Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

Структура

Механизм подмены проблем включает два уравновешивающих процесса. Оба направлены на корректировку одних и тех же симптомов. Верхний цикл представляет симптоматическое вмешательство, «быстрое решение». Симптомы устраняются быстро, но ненадолго. Нижний цикл работает с задержкой. Он представляет более фундаментальную реакцию на проблему, результат которой проявляется с задержкой. Но фундаментальное решение более эффективно, это единственный устойчивый способ решения проблемы.

Часто, но не всегда, механизм подмены проблем включает дополнительный усиливающий процесс, создаваемый побочными эффектами «симптоматического решения». Когда это происходит, побочные эффекты еще больше затрудняют поиск фундаментального решения. Примером является побочное действие лекарств, назначаемых для лечения. Если проблема была создана нездоровым образом жизни (курение, пьянство, несбалансированное питание, недостаток физического движения), тогда единственное радикальное решение заключается в изменении стиля жизни. Лекарства (симптоматическое лечение) смягчают симптомы и снимают давление в пользу трудного решения об изменении образа жизни. Но они создают и побочные эффекты, которые еще больше обостряют проблемы со здоровьем и препятствуют оздоровлению стиля жизни.

Условия, препятствующие улучшению

Феномен подмены проблем объясняет распространенность ситуаций, в которых благонамеренные «решения» в длительной перспективе только ухудшают положение дел. В использовании «симптоматических решений» есть свои преимущества. Достигаются явные улучшения. Идущее изнутри организации или снаружи давление, требующее «что-то сделать» с проблемой, ослабевает. Но при этом сама проблема остается, как была, и положение может еще ухудшиться, а побочные результаты симптоматического решения затрудняют применение кардинального решения. Со временем люди начинают все больше полагаться на использование симптоматических мер, которые и оказываются единственным доступным решением. Когда никто не принимает сознательного и ответственного решения, люди подменяют проблему и попадают во все большую зависимость от симптоматических решений.

Взаимоотношения между штаб-квартирами корпораций и линейными менеджерами обременены процессами подмены проблем. Например, перегруженные своими обязанностями линейные менеджеры приветствуют появление специалистов по отношениям с людьми, которые помогают им решать проблемы отношений с персоналом. Эти специалисты решают проблему, но умение и квалификация менеджеров от этого не повышаются. Возникнут другие проблемы отношений с персоналом, и опять придется приглашать экспертов со стороны. Сам факт того, что приглашенный эксперт прежде добивался хороших результатов, облегчает решение пригласить его еще раз. «У нас возникли новые трудности, так что мы опять пригласили специалистов по работе с персоналом. Они уже хорошо изучили наших людей и наши трудности, и поэтому очень эффективны». Со временем спрос на внешних экспертов растет, управленческие расходы также растут, а квалификация менеджеров (и уважение к ним) падает.

Практика подмены проблем часто становится причиной отклонения от первоначальной стратегии и размывания конкурентных позиций. Группа ведущих менеджеров из фирмы, работающей в области высоких технологий, недавно выразила глубокую озабоченность тем, что их компания «теряет конкурентоспособность», поскольку перестала предлагать рынку принципиально новую продукцию. Оказалось, что совершенствовать уже выпускаемую продукцию — дело менее рискованное. Менеджеры опасались, что сложится прочная традиция малых улучшений и решительные прорывы станут невозможны. Более безопасный, предсказуемый, более легкий для планирования и организации процесс пошагового совершенствования уже настолько укоренился, что менеджеров встревожила жизнеспособность компании в целом.

Слушая все это, я припомнил сходный случай изменения стратегии, о котором мне рассказали менеджеры ведущего производителя потребительских товаров. Данная компания все в большей степени стала полагаться не на производство новой продукции, а на рекламирование освоенной. Когда сбыт одного из множества производимых товаров начинал провисать, руководство просто запускало еще одну рекламную кампанию. Культура рекламы настолько укрепилась, что три последних генеральных директора оказались бывшими специалистами по рекламе, и они, уже возглавляя компанию, не ленились лично сочинять рекламные тексты. Под их руководством поток новой продукции обратился в чахлый ручеек.

Особым случаем подмены проблем, который возникает с пугающей частотой, является «размывание целей». Когда налицо разрыв между нашими целями и реальным положением дел, возникают два вида давлений: улучшить ситуацию и, так сказать, снизить планку. В главе 9 будет показано, что выбор поведения в такой ситуации является решающим для совершенствования личности.

В обществе постоянно происходит процесс размывания целей, примером чему является снижение критериев «полной занятости» в США. В 1960-х годах целью политики полной занятости была 4%-ная безработица, а в начале 1980-х — уже 6—7%-ная. (Иными словами, величина естественной безработицы была увеличена на 50—75%.) Аналогичным образом в начале 1960-х годов 3—4% годовой инфляции считались проблемой, но в начале 1980-х этот же уровень инфляции свидетельствовал об успехе антиинфляционной политики. В 1984 г. Конгресс США принял закон Гремма — Рудмена — Холлингса о сокращении бюджетного дефицита. Первоначальная версия закона планировала достижение бездефицитного бюджета в 1991 г. Вскоре после принятия закона стало ясно, что к этому сроку не управиться, и дата бездефицитности бюджета была сдвинута на

1993 г.

Как мы увидим в двух следующих главах, в организациях идут схожие процессы размывания целей в области политики качества, запуска производства новой продукции, продвижения персонала и совершенствования управления. В сущности, мы все теперь зависим от возможности понизить планку достижений. Я недавно видел отличную наклейку на бампере автомобиля: «Если не удается допрыгнуть, снижай планку».

Шаблоны поведения

Какое бы симптоматическое решение вы не выбрали, оно по-своему работает. Выпивка, к примеру, снимает напряжение хотя бы на время. Она избавляет от симптомов. Если бы она этого не достигала, люди бы не пили. Но она также дает ощущение, что «проблема решена», чем отвлекает внимание от решения коренной проблемы — снизить рабочую нагрузку. Неспособность сделать паузу ведет к тому, что рабочее напряжение постепенно растет, поскольку у большинства обязательств больше, чем сил и времени. Нагрузки возрастают, стресс усиливается, и потребность в выпивке также не снижается.

Опасной практику подмены проблем делает порождаемый ею цикл роста зависимости от симптоматического лечения. Выпивохи превращаются в алкоголиков. Они теряют здоровье. По мере отмирания чувства веры в себя и в свой здравый смысл они теряют способность решать проблему избыточной рабочей нагрузки. Для отслеживания логики усиливающего цикла вообразите, что вы движетесь по «восьмерке», представляющей собой две петли обратной связи: стресс усиливается, потребность в выпивке, избавляющей от стресса, растет, потребность в сокращении рабочей нагрузки делается не столь очевидной, в силу чего рабочая нагрузка увеличивается, а параллельно нарастает стресс.

Существует характерная динамика пагубных привычек. Почти всегда их источником является практика подмены проблем. Сначала — надежда на симптоматические решения, потом — неспособность обратиться к радикальным решениям и растущая зависимость от симптоматических средств. Организации, да и социальные системы в целом подвержены пагубным привычкам не в меньшей мере, чем отдельные люди.

Практика подмены проблем порождает периодические кризисы, когда симптомы стресса делаются явными. Для выхода из кризиса обычно применяют усиленную дозу симптоматических средств, которые дают временное улучшение. Менее заметно медленное ухудшение здоровья: финансового — в корпорациях, физического — для людей. Симптоматика ухудшается. Чем дольше упадок остается без внимания или чем дольше люди откладывают обращение к радикальным решениям, тем труднее обратить ситуацию. Чем меньше шансов на радикальное разрешение кризиса, тем активнее используются симптоматические средства.

Как выйти из тупика

Чтобы выйти из тупика, нужно одновременно усиливать радикальные меры и отказываться от симптоматических решений. Свойства организации зачастую отражаются на ее способности (или неспособности) осознавать пагубность практики подмены проблем. Усиление радикальных мер почти всегда требует долгосрочной ориентации и коллективного согласия. Если нет надежды на выпуск новой продукции, давление в пользу краткосрочных решений окажется непреодолимым. Если нет общего согласия, что менеджеры должны сами решать проблемы в отношениях с персоналом, соответствующие навыки и умения развить не удастся.

Если нет общего понимания роли государства, которое граждане должны поддерживать уплатой налогов, то не удастся надолго сбалансировать бюджет.

Чтобы ослабить симптоматические реакции, нужна решимость сказать себе правду о паллиативных и поверхностных решениях. Менеджеры, к примеру, должны дать себе отчет, что активная рекламная кампания может «похитить» часть рынка у конкурентов, но никак не может его расширить. Политикам следует признать, что граждане не платят налогов потому, что считают правительство коррумпированным. Пока не будут приняты внушающие доверие меры по борьбе с коррупцией, не удастся ни собирать налоги, ни сокращать государственные расходы.

Превосходный пример выхода из тупика дают самые эффективные программы лечения алкоголизма и наркомании. Они, с одной стороны, требуют, чтобы алкоголики и наркоманы осознали свою пагубную зависимость, но при этом предлагают групповую поддержку и обучение, помогающие преодолеть эту зависимость. Очень успешная программа «Анонимные Алкоголики» помогает людям возродить способность видеть проблемы, толкнувшие их к алкоголизму, и дает надежду, что эти проблемы могут быть решены. Эта форма поддержки со стороны группы равных принуждает пациентов признать, что «я попал в зависимость от алкоголя, и так это будет до конца моей жизни», что не оставляет никаких надежд на симптоматическое лечение.

В примере с менеджерами, которые все в большей степени впадают в зависимость от экспертов по отношениям с людьми, нужно активнее повышать способность менеджеров решать эти проблемы самостоятельно, даже если для этого придется вначале потратить значительные средства. Эксперты со стороны должны стать наставниками и учителями, которые помогают менеджерам, а не решают проблемы за них.

Иногда симптоматические решения необходимы, как в случае лечения людей, болезни которых вызваны курением или пьянством. Но для достижения успеха нужно называть вещи своими именами и дополнять симптоматическое лечение мерами, возрождающими способность применять радикальные решения. Если же использовать симптоматические решения как если бы они были радикальными, поиск радикальных решений прекратится, а практика симуляции лечения станет постоянной.

Мы рассмотрели два системных архетипа. Несколько других мы рассмотрим в следующих главах. (Весь материал суммирован в Приложении 2.) Овладев языком архетипов, вы сможете с их помощью составлять описание систем. Базовые «предложения» станут частью параграфов. Простые истории соединятся в развернутое изложение со множеством тем, персонажей и сложным сюжетом.

Но архетипы — первый этап овладения системным мышлением. Понимание архетипов помогает нам видеть все большее число причинноследственных циклов, образующих наш повседневный мир. Со временем это позволит вам мыслить и действовать более системным образом.

Чтобы пояснить, как все это используется на практике, в следующей главе мы рассмотрим пример, в котором уже знакомые нам архетипы помогают понять, почему компания, имеющая большой потенциал роста, не в состоянии этот потенциал реализовать.

КАК СОЗДАТЬ СОБСТВЕННУЮ ИСТОРИЮ «ПОДМЕНЫ ПРОБЛЕМ»

Есть три ключевых признака того, что наличествует практика подмены проблем. Во-первых, ситуация постепенно ухудшается, хотя периодически положение становится менее тяжелым. Во-вторых, общее здоровье системы постепенно ухудшается. В третьих, нарастает чувство беспомощности. Люди сначала впадают в эйфорию: «Ура! Мы избавились от этой проблемы!» — но потом чувствуют себя жертвами.

В частности, нужно обращать внимание на ситуации зависимости, которые порождают ощущение, что реальные, более глубокие проблемы затрагиваются принимаемыми мерами лишь поверхностно. Если вы вспомнили такую ситуацию, найдите в ней элементы усиливающей и стабилизирующей обратной связи.

Начните с выявления симптомов наличия проблемы. Это всегда требующее внимания «скрипящее колесо» — состояние стресса, подчиненные не способны справиться с проблемой, сбыт падает. Затем нужно найти «радикальное решение» (их может быть несколько), т.е. последовательность действий, которые положат начало прочному улучшению. После этого нужно выявить одно или несколько «симптоматических решений», приносящих только временное улучшение.

В сущности, понятия «радикальные решения» и «симптоматические решения» относительны, и важнее всего здесь осознать, что есть целый спектр подходов к проблеме — от самых радикальных до предельно поверхностных.

Затем нужно выявить возможные негативные «побочные последствия» использования симптоматических решений.

Главное здесь — научиться: (1) различать разные виды решения проблемы и (2) видеть, как использование симптоматических решений создает зависимость от них. Решающий рычаг всегда усиливает нижний цикл обратной связи и/или ослабляет верхний цикл. Так же как в случае пределов роста, стоит проверить свои выводы, и при этом терпеливо ждать результатов проверки. В частности, восстановление атрофированных способностей обычно требует немалого времени.

Глава 7

Принцип рычага

Целью системного мышления является рычаг — в каком месте структуры и какие изменения могут дать значительное и устойчивое улучшение. При этом можно руководствоваться принципом экономии: лучшие результаты дают не широкомасштабные усилия, а ограниченные, но хорошо направленные действия. Бессистемный подход к проблемам опасен, потому что он постоянно подталкивает к использованию малоэффективных методов: мы склонны концентрироваться на самых болезненных симптомах. Мы временно снимаем или ослабляем эти симптомы, но потом все становится еще хуже.

Сам принцип рычага вполне бесспорен. Но в большинстве реальных систем, т.е. в большинстве организаций, для большинства участников не так очевидно, что именно может оказаться рычагом. Они не различают структур, обусловливающих их действия. Системные архетипы, такие как подмена проблем и пределы роста, должны помогать в распознавании этих структур и в нахождении рычага.

Рассмотрим для примера весьма реальную и часто встречающуюся историю. В сущности, этот случай представляет собой мозаику, составленную из нескольких вариантов одной и той же истории.

КОГДА МЫ СОЗДАЕМ СОБСТВЕННЫЕ «РЫНОЧНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ»

В середине 1960-х годов была создана новая компания по производству электроники, владевшая уникальным ресурсом — новым типом компьютера. Благодаря этому компания WonderTech практически монопольно господствовала в своей рыночной нише. Спрос на ее продукцию был чрезвычайно велик, и имелось достаточно инвесторов, чтобы не думать о финансовых ограничениях.

Но компания, начавшая с почти вертикального взлета, сумела сохранить высокие темпы роста только в первые три года. Кончила же она банкротством.

В первые три года деятельности, когда сбыт ежегодно удваивался, такой исход казался немыслимым. Сбыт был настолько хорош, что уже в середине второго года начались затруднения с выполнением заказов. Несмотря на постоянный рост производства (больше сборочных линий, больше рабочих смен, более совершенная технология), спрос увеличивался с такой скоростью, что время исполнения заказов возросло. Первоначально компания обещала поставлять машины в течение восьми недель, и теперь руководство не без гордости сообщало инвесторам: «Наши компьютеры настолько хороши, что некоторые клиенты готовы ждать их 14 недель. Мы знаем, что это серьезная проблема, и мы над ней работаем, но все-таки они счастливы, когда, наконец, получают наши машины, и им нравится с ними работать».

Руководство понимало, что нужно увеличивать производственные мощности. За шесть месяцев, когда производство уже работало в две смены, вопрос изучили, и было решено занять денег на строительство нового завода. Чтобы гарантировать дальнейший рост, компания переводила значительную часть доходов в систему сбыта и маркетинга. Поскольку сбыт осуществлялся только самой компанией, это означало наем и подготовку новых работников в службе сбыта. К третьему году работы численность персонала службы сбыта удвоилась.

Но несмотря на все это, к концу третьего года сбыт начал падать. К середине четвертого года он упал до кризисного уровня. Кривая продаж выглядела следующим образом:

Как раз в это время был пущен второй завод. «Мы уже наняли всех этих людей, — сказал вице-президент по производству. — Что теперь с ними делать?». Руководство начало паниковать. Что сказать инвесторам, когда все деньги вложе-

ны в новые производственные мощности? Было похоже, что все в компании одновременно повернули головы и уставились на единственного человека — вицепрезидента по маркетингу и сбыту.

И не удивительно, что этот человек был восходящей звездой компании. В начальный период бума его люди работали настолько хорошо, что теперь он ждал повышения. Но случился спад, и ему предстояло вернуть все на свои места. Он устроил совещание со своими людьми, на котором звучал один лозунг: «Продавайте!». Он уволил малоэффективных сотрудников. Он увеличил премии за сбыт, ввел систему особых скидок и провел блестящую рекламную кампанию.

Сбыт опять начал расти. Вице-президент по сбыту еще раз был провозглашен героем, который может справиться с трудной ситуацией. Но когда заказы на продукцию стали расти, история повторилась — снова начали удлиняться сроки исполнения заказов. Примерно через год они дошли до десяти, потом до двенадцати и, наконец, до шестнадцати недель. Опять начались разговоры о расширении мощностей. Но в этот раз руководство, наученное предыдущим опытом, действовало осторожнее. К тому времени, когда планы нового строительства были согласованы и подписаны, разразился новый кризис сбыта. Падение продаж оказалось настолько значительным, что вице-президент по маркетингу и сбыту потерял работу.

В следующие годы компания несколько раз меняла менеджеров по сбыту, но спады неизменно повторялись. За короткими периодами быстрого роста продаж неизменно следовали периоды низкого или нулевого роста. На графике это выглядит следующим образом: