Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

зультата повышается. Когда оба заняты самозащитой, результат предопределен. В споре победит либо А, либо В, либо каждый сохранит собственную точку зрения. При сочетании самозащиты и критического анализа появляются другие возможности. Когда А и В открывают свои позиции для анализа, появляется возможность выявить совсем новые точки зрения.

Обучаясь тому, как находить баланс между защитой и расследованием, полезно не забывать о следующих правилах.

Защищая свои взгляды:

9сделай прозрачным ход твоих рассуждений (на каких фактах ты основываешься и как сформировалась твоя позиция);

9поощряй других к анализу твоей точки зрения («Здесь ведь нет противоречия?»);

9поощряй высказывание других точек зрения («Может быть, я учел не все данные? Или возможно другое истолкование?»);

9активно изучай несовпадающие точки зрения («А что вы об этом думаете?», «Как вы пришли к этому выводу?», «Вы учитываете другие факты?»).

Изучая взгляды других:

9если у вас есть гипотезы о взглядах других людей, формулируйте их в явном виде и четко обозначайте их статус — гипотетичный;

9предъявляйте «факты», на которых основаны ваши гипотезы;

9 не стоит задавать вопросы, если вас не слишком интересуют ответы, т.е. не действуйте только из вежливости.

Если вы попали в тупик (собеседник теряет открытость):

9спросите, какие факты или аргументы могли бы изменить его точку зрения;

9спросите, можно ли провести эксперимент (или другое исследование), чтобы получить новую информацию

Когда вы или другие не решаетесь изложить свою точку зрения или экспериментировать с альтернативными идеями:

9поощряйте собеседников к тому, чтобы поразмышлять вслух о том, что препятствует дискуссии («В чем здесь дело — с ситуацией или со мной

— разве мы не можем обсуждать эти вопросы открыто?»);

9при наличии общего желания нужно изобрести другие способы обойти препятствия.

Не стоит рабски следовать этим правилам. Достаточно общей ориентации на сбалансирование «адвокатского» и «следовательского» подходов. Это всего лишь страхующие подпорки, как, впрочем, и любая «формула» для начинающих. По мере накопления опыта от этого можно будет отказаться.

При этом полезно помнить, что никакие правила не помогут, если нет общей любознательности и готовности изменить свое представление о ситуации. Иными словами, здесь важна готовность подвергнуть критическому анализу собственные взгляды, т.е. готовность признать их ошибочными. Только такая позиция всех участников делает открытую дискуссию безопасной.

Официальная теория и теория, используемая на деле. Обучение означает не только появление новой информации и новых идей, но также изменение в поведении. Вот почему жизненно важно выявлять разрыв между тем, что мы говорим (официальная теория), и чем руководствуемся на самом деле. В противном случае мы будем считать, что чему-то научились, начав использовать новый язык или новые понятия, но сохраним прежнее поведение.

Я, к примеру, могу заявлять (официальная теория), что людям можно и нужно доверять, но при этом никогда не даю взаймы приятелям и ревностно охраняю все, чем владею. Очевидно, что мною руководит совсем иная теория (или скрытая интеллектуальная модель).

Наличие разрыва между провозглашаемыми взглядами и схемой действительного поведения не обязательно должно становиться причиной разочарования или цинизма. Причиной может быть не только лицемерие, но и нереализованное стремление измениться. Я действительно могу стремиться к тому, чтобы доверять людям. Тогда разрыв между моим стремлением и реальным поведением явится источником энергии, нужной для творческого изменения. Проблема не в самом разрыве, а в неспособности открыто признать его наличие (см. главу 9). Пока разрыв между декларативной позицией и реальным поведением не выявлен, прогресс в обучении невозможен.

Обнаружив такой разрыв, нужно прежде всего спросить себя: «Я действительно верю в то, что декларирую? Это на самом деле важно для меня как личности?». Если ответ отрицателен, значит, я просто лицемерю (скорее всего, чтобы лучше выглядеть в глазах других).

Поскольку выявление логики собственного поведения (теории, используемой на деле) есть дело не всегда простое, стоит прибегнуть к помощи «безжалостно сочувствующего» партнера. Совершенствуя искусство созерцания, нужно обращаться к помощи других. «Глаз не видит сам себя», как говорит Билл О'Брайан.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ И ПЯТАЯ ДИСЦИПЛИНА

Я пришел к выводу, что системное мышление без интеллектуальных моделей — это то же, что DC-3 с радиальным двигателем воздушного охлаждения, но без закрылок. Так же как строителям Боинга-247 пришлось уменьшить мощность двигателя, потому что они не додумались до закрылок, системное мышление, не использующее интеллектуальные модели, теряет немалую часть своих возможностей. Вот почему значительная часть наших усилий в МТИ сфокусирована на том, чтобы помочь менеджерам соединить умения работать с интеллектуальными моделями и навыки системного подхода. Две эти дисциплины естественным образом дополняют друг друга, потому что одна нацелена на выявление потаенных гипотез, а другая — на изменение гипотез с целью выявления причин серьезных проблем.

Как показано в начале главы, закостеневшие интеллектуальные модели способны свести на нет все усилия к системному изменению. Менеджерам следует научиться искусству созерцать свои интеллектуальные модели. Пока господствующие гипотезы не извлечены на свет, не приходится рассчитывать на изменение интеллектуальных моделей, а значит, и системный подход обречен на бесплодие. Пока менеджеры убеждены, что их представления о мире это факты, а не гипотезы, они еще не готовы приступить к анализу своих представлений. Если им недостает умения анализировать способы мышления — собственные и других людей, их способность совместно с другими экспериментировать с новыми способами мышления будет ограничена. Более того, если в организации отсутствуют разработанная идеология и понимание роли интеллектуальных моделей, ее сотрудники будут ошибочно полагать, что цель системного мышления — в созда-

нии подробных «моделей» мира, а не в совершенствовании наших собственных интеллектуальных моделей.

Для эффективной работы с интеллектуальными моделями очень велика роль системного мышления. Современные исследования показывают, что большая часть наших интеллектуальных моделей содержит системные пороки. Они не учитывают важнейших механизмов обратной связи, неверно оценивают длительность задержек в появлении результатов и нередко фокусируются на переменных — заметных и явных, но не обязательно критически важных, дающих рычаг для изменений. Джон Стерман из МТИ экспериментально показал, что участники «пивной игры» систематически недооценивают время задержки с исполнением их заказов. Принимая решения, большинство игроков или не видят или не учитывают усиливающую обратную связь, возникающую в ответ на их панику (рост объема заказов, истощение запасов у поставщиков, удлинение срока отгрузки заказов, усиление паники). Проведя серию экспериментов, Стерман показал, что интеллектуальные модели обладают сходными недостатками.

Понимание этих недостатков может помочь в нахождении слабых точек в интеллектуальных моделях и в их устранении.

Наконец, для быстрейшего практического внедрения инструментария интеллектуальных моделей нужна библиотека «видовых структур», адаптированных к конкретным организациям. Эти «структуры» будут строиться на основе системных архетипов, вроде тех, которые мы рассматривали в главе 6. Но следует приспособить их к специфике организации — к ее продукции, рынкам и технологиям. Например, структуры «подмена проблемы» и «пределы роста» будут разными в нефтяной компании и в страховой фирме, хотя в их основе — все те же архетипы. Такая библиотека должна создаваться как побочный результат последовательного внедрения системного подхода в управление организацией.

Конечным результатом соединения системного мышления и умения работать с интеллектуальными моделями должно быть не только совершенствование наших собственных интеллектуальных моделей (т.е. того, что мы думаем на деле), но и изменение самого способа мышления, переход к мышлению в терминах процессов и базовых структур, формирующих эти процессы. Например, в компании Shell сценарный подход не только позволил менеджерам подготовиться к изменениям, но даже

трансформировал их способ мыслить об этих переменах. В то время как большинство нефтяных компаний считали, что эксцессы политики ОПЕК — это единичный случай, менеджеры Shell увидели в этом длительное изменение в структуре спроса и предложения, наступление эпохи рынка поставщиков, нестабильности, высоких цен и замедления роста спроса на нефть. Такое понимание долгосрочных перспектив отразилось в выборе стратегий и политики, которые успешно служили компании в бурные 1970-е годы. Иными словами, сценарный подход позволил менеджерам Shell начать движение от мира событий к миру процессов.

Сегодня большинство критически важных решений принимают исходя из интеллектуальных моделей, воплощающих «линейное мышление». Обучающиеся организации будущего станут принимать решения на основе понимания взаимозависимостей и закономерностей изменений.

Глава 11

Общая мечта

ЕДИНАЯ ЦЕЛЬ

Есть такой фильм «Спартак» — о римском рабе-гладиаторе, который в 71 г. до н.э. возглавил восстание рабов. Рабы дважды нанесли поражение римским войскам, но затем были разбиты, после упорной и кровопролитной битвы, легионами Марка Красса. Красс обращается к остаткам разбитой армии Спартака: «Вы были рабами. Вы будете рабами и впредь. Но по милости римского народа я могу избавить вас от законного наказания, от повешения на кресте. Для этого вы должны выдать мне Спартака, которого никто из нас не знает в лицо».

После долгой паузы Спартак (актер Кирк Дуглас) встает и говорит: «Я Спартак». Потом встает мужчина рядом с ним и повторяет: «Я Спартак». Потом встает еще один и тоже говорит: «Нет, я Спартак». Через минуту все остатки разбитой армии рабов стоят перед победителями.

Не важно, насколько правдива эта история, но в ней есть глубокая истина. Каждый, вставший на ноги, выбирает смерть. Но эти рабы были верны не человеку Спартаку. Они хранили верность единой цели, общей мечте, которую в них возбудил Спартак, — стремлению к свободе. Притягательность мечты о свободе была столь неодолима, что никто не согласился предать ее и вернуться в рабство.

Общая мечта — это не просто идея. Она даже выше идеи свободы. Это, скорее, сила, идущая от сердца, и очень мощная сила. Источником может быть идея, но если она достаточно притягательна, чтобы зажечь сердца нескольких людей, идея теряет абстрактность. Она делается ощутимой и зримой, как нечто реально существующее. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты.

На низшем уровне общая мечта есть ответ на вопрос: «Что мы хотим создать?». Как и личная мечта, т.е. образы и картины, хранимые в голове и сердце человека, образы, рожденные совместной мечтой, воодушевляют организацию и

тах деятельности.

Мечта, видение являются истинно общими, когда возникает разделяемый людьми образ будущего и между ними устанавливается особая связь. Общие устремления рождают особую силу как в отдельных людях, так и в организациях. В сущности, именно желание отдельных людей совместно участвовать в реализации важных начинаний и есть та сила, которая создает общую мечту.

Эта сила жизненно важна для обучающихся организаций, потому что общая мечта придает процессу обучения целенаправленность и энергию. Когда он сводится к приспособлению, нам не нужно никакого видения, но если цель обучения — «расширение творческих способностей», требуется сила, источником которой может быть только личная или коллективная мечта.

Сегодня часто говорят о «видении» и «мечте» в связи с руководством корпорациями. Но если вглядеться, то, как правило, речь идет о «видении» одного человека или небольшой группы людей, которые навязывают организации свои цели и идеалы. В ответ они получают в лучшем случае послушание, но никак не преданность. Особенность общей мечты в том, что люди преданы ей, поскольку она является и личной целью каждого.

ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНА ЕДИНАЯ ЦЕЛЬ

Невозможно представить, чтобы корпорации AT&T, Ford или Apple могли быть созданы без энергии, рождаемой общей мечтой. У Теодора Вейла была мечта создать общенациональную телефонную сеть, и на ее воплощение ушло 50 лет. Генри Форд стремился сделать автомобиль доступным для каждой простой семьи. Стивен Джобе, Стив Возняк и другие основатели компании Apple мечтали о том, чтобы компьютер стал столь же обычным домашним инструментом, как телефон. Без мечты о завоевании мировых рынков невозможно вообразить быстрый взлет таких японских компаний, как Komatsu (менее чем за два десятилетия ставшей гигантом, как компания Caterpillar), Canon (на рынке копировальной техники за такое же время поднялась от нуля до масштабов Xerox) или Honda2. И самое важное то, что здесь в каждом случае личная мечта делалась достоянием многих людей на всех уровнях компании, объединяя энергию тысяч поразительно разных сотрудников.

Часто цели, создаваемые общей мечтой, носят относительный характер — скажем, победить конкурента. Например, цель компании Pepsi-Cola — опередить компанию Coca-Cola. Но это промежуточная цель, и, будучи достигнутой, она легко может выродиться в чисто оборонительную позицию: «сохранить то, что достигнуто, не утратив лидерства в отрасли». Таким оборонительным целям трудно стать источником творческой энергии и воодушевления, как при создании чего-то принципиально нового. Мастер восточных единоборств стремится, скорее, к достижению личного совершенства, чем к победе «над всеми другими». Это не означает, что цели могут быть направлены только на созидание или на победу в конкуренции. Эти два типа целей могут сосуществовать. Но в долгосрочном плане стремление исключительно к победе над конкурентами может ослабить и истощить компанию.

Казуо Инамори из компании Куосега призывает своих служащих «быть ориентированными вовнутрь», на, собственные критерии и стандарты. Он утверждает, что, стремясь стать первой в отрасли, компания может этого добиться и стать «лучшей». Но лично он хочет, чтобы его фирма всегда стремилась не к тому, чтобы быть «лучшей», а к совершенству. (Заметьте, как Инамори использует здесь принцип творческого напряжения — «дело не в мечте, а в том, куда она нас приводит...».)

Единая цель возвышает устремления людей. Работа становится частью целенаправленных усилий большой организации, воплощаемых в ее продукции или услугах, — ускорить обучение с помощью персональных компьютеров, связать мир сетью единой телефонной связи или обеспечить свободу передвижения с помощью массового автомобиля. Цель может найти воплощение также в стиле, атмосфере или духе организации. Макс Де Пре, вышедший в отставку генеральный директор мебельной компании Herman Miller, говорил, что мечтал превратить компанию в «дар человеческого духа», имея при этом в виду не только продукцию компании, но и ее служащих, атмосферу и нацеленность на гармонизацию и эстетизацию рабочего окружения.

Такого рода мечты создают атмосферу радостного возбуждения, которое делает всю атмосферу труда праздничной, далекой от рутины. «Неважно, насколько остра конкуренция или велики наши внутренние проблемы, — писал о новом проекте компании Apple Джон Скалли. — Я бродил по зданию корпорации

Macintosh в приподнятом настроении. Нам всем вскоре предстояло стать свидетелями исторического события».

Единая цель изменяет отношения между людьми и компанией. Это уже не «их», а «наша компания». Общая цель — это первый шаг к преодолению взаимного недоверия между людьми. Это шаг к единству и совместному труду. В сущности, наличие общих целей, ценностей и задач создает людскую общность. Под конец своей карьеры психолог Абрахам Маслоу изучал высокоэффективные рабочие группы. Их отличало общее понимание целей и задач. По наблюдениям Маслоу, в лучших группах такого рода «задача переставала быть отдельной от личности... Человек полностью, до совершенной неотделимости, отождествляет свое Я и свои задачи».

Единая цель вселяет в людей такое мужество, что оно делается совершенно естественной частью их жизни, и они выполняют все, что нужно для достижения цели. В 1961 г. Джон Кеннеди сформулировал цель, которая уже многие годы маячила в воображении руководителей космической программы, — к концу десятилетия доставить человека на Луну. Эта цель стала источником поразительных актов мужества и самоотверженности. Что-то вроде истории со Спартаком повторилось в середине 1960-х годов в одной из лабораторий МТИ. Лаборатория была ведущим разработчиком систем навигации по проекту высадки человека на Луну в корабле «Аполлон». После нескольких лет работы над проектом руководители лаборатории пришли к выводу, что их первоначальный подход ошибочен. Это могло стать источником крупных неприятностей, потому что были уже истрачены миллионы долларов. Они не стали пытаться как-то подлатать свою конструкцию, а попросили НАСА о возможности начать все работы заново. Под угрозой не только оказался контракт, но могла пострадать и их репутация. Впрочем, другого решения они принять не могли, потому что их вела простая и грандиозная цель — человек на Луне уже через несколько лет. Они были готовы сделать что угодно, чтобы достичь этого.

В середине 1980-х годов компания Apple Computer, когда вся отрасль плелась в хвосте IBM PC, продолжала упорствовать в своей нацеленности на модель, которая была интуитивно понятна каждому неопытному пользователю. Компания отказалась не только от «гарантированной» возможности быть ведущим разработчиком компьютеров с архитектурой, подобной IBM, но даже от своей конструктивной новинки — от открытой архитектуры, которая позволяет каждому раз-

вивать собственный компьютер, добавляя новые компоненты. Такая архитектура была несовместима с идеологией компьютера, понятного и легкого для пользователя. Это изменение позиций стало стратегически выгодным, укрепило репутацию компании как разработчика качественных и оригинальных машин. Компьютер Macintosh был не только прост и удобен для пользователей, но он создал новый отраслевой стандарт — работа на персональном компьютере должна быть отчасти игрой и развлечением.

Обучающаяся организация немыслима без единой цели. Если к ней не стремиться, легко стать жертвой сил, препятствующих изменениям. Великую цель может родить только великое видение, мечта. Возвышенная цель создает предпосылки для появления новых способов мышления и действия. Ее наличие делает процесс обучения более устойчивым в ситуации стрессов. Учиться — дело трудное, иногда даже болезненное. Единая цель облегчает нам откровенное выявление собственных подходов, отказ от глубоко въевшихся идей, признание личных и организационных недостатков. Все возможные неприятности кажутся ничтожными по сравнению со значимостью того, что мы пытаемся создать. Как сказал Роберт Фриц, «рядом с великим все ничтожное исчезает». Если нет великой мечты, ничтожное преобладает.

Единство цели повышает готовность рисковать и экспериментировать. «Когда вас ведет мечта, — говорит Эд Саймон, президент компании Herman Miller, — вы знаете, что следует делать. Но при этом вы часто не знаете, как именно сделать то, что нужно. Вы начинаете экспериментировать. Безуспешно. Новые эксперименты, новые данные. Вы меняете направление экспериментов. Все занимаются экспериментированием. И никто не говорит: "Дай гарантию, что у тебя будут результаты". Все знают, что никаких гарантий здесь быть не может. Но все продолжают делать общее дело».

Наконец, единство цели помогает решить одну из главных загадок, которая мешала разработчикам системного подхода к управлению: «Как добиться длительной преданности людей нашей организации?».

Системщики годами пытались убедить менеджеров, что отсутствие долговременных целей грозит большими неприятностями. Мы упорно и настойчиво пытались им объяснить, что симптоматические решения ведут только к временным улучшениям, а потом — ко все большему ухудшению состояния системы, и что такие решения есть всего лишь подмена проблем. При этом лично я видел