Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

Чтобы понять, насколько тонки механизмы, создающие защитную рутину, рассмотрим ситуацию с продукцией АТР — молодого филиала новаторской и сильно децентрализованной корпорации. (Название компании и имена отдельных деятелей изменены.) Джим Табор, тридцатитрехлетний президент филиала, глубоко предан корпоративным идеалам свободы и автономии филиалов. Он верил в судьбу продукции АТР, которая представляла собой компьютерные печатные платы. Он был большим энтузиастом и очень способным руководителем. Подчиненные разделяли его веру в будущее филиала и работали с полной самоотдачей.

Их усилия вначале вознаграждались. В течение нескольких лет объем заказов возрастал на 30—50% в год, и к 1984 г. сбыт достиг 20 млн. дол. в год. Но 1985 г. принес ужасающий спад заказов. Два крупных производителя персональных компьютеров настолько уверовали в технологию АТР, что заложили использование их схем в своих новых моделях. Но когда в 1985 г. случился спад на рынке ПК, производители компьютеров заморозили новые разработки, и у АТР сбыт упал на 50%. Положение дел не исправилось и в 1986 г. Джим Табор был смещен с поста президента филиала и стал руководителем группы разработчиков.

Что пошло неправильно в АТР? Благодаря собственному энтузиазму ее руководители стали заложниками уязвимой стратегии. Веря в рыночные возможности своей продукции, они настроили себя на быстрые темпы роста. Для выполнения планов отдел сбыта установил тесные отношения с небольшим числом основных покупателей, так что судьба АТР оказалась привязанной к благополучию этих немногих клиентов. Когда те попали в полосу неудач, АТР последовала за ними.

Почему руководители АТР приняли столь уязвимую стратегию? Почему руководители корпорации не вмешались и на настояли на диверсификации сбыта? Конечной причиной была защитная рутина, вплетенная в структуру «подмены проблем».

Как говорит Аргирис, защитная рутина возникает в ответ на проблему, каковой в данном случае является необходимость учиться, вытекающая из «провала

взнаниях» между тем, что уже известно, и тем, что следовало бы знать. «Кардинальным решением» является исследование, которое приводит к новому пониманию и новому поведению — это и есть обучение. Но необходимость учиться таит

всебе угрозу. Отдельные люди и команды профессионалов стремятся защититься от угрозы. Это ведет к «симптоматическому решению»: возникает защитная ру-

тина, которая уменьшает воспринимаемую потребность в обучении и тем самым закрывает провал в знаниях.

Все ключевые игроки команды управленцев АТР попались в ловушку собственной защитной рутины. Несколько менеджеров из этой команды высказывали опасения в связи со слишком узким кругом клиентов. Когда разговор о клиентах зашел на совещании, все согласились, что создалась проблема. Но никто ничего делать не стал, поскольку все были слишком заняты. Стремясь выполнить собственные амбициозные планы роста, менеджеры энергично расширяли производственные мощности, что требовало поиска новых заказов, но никто не думал о структуре потребительской базы.

Менеджеры корпорации, перед которыми отчитывался Табор, попались в ту же ловушку. Здесь также были недовольны чрезмерной узостью круга потребителей. Некоторые руководители частным порядком обсуждали вопрос о том, сможет ли Табор обеспечить долговременный рост. Но те же самые администраторы хранили верность корпоративной идеологии — не вмешиваться в дела президентов филиалов. Они не могли решить, как выразить свое сомнение, но при этом не поставить под удар авторитет Табора, поэтому они отделывались либо смутными намеками, либо просто молчали.

У Джима Табора также возникали сомнения, которые он не решался изложить руководству. Раньше он никогда не был президентом и поэтому стремился доказать, что достоин этого поста. Он верил в потенциал компании и не хотел подвести ни своих подчиненных и помощников, ни своих руководителей. Поэтому он и помалкивал о скверных предчувствиях в связи с установленными для АТР планами роста.

Конфликты между руководством АТР, руководством корпорации и Табором были замаскированы защитной рутиной и потому не разрешались. В управленческой команде АТР сомнения в разумности стратегии перекрывались требованиями обеспечить установленные темпы роста. Начальники Табора хотели предложить помощь, но опасались повредить его авторитету. Сам Табор нуждался в помощи, но не хотел показать признаки неуверенности в себе. Внешне все выглядело как взаимная поддержка, как дух товарищества («все за одного»), но на деле все глядели сквозь пальцы на зреющий конфликт и получили результат, которого никто не желал.

Чем эффективнее срабатывает защитная рутина, чем эффективнее маскируются проблемы, тем менее эффективно они разрешаются и тем хуже делается ситуация. В АТР реальная потребность в обучении никуда не улетучилась. Но, уклоняясь от решения действительной проблемы — как увеличить круг потребителей и заказчиков, группа только усугубляла ситуацию. Как и во всех структурах подмены проблем, чем больше команда управленцев использовала защитную рутину, тем больше ей приходилось полагаться на нее. «Парадокс, — пишет Аргирис, — в том, что когда защитная рутина снимает боль, она также снимает потребность научиться тому, как избавиться от источника боли»".

Аргирис также говорит, что защитная рутина склонна маскировать самое себя. Это происходит в основном потому, что в нашем обществе существует норма, согласно которой нужно быть открытым, а занимать оборонительную позицию — это дурно. Такой подход затрудняет осознание и признание того, что мы прибегаем к защитной рутине. Если бы начальники Табора сформулировали стратегию собственного поведения, она звучала бы примерно так: «Мы не хотим усомниться в способности Табора руководить филиалом, чтобы не столкнуться с неизбежным конфликтом и чтобы сохранить видимость того, что мы его поддерживаем». Если бы такая стратегия была сформулирована, от нее бы немедленно отказались. Точно так же, если бы Табор сказал: «Я не высказываю своих сомнений, чтобы не подумали, что я слаб или некомпетентен», — ему пришлось бы отказаться от своей оборонительной стратегии. Но никто не прислушивался к этим ощущениям, потому что в каждом засел тот самый страх, который и порождает защитную рутину.

Если трудно даже фиксировать наличие защитной рутины, то где рычаг, позволяющий уменьшить силу и влияние оборонительных реакций? В большин-

стве структур с подменой проблем возможны два вида рычага: (1) ослабить симптоматическое решение; и (2) усилить кардинальное решение. Для ослабления симптоматического решения следует снизить эмоциональную угрозу, которая и порождает защитные реакции. Например, если бы у Табора не возникал страх перед идеей сообщить вышестоящим о своей неуверенности и если бы они смогли задать ему вопросы, которые их тревожили, все вместе были бы менее склонны избегать радикального решения о стратегии АТР. Симптоматические решения можно сделать менее вероятными, если овладеть умением справляться с возникающей защитной рутиной. Защитная рутина сохраняет силу до тех пор, пока ее не выявят. Группы остаются в ее власти сколь угодно долго, до тех пор, пока они делают вид, что ничего страшного не происходит, что все в порядке и что они в состоянии говорить на любую тему.

Но перейти к выявлению защитной рутины очень непросто. Попытка «зафиксировать» ее наличие в поведении другого почти непременно вызовет протест. Спросите кого угодно, почему он ведет себя как обвиняемый? Первой реакцией всегда будет протест: «Я? Мне не от кого защищаться!». Но, обратив внимание на другого, «противник» не взял на себя ответственность за ситуацию. Нельзя забывать, что для танца всегда нужно два (или больше) партнера. Если мы чувствуем, что речь идет о защитных реакциях, почти наверняка часть проблемы зависит от нас самих. Умелый менеджер способен иметь дело с такими ситуациями, не умножая при этом защитных реакций.

Для этого нужно начать исследование проблемы с себя. Можно, например, сказать что-то вроде: «Это новое предложение вызывает у меня чувство тревоги. Может быть, и у тебя тоже. Не знаешь, в чем тут дело?». Или: «Есть смысл в том, что я говорю? Похоже, что мой стиль общения делает меня закрытым и негибким. Может быть, расскажешь, как это выглядит со стороны?» (здесь важен стиль общения). В обоих высказываниях менеджер говорит о наличии затруднений и приглашает собеседника совместно прояснить ситуацию.

Для снятия защитных реакций нужны, в сущности, те же умения, что и для усиления «радикального решения» в структуре с подменой проблем — умение созерцать и исследовать. Эффективно исследуя проблему, т.е. вскрывая собственные гипотезы и собственную логику, человек обнажает их для внешнего влияния и поощряет к такому же поведению других. Такой подход снижает вероятность того, что защитные реакции вступят в игру.

Защитные реакции легко укореняются в групповой ситуации, но при этом именно группы обладают замечательными возможностями выходить из состояния обороны, если они готовы учиться. Достаточно отчетливо увидеть, чего мы хотим на самом деле — и в бизнесе, и в стиле совместной работы. Нужна, разумеется, полная готовность говорить правду о том, что происходит. В этом смысле групповое обучение и создание общего видения являются родственными дисциплинами. Они совместно участвуют в создании «творческого напряжения» в группе.

При наличии общего видения защитные реакции обращаются просто в еще один аспект действительности. Подобно структурным конфликтам, о которых мы говорили в главе 9, их влияние длится до тех пор, пока они не осознаны. Преданность истине позволяет группам выявлять и осознавать свои защитные реакции. В результате защитная рутина обращается в еще один источник энергии.

Появление защитных реакций является сигналом того, что процесс группового обучения застопорился. Большинство из нас осознает свои защитные реакции, даже если не всегда удается понять, что именно их вызывает. Одним из самых полезных умений обучающейся группы могла бы стать способность узнавать, когда люди перестают видеть собственные гипотезы и предположения, когда они прекращают исследовать логику — свою и других, когда они перестают быть открытыми для совместного рассмотрения и обсуждения предположений и гипотез. Когда мы встаем в позу самозащиты и пытаемся избежать столкновения с какимилибо вопросами, поскольку считаем, что нужно защищать себя или других, — это надежный сигнал, который можно использовать для восстановления атмосферы обучения. Но нужно уметь опознавать эти сигналы и выявлять природу защитных реакций так, чтобы их при этом не усиливать.

Наличие защитных реакций свидетельствует о возникновении трудных и важных проблем. И чем сильнее защитная реакция, тем важнее проблемы, мнения о которых люди пытаются защитить или оградить. Если эти мнения и суждения удается вытащить на поверхность, они могут стать своего рода окошками для исследования.

Наконец, по мере того как группа овладевает умением не сражаться с защитными реакциями, а работать с ними, у людей появляется уверенность, что «мы выше наших защитных комплексов». Защитные реакции истощают энергию и подрывают дух людей. Когда группа убеждается, что препятствия, мешающие обучению, преодолимы — даже те, которые многие считают неизбежными в силу

«природы организаций», у людей появляется уверенность, что в их силах изменить и многие другие аспекты действительности.

В средние века алхимия символизировала возможность преобразования самого обычного металла (свинца) в самый драгоценный (золото).

Обучающиеся группы практикуют своего рода алхимию; они добывают знания и умения из потенциально губительных конфликтов и защитных реакций. Они достигают этого с помощью своего видения и своих умений. В диалоге члены группы обретают опыт проявления коллективного разума. Этот опыт усиливает понимание того, чего могла бы добиться группа. Но пока группа не научится делать реальность более ясной и прозрачной, ее способность к обучению будет неустойчивой. Без умения созерцать и анализировать члены группы будут сбиты с пути первой же сильной защитной реакцией — их способность к обучению станет зависеть от случайных обстоятельств.

Обучающиеся группы характеризуют не защитные реакции, а то, как они с ними работают. Группа, ориентированная на обучение, должна быть правдивой не только в отношении того, что происходит «вовне», в сфере бизнеса, но и в отношении происходящего «внутри», в самой группе. Чтобы яснее видеть реальность, нужно яснее представлять стратегии, используемые нами для маскировки того, что происходит на самом деле.

Когда это случается, высвобождаются значительные силы и энергия. Защитные реакции — это нечто вроде сейфа, в котором мы замыкаем энергию, важную для процесса коллективного обучения. Когда защитная блокада разомкнута, эта энергия высвобождается и может быть использована для создания общего видения и для продвижения к тому, чего больше всего хотят члены группы.

Отсутствующее звено: упражнения

Групповое обучение принадлежит к виду групповых умений. Группа одаренных и способных учиться людей не обязательно сложится в обучающуюся группу, так же как группа одаренных атлетов еще не гарантирует возникновения победоносной спортивной команды. Обучающаяся группа обучается и тому, как учиться вместе.

Овладеть групповыми умениями труднее, чем индивидуальными. Вот почему обучающиеся группы нуждаются в «тренировочных площадках», на которых можно отрабатывать групповые умения. Практически полное отсутствие воз-

можностей для «упражнений» или «репетиций» является, скорее всего, главной причиной того, что большинство управленческих команд не способно к эффективному обучению.

Что именно могло бы стать «упражнениями»? Доналд Шон в своей книге «The Reflective Practitioner» уподобляет упражнения экспериментированию в виртуальном мире. Виртуальный мир — это «сконструированное подобие реального мира». Простейшим вариантом является используемый архитекторами блокнот для набросков:

«Здесь они делают наброски, перенося на бумагу мгновенные идеи, штрихами намечая формы будущего здания. Поскольку наброски проявляют новые свойства и отношения, они играют роль эксперимента... позволяющего увидеть, что формы здания не согласуются с наклоном крыши и что... классные комнаты недостаточно просторны».

Достоинство виртуального мира в том, что он открывает свободу для экспериментирования. Темп действий можно ускорить или замедлить. Слишком быстрые события можно растянуть во времени, чтобы тщательнее их изучить, а слишком медленные — ускорить, чтобы отчетливее увидеть последствия определенных действий. Все изменения обратимы, и каждое действие повторимо множество раз во всех мыслимых вариантах. Последствия изменений можно полностью или частично устранить. Все поддается упрощению посредством манипулирования с переменными.

Виртуальный мир позволяет архитекторам и другим специалистам свободных профессий делать именно то, что открыто для любой тренирующейся спортивной команды или для репетирующего симфонического оркестра. Репетирующие музыканты могут исполнять пьесу в замедленном темпе, отрабатывать отдельные части пьесы или даже партии отдельных инструментов. Им приходится вновь и вновь проигрывать трудно дающиеся фрагменты и т.п.

Немногочисленные примеры деловых групп, способных совместно развиваться долгие годы, относятся к тем областям, где можно работать с виртуальной реальностью. Например, современная практика рекламного дела исходит из концепции творческого коллектива, включающего редактора-текстовика, специали-

ста по видеоряду (арт-директор) и менеджера. Такие коллективы оказываются иногда невероятными долгожителями.

Особенность этих творческих групп состоит в том, что их работа очень напоминает тренировки хорошей баскетбольной команды. Они проводят мозговые штурмы, создают банк идей, затем начинают их прорабатывать, импровизируют, проверяют разные варианты на своих родных и знакомых и, наконец, предъявляют — сначала руководству, потом клиентам.

Групповое обучение нуждается в такого рода регулярных тренировках. Но команды управленцев в целом, как правило, лишены этой возможности. Они, правда, проводят обсуждения различных идей на чисто словесном уровне, воспринимают интеллектуальные плоды чужого опыта, но и только. Главная проблема коллективной работы в том, что приходится принимать решения, и зачастую в обстановке спешки и суеты, и всякое решение оказывается окончательным. С решениями невозможно экспериментировать. Еще хуже то, что почти никогда не бывает возможности обсудить разные варианты, чтобы всем вместе отступить на шаг и подумать, а можно ли было принять лучшее решение.

УЧИТЬСЯ ИСКУССТВУ «ТРЕНИРОВОК»

Мне представляется, что сегодня в дисциплине группового обучения наметился прорыв, поскольку появляется возможность вести «тренировки». В частности, появляются две «тренировочные площадки». Первая связана с проведением диалогов, благодаря которым группы могут нарабатывать более высокие коэффициенты умственного развития, чем у любого из ее членов. Вторая предполагает создание «обучающих лабораторий» и «микромиров» (см. главу 17) и работу с компьютерными моделями сложных деловых ситуаций.

1)Диалоги позволяют группе вырабатывать умения, нужные для ведения диалога. Основные условия проведения диалогов таковы.

2)В нем должны участвовать все члены «команды» (люди, которые нужны друг другу, чтобы действовать вместе).

3)Основные правила поведения в ходе диалога должны быть подробно объяснены.

4)Нужно обеспечить соблюдение этих правил: если кому-то трудно «выставить» свои гипотезы и предположения, группа должна напомнить ему, что он впал в стиль «дискуссии», а не «диалога».

5) Участников нужно поощрять к тому, чтобы они поднимали в диалоге самые трудные, тонкие и конфликтные вопросы, существенные для реального функционирования команды.

Мы считаем, что такие диалоги являются «тренировкой» потому, что они задуманы для выработки определенных групповых навыков и умений. Но и практические результаты таких упражнений могут оказаться значительными.

Так, серию диалогов провели менеджеры компании DataQuest Drives, ведущего производителя дисков магнитной памяти и соответствующей компьютерной периферии. Как уже отмечалось, эта компания известна как новаторская, в которой первую скрипку играют исследователи и разработчики. После того как в отставку ушел основатель компании, который более тридцати лет обеспечивал ее непрерывный рост и развитие, первый год с новым руководством был довольно успешным. Потом начались испытания. Джон Маккарти, новый президент компании, оказался в затруднительном положении — быть достойным преемником руководителя, ставшего живой легендой, когда деловая ситуация повернулась так, что предшественнику и не снилось. Рынок был перенасыщен, а сильная команда менеджеров еще не научилась работать слаженно.

Накануне бурной реорганизации менеджеров собрали на особое двухдневное совещание. Каждый получил от президента следующее пригласительное письмо.

МЕМОРАНДУМ

От Джона Маккарти Тема: Особое совещание

Как вам известно, мы ускоряем процесс изменений, и для окончательного формулирования нашей стратегии и планов ее реализации я нуждаюсь в вашей помощи. Я убежден, что у нас есть возможность радикально улучшить понимание стоящих перед нами задач и методов их решения.

Это двухдневное совещание будет первым в ряду диалогов, которые должны нам помочь в прояснении предположений, программ и ответственности, образующих основу нашей стратегии. Нам представляется, что только расширение круга участников обсуждения обеспечит согласованность и однозначность задуманных изменений. Мы должны ознакомиться со взглядами каждого из участников и проанализировать главные из стоящих перед нами проблем.

Цель совещания — не столько принятие решений, сколько анализ всех обстоятельств, которые следует учесть при их принятии.

У нас есть и еще одна цель. Нам следует пообщаться на равных, как коллегам, оставив у входа все должности и звания. Это будет диалог между равными, обладающими квалифицированным пониманием обсуждаемых ситуаций.

Мы рассматриваем это совещание как первый шаг к установлению постоянной атмосферы открытости и свободного обмена мнениями. Опыт показывает, что такая атмосфера не может возникнуть без тренировки, и мы рассчитываем уже на этом совещании к ней приступить. Для задуманного нами диалога важно соблюдать несколько основных правил, и мы рассчитываем, что вы будете стараться им следовать.

Основные правила диалога

9«Выставлять» предположения. Обычно люди, выбрав позицию, защищают ее. Другие стоят на других позициях, и развивается антагонизм. На этом совещании мы хотели бы изучить некоторые исходные предположения, лежащие в основе наших направлений и стратегий, и не