Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

ПЕРВОПРОХОДЦЕМ БЫТЬ ОПАСНО

Компания People Express Airlines дает один из самых показательных и грустных примеров взлета и краха обучающейся организации, вернее, ее прототипа2. Речь идет о сложностях, которые не удалось вовремя распутать, чтобы спасти организацию. Компания была основана в 1980 г. с целью предоставления дешевого и качественного обслуживания пассажиров в восточных штатах США и через пять лет стала пятой крупнейшей авиакомпанией страны. Компания пользовалась репутацией новаторской корпорации с довольно необычной идеологией, которую сформулировал основатель компании Дон Барр. «Большинство организаций исходит из того, что в целом люди нехороши и что за ними нужно присматривать и контролировать их, — заявил Барр в одном типичном для него выступлении. — У нас, в People Express, мы верим, что каждый всегда работает хорошо, пока он сам не докажет обратного...». Эта идеология нашла отражение в ряде организационных новаций, позаимствованных потом многими фирмами. Среди новшеств были ротация персонала, коллективное управление, то, что все служащие являлись акционерами, и только четыре уровня иерархии, которым соответствовали четыре уровня оплаты труда. Но несмотря на замечательное начало, компания за первое полугодие 1986 г. имела убытков на 133 млн. дол., и в сентябре того же года ее поглотила корпорация Texas Air.

Предлагалось много объяснений случившегося. Компания привлекала внимание необычно «мягкой» политикой по отношению к персоналу. По мнению твердолобых аналитиков, крах компании доказал, что «дело есть дело» и что возвышенные идеалы и демократичность управления не уживаются с прибылью. Другие винили Барра и его команду управленцев за провал стратегического руководства. При этом ссылались на приобретение в 1985 г. Frontier Airlines, с которой пришли четыре тысячи новых служащих, не разделявших ни ценности компании People Express, ни ее стратегической линии.

Руководители компании, в том числе и сам Барр, предложили другое объяснение. В 1984 г., отчасти из-за успеха таких дешевых перевозчиков, как People Express, компания American Airlines внедрила компьютерную систему резервирования билетов Sabre, чем открыла новую эпоху в «управлении загрузкой». Новая система позволяла продавать часть билетов по очень низким ценам, но при этом с большинства пассажиров взимать полную плату. В результате People Express впервые столкнулась с серьезной ценовой конкуренцией.

Не так-то просто понять, что же именно произошло с компанией. Для этого нужно рассортировать и упорядочить чрезвычайно большое число всевозможных факторов (табл. 1).

Стоит взглянуть на эту «простыню» с перечнем важных переменных, чтобы оценить невероятную сложность проблем управления. Здесь легко заблудиться и утратить видение «леса», а без этого никогда не будет стратегии успеха. Но как раз здесь системное мышление и выявляет свои главные преимущества. С помощью системных архетипов мы сможем упорядочить все детали и получим стройную картину действующих сил.

ЧТО СЛУЧИЛОСЬ С КОМПАНИЕЙ PEOPLE EXPRESS

Мы начнем с выявления сил, определявших развитие компании, и структур, находившихся за этими силами. Это приведет нас к пониманию проблем компании.

Компания начала с новаторской концепции деятельности и предложила самые низкие на тот момент цены. Это была первая компания, созданная после дерегулирования авиатранспорта в 1978 г. Компания гордилась тем, что по самым низким ценам предлагает своим клиентам качественное, но без излишеств, обслуживание (еда и обработка багажа за отдельную плату). На многих маршрутах восточного побережья перелет стоил дешевле автобусного билета. Это привлекло так много новых пассажиров, что уже к третьему кварталу 1982 г. Барр объявил

на финансовом совещании, что «если считать по числу вылетов, мы сейчас крупнейшая компания в любом из аэропортов Нью-Йорка».

В те дни служащие компании, являвшиеся все поголовно ее акционерами, были воодушевлены быстрым успехом и волнующими перспективами. В 1982 г. журналист писал о компании: «Никакая другая авиакомпания не относится к своим клиентам с такой предупредительностью и приветливостью»5. Как сказал Барр, «для нас ценность общения с клиентами не менее важна, чем цены билетов».

Но это сочетание качественного обслуживания и низких цен привлекло столько новых клиентов, что у компании возникли проблемы. Лори Дюбоз, руководитель управления персоналом, говорил о переживаемых компанией кадровых проблемах. К ноябрю 1982 г. четыреста человек, т.е. треть персонала, работали по временным договорам. Если судить просто по численности, то «менеджеры по обслуживанию пассажиров», как их величали в Peoples Express, вполне могли бы справиться с делом. Но при ориентации компании на сменяемость персонала и на коллективное принятие решений обучение людей требовало намного больше времени, чем в традиционных авиакомпаниях.

Несмотря на все эти трудности, крайняя дешевизна билетов привлекала все больше пассажиров. Число пассажиро-километров более чем удвоилось за 1982 г. и еще раз удвоилось в 1983 г. К концу 1983 г. компания стала одной из самых прибыльных в отрасли. Котировка ее акций поднялась с 8,50 дол. до 22 дол. Рабочая нагрузка служащих была очень велика, но многие из них делались зажиточными людьми. Барр очень высоко ценил возможность поработать изо всех сил ради возвышенной цели: «Люди сильнее устают и просто дуреют, когда у них недостаточно работы. Я действительно так думаю, и я проверил это наопыте... Просто поразительно, какие результаты дает целеустремленность. Когда есть цель, люди совершают чудеса. Мало что удается сделать, если нет цели». В 1984 г. поступления опять удвоились, хотя рост прибыли был не столь значительным.

Одновременно начали расти жалобы пассажиров на качество обслуживания. Все чаще возникали сбои в системе заказа билетов, все чаще рейсы отменялись, и все чаще на рейс продавали слишком много билетов. Стюардессы стали менее приветливыми и расторопными. Сначала клиенты все это прощали и продолжали летать рейсами People Express. Иными словами, плохое качество обслуживания пока что сходило с рук. Но в 1984 и 1985 гг. все больше пассажиров

уходило к конкурентам. Ценовой фактор стал определяющим для People Express,

исреди ее пассажиров было все больше тех, кого заботила низкая цена билета, а не качество обслуживания. Наконец, котировка акций компании упала, и это способствовало дальнейшему ухудшению атмосферы и качества работы. В последний год все пошло настолько плохо, что компанию стали называть не People Express («Народный экспресс»), a People Distress («Народная беда»). Клиенты отвернулись от нее.

Хроническая неспособность People Express решать проблемы качества обслуживания и умелых и надежных кадров слегка напоминает ситуацию в компании WonderTech с ее проблемами недостаточности производственных мощностей

иненадежностью службы поставок, хотя компании почти во всем непохожи друг на друга. Одна производила компьютеры, другая предоставляла транспортные услуги. Для WonderTech главной переменной было наличие производственных возможностей, а для People Express — способность предоставлять услуги, которая зависит от состава кадров, их опыта и отношения к делу. WonderTech для обеспечения роста наращивала численность сбытовых подразделений, a People Express увеличивала парк самолетов и количество рейсов. WonderTech пошла ко дну из-за нестабильности и удлинения срока поставок, a People Express — из-за неуклонного ухудшения качества обслуживания. Но при всех этих различиях в основе мы имеем динамику роста, не обеспеченного в должной мере капиталовложениями, т.е. системный архетип, объясняющий один из самых типичных способов подорвать собственные возможности роста.

Вслучае с компанией People Express эта структура породила быстрый рост

истоль же быстрый упадок6. Валовой доход сначала быстро возрастал, затем рост замедлился, и начался упадок. Прибыль росла, потом исчезла, и начались одни убытки. Качество обслуживания сначала было высоким, но потом начало падать. Парк самолетов, так же как численность обслуживающего персонала, быстро увеличивался, но способность обслужить пассажиров не поспевала за ростом их численности.

Менеджерам People Express еще труднее было заметить факт недостаточности капиталовложений, чем менеджерам WonderTech. В конце концов, разве компания не вкладывала деньги в расширение парка самолетов? Но при этом недостаточно денег вкладывали в расширение возможности обслуживать пассажиров. Это до известной степени маскировалось ростом численности обслуживаю-

щего персонала. Компания обеспечивала достаточную численность соответствующих служб, но не смогла обеспечить должный состав, подготовку и руководство их деятельностью. Вот почему качество обслуживания стало ухудшаться.

При этом, по мнению тех из нас, кто пытался системно проанализировать ее историю, компания могла рассчитывать на устойчивый успех. Ее ценовая политика и первоначальное качество обслуживания были уникальны, и конкурентам трудно было ей противостоять. Если бы компания смогла сочетать с дешевыми билетами высокое качество обслуживания, она была бы непобедима. Но при низком качестве единственным конкурентным преимуществом остались дешевые билеты, и это еще усилило уязвимость компании.

Джон Стерман из МТИ создал компьютерную модель деловой истории компании People Express, названную «People Express Flight Simulator». В начале каждого учебного года все начинающие студенты школы менеджмента пробуют свои силы на этой модели. Модель позволяет студентам испробовать различные варианты политики и стратегии, способные развить и закрепить первоначальные успехи компании. Одни пытаются налечь на рекламу и сокращение цен, другие предлагают нанять больше или меньше обслуживающего персонала, третьи — не так быстро расширять парк самолетов (т.е. не покупать компанию Frontier Airlines) или, напротив, ускорить этот процесс. У них есть возможность изменять базовый набор услуг, включаемых в цену билета. Когда студенты начинают понимать динамику роста в условиях недостаточности капиталовложений, то приходят к стратегиям, обеспечивающим устойчивый рост валового дохода и прибыли, а также высокое качество обслуживания при быстром росте числа пассажиров. Ключевым условием успеха является «кардинальное решение» — проблема наращивания потенциала обслуживания. Для этого лучше всего следовать стратегии ограничения роста спроса при поддержании стабильного качества обслуживания. Обе цели достижимы благодаря простым изменениям, и прежде всего необходимо:

9повысить цену билетов на 25% (в этом случае они все равно были бы на 25% дешевле, чем в среднем по отрасли);

9следить за поддержанием высокого качества обслуживания.

Эти простые изменения означают существенные перемены в основной стратегии. В центре стратегии оказывается поддержание высокого качества обслуживания как одного из ключевых условий конкурентного превосходства. Мно-

гие высказывали идею, что компания слишком быстро расширялась, но рычагом здесь является повышение цен, что замедляет рост и одновременно повышает прибыли, которые можно вкладывать в наращивание потенциала оказания услуг. Имея чуть более высокие цены, компания получила бы дополнительное пространство для маневра (скажем, для временного снижения цен) и ответа конкурентам, начавшим снижать свои цены. (В компьютерной модели эта стратегия обеспечивала успех, даже когда конкуренты резко снижали свои цены в связи с внедрением компьютерной системы продажи билетов.)

Под конец менеджеры People Express были убеждены, что «враг — снаружи», и это мешало им видеть противоречия собственной стратегии и политики. Компания стремилась внедрить революционные изменения в организационной политике и при этом в считанные годы стать номером один в отрасли. Эти две цели внутренне противоречивы. Например, чтобы поддерживать рост на 100% в год, нужна жесткая специализация, так чтобы людей можно было обучить делу в считанные недели, а компания стремилась к такой системе кадров, когда нужно много месяцев, чтобы подготовить людей, способных выполнять довольно разные функции.

В результате всего этого авиакомпания попала в порочный круг недоинвестирования и падения качества обслуживания (как пассажиров, так и собственных служащих), т.е. пошла по пути, противоречащему первоначальным мечтам основателей о самоуправлении и качестве обслуживания. Нельзя знать наверное, что было бы, сохрани они высокое качество обслуживания и цены, достаточные для того, чтобы вкладывать в систему поддержания качества. Учитывая новаторский гуманизм в отношении персонала и своевременный выход на дерегулированный рынок авиаперевозок, можно полагать, что правильная политика могла бы обеспечить компании устойчивый успех. Одно можно считать совершенно определенным. Если бы компания смогла сохранить атмосферу энтузиазма и преданности делу, вряд ли кто-либо в отрасли смог пошатнуть ее положение.

Овладение такими базовыми архетипами как рост и недостаточность капиталовложений является первым шагом в развитии способности видеть сразу и лес, и деревья, т.е. как детали, так и общую структуру. Но без этого вы не сможете адекватно ответить на вызов, бросаемый сложностью процесса и изменениями.

Освоение языка системного мышления требует овладения дополнительными знаниями, навыками и умениями. Нужны принципы и инструменты,

которые повышают способность отдельных людей, групп и организаций к переходу от линейного видения к системному пониманию мира и к соответствующему поведению.

Часть III

Ключевые дисциплины:

построение обучающейся организации

Глава 9

Совершенствование личности

ДУХ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации способны чему-либо научиться, только пока чему-то учатся отдельные люди. Последнее не гарантирует, что мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится.

Очень невелико число руководителей, признающих необходимость такого переосмысления организационной философии, которое бы благоприятствовало обучению отдельных людей. Казуо Инамори, основатель и президент корпорации Куосега (мировой лидер в производстве керамики для нужд электронной промышленности, медицины и для собственного производства коммуникационного оборудования) говорит следующее:

«Идет ли речь об исследованиях и разработках, об управлении компанией или любом другом аспекте бизнеса, действующей силой являются люди. У них собственная воля, ум и способ мышления. Если служащие сами по себе не устремлены к росту и технологическому развитию...

не будет никакого роста, никакого увеличения производительности и технологического развития».

Раскрытие человеческого потенциала, убежден Инамори, требует нового понимания «подсознательного ума», «возможностей воли» и «сердечного...

стремления служить миру». Он призывает служащих своей компании в их стремлении к «совершенству», к чему их направляет девиз компании «Уважай волю небес и люби людей», постоянно смотреть в глубь собственного Я. Со своей стороны, он почитает своим долгом руководителя «заботиться о материальном и духовном благополучии своих служащих».

В совершенно другой отрасли и на другом континенте Билл О'Брай-ан, пре-

зидент Hanover Insurance, стремится к

«...развитию организационных моделей, в большей степени соответствующих природе человека. Когда началась эпоха индустриализации, люди работали по шесть дней в неделю, чтобы заработать на хлеб и крышу над головой. Сегодня большинству довольно нескольких часов в день, чтобы заработать на это. Наши традиционные иерархические организации не рассчитаны на удовлетворение высших потребностей человека — в самоуважении и самореализации. Эксперименты и брожение в науке управления будут продолжаться, пока организации не научатся учитывать эти потребности, свойственные всем и каждому».

Подобно Инамори, О'Брайан утверждает, что менеджеры нуждаются в новом понимании своих задач. Они должны отвергнуть «старые догмы планирования, организации и контроля» и осознать «почти священный характер своей ответственности за жизнь столь многих людей». Фундаментальная задача менеджеров, согласно О'Брайану, заключается в «создании условий, позволяющих людям всячески обогащать свою жизнь».

Все это может показаться чрезмерно романтичным для бизнеса, но позвольте отметить, что компания Куосега за тридцать лет довела годовой объем продаж до 2 млрд. дол. и при этом почти не пользовалась кредитом и имела уровень прибыли, которому завидуют даже японские фирмы. В 1969 г., когда предшественник О'Брайана Джек Адам начал перестройку Hanover Insurance на основе своего комплекса ценностей и веры в людей, компания была в самом низу списка фирм, занимающихся страхованием и недвижимостью. В конце 1980-х годов она вошла по прибыли в верхние 25% фирм своей отрасли, а перед этим росла на 50% быстрее, чем отрасль в целом.

Достаточно авторитетный и проницательный наблюдатель, Генри Форд, замечал в 1926 г.:

«По моему мнению, мельчайшие неделимые элементы реальности разумны, и они могут быть использованы человеческим духом, если только мы решимся протянуть к ним руки и призвать их на помощь. Наши нервозные руки и взбудораженные головы чрезмерно суетливы. Мы нетерпеливо стремимся получить результаты. А на самом деле...

нам нужно укрепить душу невидимой силой, ожидающей, чтобы мы к