Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

ют снижаться. Одно из глубочайших желаний, делающих возможным существование общей цели, — это желание пребывать связанными — как с надличностной целью, так и с другими людьми. Этот дух общности очень хрупок. Стоит утратить уважение к другим и к их взглядам, общность рассыпается. Тогда коллектив раскалывается на своих и чужаков, на «верующих» и «неверующих». Стоит этому случиться, и уже никакие разговоры о великих целях и большом будущем не будут питать энтузиазм по отношению к видению.

Когда люди осуществляют вербовку волонтеров и теряют ощущение своей общности с другими, ограничивающим фактором может быть время или умения. В ситуации спешки с вербовкой волонтеров люди утрачивают способность должным образом говорить и слушать. Такая ситуация особенно вероятна в случае, когда у людей нет навыков вести подобные беседы и они не умеют поделиться своим видением с другими так, чтобы это выглядело не как вербовка, а как приглашение поразмыслить над собственными целями и идеалами.

Отсутствующая синергия:

общее видение и системное мышление

Я убежден, что без использования системного мышления дисциплина создания общего видения обречена на неполноценность. Видение — это картина того, что мы хотели бы создать. Системное мышление объясняет, как нам удалось создать то, что имеем сейчас.

В последние годы многие руководители организаций освоили методы управления с помощью видения. У них разработаны картины будущего своих корпораций и есть формулировки задачи и миссии. Они работают над вербовкой волонтеров. Однако ожидаемого взлета производительности и конкурентоспособности не происходит. Из-за этого многие разочаровались в самой идее большой общей цели. Круг замкнулся, и пришла пора «вместе с грязной водой выплеснуть и ребенка».

Проблема здесь не в самом общем видении, а в нашей склонности действовать, подчиняясь реакциям на события. Мечта становится живительной силой только тогда, когда люди действительно верят, что они способны сформировать собственное будущее. А не очень утешительный факт заключается в том, что большинство менеджеров не чувствуют своего участия в создании окружающей их реальной действительности. Поэтому они и не могут вообразить, что способны

внести вклад в ее изменение. Их проблемы создают либо «система», либо «те, другие».

Наличие этой установки трудно зафиксировать, поскольку во многих организациях убеждение «мы не в силах влиять на свое будущее» существует на крайне потаенном уровне и никогда не высказывается. Имеется нормативная позиция, что быть хорошим менеджером и хорошим руководителем — значит быть «активным» и стать хозяином собственной судьбы. Человека, который публично усомнится в способности своей организации достичь поставленных ею самой целей, немедленно заклеймят как «отступника» и «проблему для организации».

Увы, оптимистичное убеждение «мы сможем» — это всего лишь тонкая облицовка, прячущая фундаментально противоположные установки, ибо в большинстве организаций господствует линейное мышление, а не системное. Они воспринимают мир как последовательность событий, а значит, настроены на то, чтобы реагировать на изменения, а не порождать их. В конечном итоге ориентация на события вытеснит реальное видение, оставив только пустую скорлупу — «формулировку видений», хорошие идеи, которые никто не принимает близко к сердцу.

Но по мере того как люди в организации начинают понимать, каким образом текущая политика и действия участвуют в создании текущей реальности, возникает новая, более плодородная почва для видения. Возникает новый источник доверия, укорененный в более глубоком понимании сил, формирующих реальную действительность, и того, как можно влиять на эти силы. Мне запомнился менеджер, который на вопрос, чему же он научился на семинаре, проводимом нами по программе исследований в одной из компаний, ответил: «Я обнаружил, что реальность, в которой мы живем, — это только одна из возможных реальностей, а не нечто неизбежное».

Глава 12

Групповое обучение

ПОТЕНЦИАЛ КОЛЛЕКТИВНОГО РАЗУМА

«Так было задумано, и так получилось, — писал о своей команде Boston Celtics баскетболист Билл Рассел, — мы были командой специалистов, и, как у специалистов в любой другой области, наши результаты зависели от личного совершенства каждого и от того, как мы работали все вместе. Нам не нужно было тужиться, чтобы понять, что мы должны дополнять профессиональные умения друг друга; это было просто данностью, и нам оставалось заботиться только о том, как сделать нашу игру более результативной... Вне площадки большинство из нас были, по общепринятым стандартам, людьми довольно неуживчивыми, не такими, которые склонны подлаживаться под чьи-то вкусы или ожидания»'.

Рассел очень точно сформулировал, что высокое качество игре его команды придают не дружеские отношения, а особый стиль командных отношений. Его высшие спортивные достижения связаны не столько с личными усилиями, сколько с этим командным духом:

«Часто бывало так, что наша игра раскалялась настолько, что уже была чем-то большим, чем игрой силы или сознания, — пишет он, — это превращалось в волшебство. Трудно описать это чувство, и я никогда не пытался его сформулировать, пока играл. Когда такое случалось, я чувствовал, как моя игра поднимается на новый уровень... Эта атмосфера захватывала не только меня и других из нашей команды, но и другую команду, и даже судей... На этом уровне игры происходили самые поразительные вещи. Ожесточенность борьбы за победу должна была быть предельной, но я как бы не участвовал в борьбе, что само по себе чудо... Игра шла с такой скоростью, что каждый бросок, финт, пас должны были быть неожиданными, но для меня не было ничего неожиданного. Все шло так, как если бы мы играли в за-

медленном темпе. В эти мгновения я почти мог предугадывать, как будет идти игра и откуда будет очередной бросок... Для меня главным было то, что обеим командам приходилось играть на пределе, и приходилось сражаться за победу...».

Команда Boston Celtics (за тринадцать лет одиннадцать раз была победителем мировых чемпионатов) демонстрирует явление, которое мы назвали «слаженностью», когда группа действует как единое целое. В большинстве команд энергия отдельных ее членов направлена в разные стороны.

Недостаточно слаженные команды напрасно теряют энергию. Каждый может работать изо всех сил, но общие результаты будут не слишком хороши. И наоборот. Чем больше слаженность, тем меньше энергии тратится впустую. Возникает что-то вроде резонанса или синергии — как согласованный (когерентный) пучок света в лазере в отличие от ненаправленного и рассеивающегося излучения лампочки. Возникает общность целей, совместное видение и понимание того, как взаимно дополнять усилия. Никто не жертвует своими личными интересами ради общей цели группы. Напротив, общее видение становится продолжением личного видения каждого. Слаженность — это необходимое условие, при котором рост возможностей одного повышает возможности всех.

Рост возможностей каждого при отсутствии слаженности ведет только к хаосу и крайне затрудняет управление действиями команды.

Слаженность хорошо знакома джазистам. Когда оркестр играет как единое целое, джазисты говорят, что они «попали в колею». Этот опыт очень трудно выразить словами, и люди джаза говорят об этом на мистическом языке: «Не ты играешь, а музыка проходит сквозь тебя». Это, однако, не делает явление менее реальным. Мне приходилось говорить со многими менеджерами — членами групп, работавших на экстраординарном уровне. Они рассказывали об обсуждениях, длившихся часами, но при этом «время летело», никто не помнил, «кто что говорил, но было ясно, когда возникало общее понимание», и никогда не приходилось голосовать — «мы просто приходили к пониманию, что следует делать».

Групповое обучение — это процесс достижения слаженности, развитие способности группы достигать результатов, которые действительно нужны ее членам. В основе такого обучения — дисциплина развития общего видения. Оно требует также личного совершенствования, потому что талантливые группы состоят из талантливых людей. Но общего видения и талантливости недостаточно.

В мире полно команд, обладающих талантливыми людьми и общим видением, но неспособных учиться. Великие джаз-группы отличаются еще и тем, что их музыканты умеют играть вместе.

Сегодня потребность в организации группового обучения велика как никогда. Идет ли речь о командах управленцев или разработчиков, или о «межфункциональных проблемных группах», в которых «результат может принести только скоординированность усилий» (по словам Арье де Гейза, бывшего координатора группы планирования в Royal Dutch/Shell), — в организациях они стали основными центрами обучения. Сегодня почти все важные решения принимаются либо непосредственно группами, либо реализуются только через групповые усилия. Личное обучение не имеет решающего значения для группового обучения. Человек всю жизнь чему-нибудь учится, но это не сказывается на групповых результатах. Но если учится группа, команда, она превращается в «микрокосм» обучения. Прозрения немедленно претворяются в действия. Освоенные умения можно передать другим членам группы или другим группам (хотя нет гарантии, что они будут переданы). Достижения группы могут задать тон и стать образцом для всей организации.

У группового обучения есть три критических аспекта. Во-первых, здесь приходится тщательно продумывать сложные вопросы. Группа должна научиться тому, как раскрыть свой потенциал и стать интеллектуально богаче любого из ее членов. Это легче сказать, чем осуществить на практике, так как всегда действуют довольно мощные силы, направленные на то, чтобы сделать интеллект группы менее, а не более мощным, чем интеллект ее членов. Многие из этих сил находятся под контролем членов группы.

Во вторых, есть потребность в новаторских, но тщательно скоординированных действиях. Выдающиеся спортивные команды и джазовые оркестры могут служить примером спонтанного и одновременно скоординированного поведения. Такого же рода поведение демонстрируют выдающиеся организации, в которых «каждый знает и помнит о других и можно рассчитывать, что каждый будет всегда действовать в общих интересах».

В-третьих, члены одной группы воздействуют на другие группы. Например, большинство действий высших менеджеров сказывается на поведении всех других групп в организации. Обучающаяся группа постоянно является источником умений и опыта для остальных.

Каждая группа состоит из отдельных людей, но групповое обучение — это коллективная дисциплина. Поэтому бессмысленно говорить, что «я осваиваю дисциплину группового обучения». Это точно так же, как нельзя сказать, что «я учусь играть как большой джазовый оркестр».

Дисциплина группового обучения требует овладения навыками диалога и дискуссии, которые представляют собой два разных метода сплочения группы. В диалоге происходит свободное и творческое обсуждение сложных и тонких вопросов, глубокое «вслушивание» друг в друга, но без высказывания своих мнений. В ходе дискуссии, напротив, имеют место изложение и защита различных мнений, чтобы выбрать наилучшие в поддержку принимаемого решения. В принципе, диалог и дискуссия дополняют друг друга, но большинство групп не умеет их различать, чтобы сознательно и своевременно использовать то или иное.

Групповое обучение включает также обучение тому, как творчески работать с теми силами, которые снижают продуктивность внутригруппового диалога и дискуссии. Главную из этих сил Крис Аргирис назвал «защитной рутиной». Это привычный способ взаимодействия, ограждающий нас от всяких неприятностей, но при этом исключающий возможность обучиться. Когда, например, в группе возникает конфликт, люди стараются или его сгладить, или обсудить с полной открытостью, т.е. делают то, что мой коллега Билл Айзеке называет «войной абстракций». Но при этом сама защитная рутина обладает громадным обучающим потенциалом, если только мы научимся высвобождать ее энергию. Для этого необходимы умения созерцать и исследовать, о которых мы говорили в главе 10. Высвобожденная энергия может быть затем направлена в диалоги и дискуссии.

Системное мышление провоцирует защитные реакции, потому что его главная идея заключается в том, что наши собственные действия создают нашу реальность. В группе может возникнуть сопротивление более системному подходу к проблемам. Ведь если не сопротивляться, то придется признать, что проблемы возникли из-за нашей политики и стратегии, т.е. из-за нас самих, а не каких-то внешних сил. Я видел много случаев, когда группы, заявляющие, что «мы уже мыслим системно», даже не пытаются реализовать это мышление на практике или просто говорят: «Нам придется повозиться с этими проблемами». И все это только с целью избежать анализа того, как их собственные действия могли породить те самые проблемы, с которыми теперь приходится «возиться». Для системного

мышления нужны зрелые группы, способные исследовать сложные, конфликтные вопросы.

Наконец, дисциплина группового обучения, подобно любой другой дисциплине, нуждается в практике. Именно этого и недостает группам в современных организациях. Попробуйте без репетиций сплотить театральную труппу или симфонический оркестр. Попытайтесь подготовить олимпийскую команду без тренировок. Обучение таких групп требует непрерывных упражнений и тренировок. Мы только начинаем понимать, как создавать аналогичные возможности для управленческих групп. Ряд примеров приводится ниже и в главе о микромирах.

При всей его важности, групповое обучение пока еще плохо понято. И оно останется загадкой, если мы не сумеем лучше его описать. Нам нужна теория того, что происходит с группой в ходе ее обучения (в противоположность тому, что происходит с отдельными членами группы). Иначе мы не сможем выявить различия между групповым разумом и конформизмом, покорностью перед сложившимся мнением. Пока у нас не будет надежных методов сплочения способных к обучению групп, каждое появление такой группы можно считать результатом счастливого случая. Вот почему овладение дисциплиной группового обучения станет важнейшим шагом к созданию обучающейся организации.

ДИСЦИПЛИНА ГРУППОВОГО ОБУЧЕНИЯ

Диалог и дискуссия

В замечательной книге «Physics and Beyond: Encounters and Conversations»

Вернер Гейзенберг (автор знаменитого «принципа неопределенности») утверждает, что «наука коренится в разговорах. Сотрудничество разных людей может привести к чрезвычайно важным научным результатам». Затем Гейзенберг вспоминает свои разговоры с Паули, Эйнштейном, Бором и другими выдающимися учеными, которые произвели революцию в науке в первой половине XX века. Эти разговоры, «глубоко повлиявшие на мышление» Гейзенберга, буквально породили многие теории, прославившие их участников. Опыт Гейзенберга иллюстрирует поразительный потенциал коллективного обучения — вместе мы способны быть более проницательны и разумны, чем каждый из нас в отдельности. Потенциально коэффициент умственного развития группы может быть выше, чем у любого ее участника.

Имея опыт размышлений Гейзенберга, не приходится удивляться тому, что значительный вклад в складывающуюся дисциплину группового обучения сделан современным физиком Дэвидом Бомом. Бом, видный теоретик в области квантовой физики, развивает теорию и методы «диалога», в ходе которого группа «открывается для потока высшего сознания». Идея диалога очень древняя, она была известна еще в античной Греции и до сих пор практикуется многими примитивными сообществами, вроде племен американских индейцев. Но она почти утрачена современной культурой. Каждому знаком опыт диалога — особого типа беседы, которая «начинает жить собственной жизнью», заводя нас туда, куда мы и не предполагали попасть. Но такие разговоры случаются редко; они возникают стихийно, а не в результате преднамеренных усилий.

Недавняя работа Бома о теории и практике диалога представляет уникальный синтез двух главных интеллектуальных течений, дающих основу для дисциплин, рассмотренных в предшествующих главах: системного или целостного понимания природы; взаимодействия между мышлением и нашими внутренними моделями, с одной стороны, и нашими восприятиями и действиями — с другой. «Квантовая теория, — говорит Бом, — предполагает, что Вселенная в основе своей есть неделимое целое, хотя на определенных уровнях она может быть представлена в виде отдельно существующих частей. Например, на уровне квантовых взаимодействий все измерения искажены воздействием измерительных инструментов. На этом уровне мы не может отделить восприятие от действия».

Это напоминает о некоторых ключевых чертах системного мышления, которое указывает, что происходящее зачастую есть результат наших действий, направляемых нашим восприятием. Схожие вопросы поднимает и теория относи-

тельности, о чем говорит Бом в книге «The Special Theory of Relativity» (1965 г.).

В этой книге Бом более явным образом начинает соотносить системные перспективы и интеллектуальные модели. В частности, он утверждает, что целью науки является не «накопление знаний» (поскольку в конечном итоге все научные теории оказываются ложными), а, скорее, создание «интеллектуальной карты», которая формирует и направляет наши восприятия и действия, обеспечивая постоянное «взаимное участие природы и сознания».

Но главный вклад Бома в дисциплину группового обучения состоит в истолковании мысли как «преимущественно коллективного явления». Бома довольно рано заинтересовала аналогия между коллективным поведением частиц (таким

как общие движения «моря электронов») и тем, как работает наше мышление. Позднее он увидел, что такого рода аналогии могут помочь в понимании «общей бесполезности мышления, которая проявляется почти на каждом этапе жизни». «Наше мышление несогласованно, — утверждает Бом, — и возникающие из-за этого бесполезность и вред являются причиной мировых проблем». Но поскольку мышление есть преимущественно коллективный процесс, мы не можем личными усилиями поправить это положение. «Как и в случае с электронами, в мышлении следует видеть системное явление, зависящее от того, как мы умеем взаимодействовать и обсуждать что-либо друг с другом».

Есть два главных метода обсуждения — диалог и дискуссия. Оба важны для процесса группового обучения, но чтобы они могли дополнять и усиливать друг друга, мы должны научиться учитывать их различия.

Бом указывает, что у слова «дискуссия» тот же корень, что у слов «percussion» и «concussion», т.е. ломать, ударять, разламывать. Это что-то вроде «игры в пинг-понг, где шарик постоянно прыгает между партнерами». В такой игре предмет общего интереса можно анализировать с многих точек зрения. И это, понятное дело, полезно. Но цель игры в «победе», а победить — значит навязать свои взгляды группе. Порой человек соглашается с теми или иными мнениями другого, чтобы усилить собственную позицию, но в сущности он стремится к тому, чтобы возобладали его собственные взгляды. Но стремление к победе несовместимо с приоритетами согласованности и истины. Бом полагает, что для изменения приоритетов нам нужен «диалог», который представляет собой другой метод общения.

Это слово пришло из греческого языка, где «диа» означает «через, сквозь», а «логос» — «слово», или, шире, «значение». Бом полагает, что первоначально «диалог» обозначал «движение смысла... свободный поток смыслов, подобный течению реки». В диалоге, заявляет Бом, группа получает доступ к более широкому «резервуару общих смыслов», который не доступен отдельному человеку. Здесь не связывают целое из частей, а «целое организует части».

Цель диалога в выходе за пределы индивидуального понимания. «В диалоге мы не пытаемся победить. Но если мы правильно в нем участвуем, то выигрывают все». На отдельного человека в диалоге снисходит прозрение, недостижимое в индивидуальном порядке. «В результате развития общего понимания возникает новый вид сознания... Исчезает противостояние между участниками, но нельзя

сказать, что возникает какое-то взаимодействие; они, скорее, соучаствуют в этом резервуаре общего смысла, способного к постоянному развитию и изменению».

Участники диалога рассматривают сложные вопросы со многих точек зрения. Они временно обнажают свои предположения и гипотезы и свободно о них говорят. Результатом оказывается свободное исследование, открывающее всю глубину опыта и мысли участников, но при этом способное выйти за пределы индивидуальных точек зрения.

«Цель диалога, — предполагает Бом, — вскрыть несогласованность нашей мысли». Есть три типа несогласованности: «мысль отрицает свою причастность»; мысль перестает следовать за реальностью и «начинает действовать, как программа»; и мысль вырабатывает собственные критерии и стандарты решения проблем, в создании которых она прежде всего и участвовала.

Для начала рассмотрим предрассудок. Когда у одного человека возникает стереотипное представление об определенной группе, его «мысль» начинает активно формировать то, как он взаимодействует с другим человеком, попадающим

вэтот стереотип. Стиль их взаимодействия, в свою очередь, влияет на поведение последнего. Первый человек не осознает того, что его видение и поведение определяются предрассудком. Если бы он мог это осознать, то предрассудок бы исчез. Его влияние сильно до тех пор, пока его не осознают.

«Мысль представляет себя и претендует на то, что это не представление». Мы подобны актерам, забывшим, что они играют роль. Нас захватывает ловушка

втеатре нашей мысли (слова «театр» и «теория» одноко-ренные: theoria означает смотреть на). Вот здесь-то мысль, по словам Бома, и делается «несогласованной». «Реальность может измениться, но театр останется». Когда мы определяем проблемы, действуем, «решаем проблемы», — мы действуем в театре, теряя при этом связь с большей реальностью, которая и породила этот театр.

Диалог может помочь людям «увидеть нашу мысль как несогласованную...». В диалоге люди могут созерцать собственное мышление.

При этом они видят, что их мысль активна. Например, когда в ходе диалога выявляется конфликт, люди осознают наличие напряжения, но это напряжение возникает буквально из нашей мысли. Тогда люди говорят: «Конфликтуют наши мысли и то, как мы с ними обращаемся, но не мы сами». Стоит понять, как мысль формирует действия и восприятия, как люди начинают отделять себя от своих