неразобранных претензий может стать источником заблуждений. В частности, этот показатель никогда не говорит о том, насколько адекватна пропускная способность бюро страховых претензий. Если работы больше, чем в состоянии сделать имеющийся персонал при текущем уровне качества, всегда можно изменить расход времени на одного клиента. Если от людей требуют расчистить завалы, они просто начинают работать быстрее и, как правило, с менее высоким качеством. В сфере обслуживания просто невозможно оценить пропускную способность без учета качества. Если нельзя надежно оценить качество, не удается надежно оценить и пропускную способность. Вот почему столь большое число предприятий сферы услуг страдают от хронической «нехватки мощностей».

Чтобы проверить новое понимание, вы и Розабет обращаетесь к следующей стратегии. Вам стало понятно, что нужно нечто большее, чем просто нанимать людей. Просто наращивая численность персонала, вы мало чего можете добиться: новички быстро осваивают существующие невысокие стандарты качества обслуживания. Нужна стратегия, соединяющая наем нового персонала и последовательное повышение качества. В долгосрочной перспективе такой подход дает постепенное повышение качества и сокращение издержек.

На третий день большинство менеджеров начинают понимать, что успех стратегии зависит от управления динамикой различных факторов. Нужно постоянно нанимать и обучать дополнительных работников, сокращать текучку кадров.

При этом завал неразобранных претензий вначале слегка вырастет, но качество их разбора начнет улучшаться. Нужно обращать пристальное внимание на качество и эффективность разбора претензий. Эта стратегия требует терпения, но через пять лет она дает поразительно плодотворные результаты. Что еще интереснее, эффективность продолжает повышаться. По мере того как более многочисленный, более умелый и опытный персонал продолжает повышать качество, суммарные издержки (выплаты по страховым претензиям плюс расходы на содержание бюро) продолжают снижаться.

Эта игра не имеет своей целью прогноз, и только время может показать, чего вы в действительности сумеете добиться. Но обучающая лаборатория дает представление о том, что может быть достигнуто. Она также выявляет некоторые опасные проблемы, сопутствующие сложившейся практике управления, в частности, проблемы, создаваемые ориентацией на показатели производительности. Это хорошо сформулировала Розабет: «За годы работы я выработала "интуитивное" понимание взаимосвязи между управлением процессом разбора претензий, дефицитом времени, перегруженностью и текучкой кадров, качеством и справедливостью удовлетворения претензий. Но здесь нам удалось увидеть, как работают переменные, которые в реальной жизни недоступны для наблюдения, мы увидели "невидимые" взаимозависимости». Вы покидаете обучающую лабораторию, обогатившись пониманием повседневных взаимозависимостей и уверенностью, что существует больше рычагов для улучшения управления потоком претензий, чем вы когда-либо могли вообразить".

Сегодня мы только начинаем понимать, в какой степени микромиры способны ускорить процессы организационного обучения. Ниже приводятся некоторые ключевые вопросы, которые в настоящее время изучаются.

Интеграция микромира и «реального» мира

Микромиры открывают возможность выявления скрытых гипотез, составляющих основу политики и стратегии, обнаружения в них противоречий и неполноты, и выдвижения новых, более системных гипотез с целью совершенствования реально действующей системы. Каким образом такое изучение может способствовать более тщательной постановке «реальных экспериментов» для проверки

идей, возникающих в микромире? А как, в свою очередь, эти эксперименты могут помочь менеджерам совершенствовать конструкцию микромиров?

Ускорение и замедление времени

В микромирах можно ускорять или замедлять течение событий. Многолетние процессы можно сжать, чтобы выяснить отдаленные последствия решений. Зачастую бывает желательным замедлить взаимодействие между членами команды, чтобы они смогли заметить и осознать, какими приемами они останавливают процесс исследования или мешают проверке истинности различных точек зрения. Способствуют ли повторяющиеся игры в микромирах обострению восприятия менеджерами как медленных организационных изменений, так и быстрых процессов взаимодействия людей?

Сжатие пространства

Микромиры дают возможность выявлять последствия действий, сказывающиеся в пространственно отдаленных частях системы. Может ли это помочь осознанию аналогичных последствий в реальных системах? Помогает ли это принимать более системные решения?

Выделение переменных

Ученые в лабораторных экспериментах могут контролировать внешние параметры, что дает возможность упрощать и анализировать различные процессы. Микромиры и представляют собой такой лабораторный вариант управленческой деятельности. Здесь можно контролировать отдельные параметры и получать ответ на вопросы типа «что если?». Микромиры позволяют исследовать влияние таких внешних факторов, которые еще не действуют в реальном мире. Например: «Представим себе, что государственные агентства установят максимальный предел тарифов. Как это скажется на нас?». Поможет ли менеджерам опыт работы в микромирах выпутываться из затруднений в реальной жизни?

Ориентация на эксперимент

Микромиры дают возможность экспериментировать с новыми направлениями политики и стратегии. В микромирах становятся обратимыми и повторяемыми те действия, которые в реальном мире происходят лишь однажды.

Помогут ли микромиры стать менеджерам более открытыми, гибкими и раскованными при рассмотрении и проверке новых гипотез?

Передышка для размышлений

Работа в микромирах выявила, что большинство менеджеров не склонны размышлять. Имея легкий доступ к информации и компьютерному моделированию процессов (экспериментированию), менеджеры склонны тасовать стратегии, даже не пытаясь сформулировать, какие гипотезы они намерены проверить, и не анализируя причины, по которым предыдущая стратегия дала неудовлетворительные результаты. Поможет ли менеджерам умение формулировать гипотезы и размышлять об итогах экспериментов в ходе принятия реальных решений?

Теоретически обоснованная стратегия

Стратегия и политика большинства фирм просто воспроизводят сложившиеся в отрасли традиции. Системное мышление и микромиры, напротив, предлагают потенциально новую основу для оценки политики и стратегии. Они способствуют выработке «теории» деловых процессов, что помогает уяснить потенциальную полезность альтернативных видов политики и стратегии. Где-то в середине годового исследовательского проекта, результатом которого стала обучающая лаборатория Hanover, вице-президент по разбору претензий заметил: «Я прихожу к выводу, что у нас только половина персонала, нужного нам, чтобы достичь высокого качества и минимизировать расходы (на страховые выплаты и на оплату персонала). Вы не представляете, до чего эта идея кажется безумной — мы уже расходуем на персонал больше, чем наши основные конкуренты. Без этих моделей было бы просто невозможно даже думать серьезно над такой идеей». Будут ли микромиры способствовать новому подходу к выработке стратегий, менее привязанных к низким отраслевым стандартам?

Институциональная память

«Обучение строится на опыте и знании, т.е. на памяти», — писал в 1989 г. в Sloan Management Review Рэй Стата, генеральный директор компании Analog Devices. Память организации должна определяться «институциональными механизмами», а не индивидуальными способностями, говорит Стата, иначе вы рискуете «утратить накопленный опыт из-за перехода людей с места на место». Придем ли мы к созданию «библиотеки микромиров»? Поможет ли такая библиотека,

приспособленная к специфике конкретной компании, создать существенно новые формы институционализированной памяти?

Сегодняшние микромиры — это только грубые наброски того, чем они могут стать в будущем. Все процитированные выше примеры были бы невозможны еще десяток лет назад, до появления нового поколения персональных компьютеров с расширенными графическими возможностями. Уже ближайшие годы принесут значительный прогресс, сделают микромиры более доступными для менеджеров и более совершенными.

Будущие микромиры станут не только совершеннее в технологическом плане. Они будут в более изощренной форме стимулировать постижение различных обучающих дисциплин. Вообразите, к примеру, компьютерную игру, которая активно стимулирует способность размышлять. В ответ на ваше решение компьютер заявит: «Вы отдаете себе отчет, какова структура принятого вами решения?». Микромиры позволят группам менеджеров проигрывать свои «реальные» роли, и они смогут яснее увидеть закономерности своих взаимодействий с другими. Это поможет командам управленцев оттачивать системное мышление и одновременно умения в рамках группового обучения, анализируя при этом, как взаимосвязь отдельных решений порождает новые проблемы. (Простыми примерами такого рода микромиров являются «пивная игра» из главы 3 и случай с компанией

Meadowlands из этой главы.)

Микромиры со временем значительно изменят и людей, и организации. Компьютер еще становится элементом повседневной жизни. Но это завершится уже в следующем поколении. Для моего восьмилетнего сына Натана компьютер столь же привычен, как ручка и карандаш. (Первый ПК был ему подарен в четыре года.) И он охотно им пользуется. Для него моделирование будет столь же привычным, как и простое рисование. Сейчас мы спрашиваем: «Что это?». А он будет спрашивать: «Как эти штуки работают?» или «Как заставить их работать иначе?». Изображение — это инструмент адаптации, а моделирование — инструмент творчества.

В обучающейся организации будущего микромиры станут столь же обычным явлением, как деловые совещания в современной организации. Так же как

деловые совещания фокусируют внимание на текущих проблемах, микромиры будут фокусировать внимание на изменении реальности.

Глава 18

Новая работа лидеров

ЧТО НУЖНО, ЧТОБЫ ВОЗГЛАВЛЯТЬ ОБУЧАЮЩУЮСЯ ОРГАНИЗАЦИЮ

«Я по всей стране говорил с людьми об обучающихся организациях и о "метанойе", и реакция была неизменно положительной, — рассказывал Билл О'Брайан из компании Hanover. — Но если такие организации столь популярны, то почему люди не создают их? Думаю, все дело в лидерстве. Люди просто не представляют себе, какого рода настойчивость и целеустремленность нужны, чтобы построить такую организацию».

Обучающиеся организации требуют нового понимания лидерства. Мой коллега, консультант по организационным вопросам Чарльз Кифер, рассказывает о своем опыте работы с командой, внедрявшей новинку в производство. Эта команда настолько воодушевилась стремлением сделать работу быстро и хорошо, что товар появился на рынке вдвое быстрее, чем планировалось.

«Когда команда поняла, что и как нужно делать, и преисполнилась решимостью и энтузиазмом, — говорит Кифер, — у них возник довольно необычный стиль работы. Каждый чувствовал свою ответственность за работу группы в целом, а не только за свой участок. Возникла своеобразная открытость к новым идеям, так что технические проблемы решались почти без затруднений.

Но появилась новая проблема. В организации господствовал традиционный стиль управления — четкие приказы и распоряжения, направленные на то, чтобы люди могли совместно продвигаться к поставленным целям. Руководитель группы внедрения осознал, что умения и навыки, которые прежде помогали ему быть эффективным руководителем, теперь могут только навредить. Люди, уже горящие энтузиазмом и настроенные на работу, восстали бы против попыток