Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации - Питер Сенге

по уравновешиванию обязательств перед семьей и работой. Это необходимо ради выполнения обязательств перед собственными служащими. Но это же является сегодня условием развития организаций.

Организации многое могут сделать для установления равновесия между семьей и работой. Многие фирмы уже создали детские учреждения для семей с только одним родителем. Но необходимо предпринять гораздо более широкие и трудные шаги.

9 Поддерживать усилия людей в направлении личного совершенствования (см. главу 9).

9Дать людям возможности для осознания и обсуждения не только рабочих, но и семейных проблем, особенно в тех случаях, когда это обсуждение требует времени.

9Помочь людям получать советы о том, как эффективно использовать семейное время (причиной многих серьезных проблем является не

столько нехватка времени, сколько неумение им разумно распорядиться).

Много чего еще можно и следует сделать. Но самым важным остается первый шаг — осознание того, что нельзя построить обучающуюся организацию на разбитых семьях и неудачной личной жизни.

Предметом конфликта между семьей и работой является не распределение времени, а ценности. В авторитарной организации менеджер осваивает именно тот стиль поведения, который, как показывает статья из журнала Fortune, гарантирует ему неудачу в воспитании детей. Как ему удастся повысить самооценку своего ребенка, если он на работе приучился пренебрежительно относиться к самооценке других? Ценности и навыки, возникающие при освоении пяти дисциплин обучающейся организации, помогают бережно и продуктивно относиться к семейным и к деловым проблемам. Это цикл положительной обратной связи: умение быть хорошим воспитателем дома помогает стать заботливым и продуктивным руководителем, и наоборот, способность быть внимательным и заботливым руководителем есть прекрасная школа для воспитания детей. Когда организации научатся поощрять именно те ценности, которые равно важны и значимы дома и на работе, конфликт между семьей и работой потеряет свою остроту. Только тогда менеджеры получат возможность использовать одинаковые нормы и

ценности поведения на работе и дома, и только тогда они смогут избавиться от раздвоения личности.

Глава 17

Микромиры: технология обучающейся

организации

КАК ВЕРНУТЬ СЕБЕ ДЕТСКУЮ СПОСОБНОСТЬ УЧИТЬСЯ

Лучше всего человек учится на собственном опыте. С помощью проб и ошибок мы учимся ходить, ездить на велосипеде, водить автомобиль и играть на пианино: мы что-то делаем, наблюдаем результат и корректируем наши действия. Но так можно поступать только до тех пор, пока результаты проявляются быстро и однозначно. Когда мы действуем в рамках сложной системы, последствия наших поступков сказываются с задержкой и редко бывают однозначными. Зачастую они проявляются далеко от нас — и в пространстве, и во времени. Здесь-то и возникает «дилемма обучения на опыте», о которой мы говорили в главе 2: лучше всего учиться на опыте, но мы никогда не сталкиваемся с последствиями наших важнейших действий. Каков же выход?

Микромиры позволяют менеджерам «постигать на опыте» важнейшие особенности сложных систем. В частности, микромиры «сжимают время и пространство», так что появляется возможность экспериментировать и изучать отдаленные последствия решений. Хотя эти компьютерные модели достаточно новы, сам принцип известен каждому.

Играя с куклами, ребенок репетирует общение с людьми. Играя с кубиками, он осваивает базовые принципы геометрии пространства и механики. Качели дают ребенку чувственное понимание маятников и рычагов. Куклы, кубики и качели представляют собой то, что специалисты по обучению называют «промежуточными объектами», а детская игровая площадка — это микромир и микрокосм для безопасного игрового постижения реальности. Экспериментируя в микромирах с промежуточными объектами, ребенок познает законы и развивает умения, необходимые для жизни вне игры.

При этом дети учатся всему с поразительной скоростью. К трем или четырем годам ребенок уже осваивает основные принципы геометрии и механики. К этому возрасту он уже владеет родным языком, о чем лаборатории, работающие с искусственным разумом, могут пока только мечтать. Он уже все знает о «социальном порядке» семейной жизни, вроде «если я сам не приберусь в комнате, это сделает'мама». И всему этому его никто специально не «учит».

Использование для обучения промежуточных объектов и микромиров не есть привилегия только детей. Испытания моделей самолетов и автомобилей в аэродинамической трубе, а моделей судов в «волновом бассейне» — это также примеры промежуточных объектов и микромиров. Аналогичные возможности используют менеджеры. Когда рабочие группы отправляются в пеший или водный поход, они создают микромир для отработки взаимопонимания и взаимодействия. Ролевая игра, используемая для подготовки руководящих кадров, также есть пример микромира. Многие виды семинаров и симпозиумов, вроде упражнений в диалоге, о которых мы говорили в главе 12, играют роль микромиров. Консультанты нередко служат своего рода промежуточными объектами, поскольку дают возможность спокойно рассмотреть и взвесить различные идеи, не рискуя их немедленным применением на практике.

Но существующие микромиры не так уж много могут дать менеджерам. Например, упражнения по сплочению рабочих групп позволяют многое понять о процессе обучения, но почти бесполезны для понимания важных деловых проблем. Ролевые игры помогают вырабатывать умение общаться, устанавливать и поддерживать отношения, но никак не связаны с производственной и маркетинговой политикой. А самое важное, пожалуй, то, что очень мало микромиров помогают развивать умения, необходимые для поведения в сложных ситуациях. Немногие воспроизводят условия динамической сложности, в которые попадают группы менеджеров, разрабатывающих новые стратегии, структуры, направления политики или планирующих существенные организационные изменения.

Сегодня возникают новые типы микромиров. Персональные компьютеры позволяют соединить изучение сложных взаимоотношений внутри группы и сложных деловых взаимодействий. Эти новые микромиры дают возможность осуществлять групповое изучение, проверку и совершенствование интеллектуальных моделей, используемых при столкновении со сложными проблемами. Они пригодны для выработки и конкретизации целей и для экспериментирования с

разными стратегиями и направлениями политики, используемыми для достижения этих целей. Постепенно они превращаются в «тренировочные площадки» нового типа, на которых рабочие команды могут осваивать умение учиться всем вместе в ходе решения сложнейших деловых проблем.

Я убежден, что микромиры окажутся ключевой технологией для создания обучающейся организации. Их эффективность заключается в том, что они помогают нам заново открыть возможность учиться играя. Арье де Гейз из корпорации Shell говорит, что существует три способа группового обучения: с помощью учителя, через изменение «правил игры» (такие как открытость и локализация управления) и с помощью самой игры. Игра — это самый редкий и потенциально самый эффективный метод обучения. В игре можно применять к сложным деловым ситуациям разные стратегии и направления политики и смотреть, что из этого получается. За неудачные эксперименты никому не приходится расплачиваться, а потому в этом отношении открывается полная свобода.

Сегодня менеджерам удается с помощью микромиров исследовать самые разные вопросы — от управления ростом до внедрения новой продукции и повышения качества продукции и обслуживания. Эти эксперименты позволяют глубже понять системные архетипы, правила и приемы группового обучения и работу с интеллектуальными моделями. «Тренировочные площадки для управленческих групп» еще не скоро станут нормой жизни в обучающихся организациях. Но уже сегодня нам известны их важнейшие принципы и инструменты.

Далее следует описание трех различных микромиров, иллюстрирующих разнообразие стратегических и управленческих вопросов, которые можно изучать следующим образом.

1)Изучение будущего: группа менеджеров выявляет скрытые противоречия стратегии, только что принятой к реализации.

2)Выявление скрытых стратегических возможностей: группа экспери-

ментирует с интеллектуальными моделями каждого участника и выявляет, что их неявные гипотезы способны влиять на предпочтения клиентов.

3)Выявление неиспользуемого рычага: разыгрывание роли менеджера подразделения страховой компании для понимания того, насколько легко «казаться хорошим, не будучи таковым», и как просто создается неверное распределение рабочей нагрузки, которое ведет к падению ка-

чества обслуживания и к потере возможностей поднять и уровень работы с клиентами, и прибыльность подразделения.

Микромир 1 Изучение будущего: выявление скрытых

противоречий стратегии

Все стратегии строятся на гипотезах, зачастую неосознанных и непроверенных. Эти гипотезы нередко бывают внутренне противоречивыми. В таком случае и стратегия оказывается внутренне противоречивой, так что ее реализация неизбежно столкнется с серьезными трудностями. Одно из достоинств микромиров в том, что они позволяют выявлять эти гипотезы и анализировать их противоречивость.

Описываемый ниже случай имел место у производителя микрокомпьютеров, которого мы будем далее называть Index Computer Company. Группа руководителей компании выбрала микромир как часть двухдневной плановой программы занятий. За четыре месяца до этого была выбрана стратегическая цель — за четыре года довести объем сбыта до 2 млрд. дол. в год. Все горели преданностью делу, начиная с президента компании Тома Джемисона. И каждый был рад участвовать в росте компании.

Вот почему Джеймс Сойер, вице-президент по сбыту, чувствовал себя так неуютно. Не так-то просто было подготовить как следует нынешний штат отдела сбыта, а как прикажете добиться удвоения продаж? Он поделился своими сомнениями с другими руководителями, но в ответ услышал обычную отговорку: «Ты с этим справишься. Тебе ведь и бюджет соответственно увеличат». Теперь он попался. Он не хотел, чтобы коллеги считали, что ему наплевать на общую цель — магические 2 млрд. дол. Его не привлекала репутация «оппозиционера». И уж конечно, ему не хотелось, чтобы кто-либо подумал, что он может не справиться, тем более, что у него была репутация администратора, способного быстро уладить любую проблему. Но всякий раз, как он задумывался о будущем, его начинало слегка мутить.

Чтобы проиграть последствия плана наращивания сбыта, менеджеры разделились на команды по три человека. Прежде всего, каждая команда должна была на компьютере соорудить модель гипотез, легших в основу плана. План требо-

вал ежегодно наращивать сбыт на 20%, т.е. как в предыдущие десять лет. Соответственно, предстояло ежегодно на 20% увеличивать численность отдела сбыта. Увидев результаты прогноза на предстоящие четыре года, они сразу поняли, что план строится на предположении о неизменной производительности людей в отделе сбыта. Найми на 20% больше людей, и ты получишь прирост продаж ровно на 20%.

Когда эту гипотезу выявили и сформулировали в явном виде, Сойер запротестовал: «Подождите, подождите. Не все сбытовики одинаковы. Прежде чем они начнут работать как следует, им многое нужно узнать — об автоматизации управления, о программном обеспечении, о подготовке кадров, об учете, производстве, о приемах консультирования и о конструктивных особенностях продукции. В прошлом мы росли, — продолжал он, — во многом потому, что увели многих опытных сбытовиков у наших конкурентов. Пока мы были малы, можно было продолжать в том же духе. Но сегодня 20% ежегодного прироста численности персонала — это довольно много народа. Столько нам у конкурентов не увести. В будущем нам придется нанимать много неопытных и неумелых людей».

Выступление Сойера вызвало оживленное обсуждение проблемы разной производительности у опытных и неопытных работников службы сбыта. Когда они опять разделились на команды, каждая внесла в свою модель изменения и сделала гипотезу более реалистичной. Команда Сойера, например, предположила, что производительность ветеранов будет в четыре раза выше, чем у новичков. В одних командах корректировки были еще более значительными, в других — менее значительными, но все в целом согласились, что на подготовку умелого работника службы сбыта нужно от двух до четырех лет.

При изменившихся предположениях ни одна из моделей не обеспечивала рост сбыта до 2 млрд. дол. Модель Сойера прогнозировала, что через четыре года сбыт будет меньше 1,5 млрд. дол.

Камнем преткновения оказалась оценка средней производительности растущего персонала службы сбыта. Компьютерное моделирование прогноза его расширения показало, что там будет все больше новичков, потому что темп найма новых работников превысит темп превращения новичков в опытных работников. Общая численность службы сбыта точно соответствовала плановым показателям, но при этом доля неопытных работников постоянно росла, а средняя производительность, естественно, падала. (Такой же результат давало быстрое увеличение

численности и понижение качества и средней производительности персонала в компании People Express Airlines, см. главу 8.)

Разные команды лихорадочно пытались найти набор гипотез, который бы делал правдоподобным рост объема продаж до 2 млрд. дол. через четыре года. Но ни одна команда не преуспела. Чтобы оценить крайний вариант, одна группа задалась вопросом: «Сколько людей потребуется службе сбыта, чтобы достичь планового показателя продаж?». Они обнаружили, что «только за четвертый год нам придется почти удвоить штат службы сбыта, если мы будем упорно наращивать численность ради достижения запланированной величины продаж». Все понимали, что при таком подходе службу сбыта захлестнет хаос, а ее расходы станут просто неприемлемыми.

Через час президент встал и спросил: «Есть кто-нибудь, кто все еще думает, что наш стратегический план внутренне непротиворечив?». Никто ему не ответил.

Менеджеры выявили обе стороны противоречия: новички менее производительны, а новые планы сбыта потребуют нанимать все больше неподготовленных людей. Но предположения стали очевидными только после компьютерного моделирования, когда удалось выявить динамику этих показателей во времени. Теперь каждый мог видеть внутреннюю противоречивость избранной стратегии, и Сойер впервые счел возможным изложить свои общие опасения.

«Я уже некоторое время назад начал подозревать, что новая стратегия станет источником проблем, — заявил он. — И в реальности проблемы могут оказаться даже хуже, чем показывают компьютерные модели. У нас есть традиция не пересматривать публично заявленные цели. Так что нам пришлось бы нанять намного больше неопытных людей, чем предполагалось первоначальным планом, и при этом сильно возросла бы нагрузка на опытных работников. А если учесть, что помощь и натаскивание новичков — дело нервозное и не слишком приятное, я бы не удивился, если бы ветераны начали увольняться, а оставшиеся стали работать менее продуктивно. Большинство наших опытных работников перешли к нам именно для того, чтобы избежать подобной ситуации в других компаниях».

Другие менеджеры почувствовали, что опасения Сойера вполне реалистичны. «Возможно, — сказал президент, — стоит сделать шаг назад и еще раз изучить ситуацию». Он едва успел закончить фразу, как слова попросила Сьюзен Виллис, вице-президент по персоналу.

«Ситуация серьезная, — сказала Виллис. — У наших людей возникают проблемы с персоналом службы сбыта, и я хотела бы вас с этим познакомить». Она рассказала о натянутых отношениях между ее службой и службой сбыта. Работники службы сбыта, сказала она, противятся любым попыткам привлечь их к подготовке новых работников отдела. Почему, спросила она Сойера, они так этому сопротивляются?

«Что ж, наша служба росла за счет привлечения самых энергичных специалистов, которые все свое время тратят на работу с клиентами, — сказал Сойер. — Они не хотят заниматься натаскиванием новичков. Их интересуют только завершенные продажи. Им именно за это платят деньги, вот в чем дело. Благодаря нашей системе стимулов самые удачливые сбытовики относятся к самым высокооплачиваемым людям компании. За помощь новичкам таких денег не платят. Наша организация гораздо щедрее оплачивает индивидуальные достижения».

Затем Сойер добавил, что выполнение нового стратегического плана просто усугубит эту проблему. «Нужно помнить, что вся служба сбыта настроена на высокие показатели, — сказал он. — Повысьте плановые задания, и они будут крутиться еще быстрее. Их очень нелегко убедить, что нужно тратить время на обучение новичков. Я понимаю проблемы Сьюзен. У меня такие же проблемы».

Микромир вынес на поверхность набор проблем и тревог, которые уже давно зрели. Стало понятно, что если компания хочет развиваться не менее успешно, чем в прошлом, ей придется пойти на серьезные изменения. Самое важное, что падение производительности службы сбыта произошло нее реальном, а в виртуальном мире. Микромир дал им окно в будущее. Постепенно менеджеры поняли, в чем ключевой вопрос: нужно либо снизить плановые показатели увеличения продаж, либо преобразовать службу сбыта. Было решено, что можно обеспечить запланированный рост, если новые работники службы сбыта будут овладевать профессией намного быстрее. Это была явно нелегкая задача, потому что она означала, что нужно убедить опытных сбытовиков изменить свое отношение к натаскиванию неопытных коллег. Значит, придется изменить систему стимулирования. Нужно платить опытным работникам за помощь и обучение новичков. А новичков придется отбирать тщательнее, чтобы они смогли работать в условиях бригад, где люди помогают друг другу осваивать опыт и повышать эффективность. Изменения значительные, но реализуемые.

Инструментом изменений должен быть другой микромир, разработанный для менеджеров службы сбыта, который поможет им научиться распределять свое рабочее время между усилиями по сбыту, наймом и подготовкой персонала и собственно управлением. Может быть, сбытовики поймут, что в долгосрочном плане выгоднее уделять часть времени подготовке новых людей, а не заботиться только о сегодняшних продажах.

Такого рода предсказания будущего отличны от обычных прогнозов. Разницу хорошо объясняет Пьер Вак, бывший плановик компании Shell: «Вообразите, что в верховьях Ганга прошли сильные муссонные дожди. Вы почти наверняка можете сказать, что через два дня начнется паводок в Ришикеше, у подножия Гималаев. В Аллахабаде это же случится через три или четыре дня, а в Бенаресе еще через пару дней». Это не прогноз, а предсказание. Здесь вы можете быть уверены в точности своих слов, потому что будущие события определяются не проекцией прошлых закономерностей на будущее, а стабильными механизмами системы. Точно так же микромиры помогают нам понять, что произойдет в будущем просто в результате закономерных проявлений системных механизмов.

Микромир 2 Выявление скрытых стратегических возможностей: как наши

представления влияют на предпочтения наших клиентов

Микромиры способны помочь командам, погрязшим в противоречиях относительно сложных вопросов. В таких случаях микромиры могут быть полезны в выявлении различных гипотез и нахождении их новой взаимосвязи в рамках более широкого понимания. Используемый нами линейный язык и стремление всячески защищать свои выводы искусственно создают ложные дихотомии и кажущиеся неустранимыми различия. Это тот самый случай, когда «слепцы», обладающие различным деловым опытом, предлагают в качестве единственной реальности «различные части слона». Микромиры могут помочь им впервые в жизни увидеть «слона» целиком.

Билл Сивер и Джон Генри являются, соответственно, президентом и вицепрезидентом по маркетингу в процветающей компании Meadowlands, производящей торговое и складское оборудование. (Как и в первом случае, некоторые детали здесь изменены, но история подлинная.) Со временем представления Сивера и