Деловое общение - Зельдович Б.З

Позитивные (конструктивные) функции конфликтов не реализуются, если:

—они не регулируются совместными усилиями противоборствующих работников;

—подавляются одной из сторон;

—загоняются внутрь общественного организма.

В результате могут образоваться следующие дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2.Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3.Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4.Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных.

5.Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6.Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействии и общения.

7.Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы (рис. 8.2).

Рис.8.2.Функцииконфликтов

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.

Их можно разделить на две категории:

•структурные;

•межличностные.

421

Менеджерам не следуетсчитатьпричиной конфликтныхситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие можетявиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт.

Конфликты, как правило, дезорганизуют работу коллектива, тяжело сказываются на нервно-психическом состоянии людей, конфликтующие начинают меньше думать о деле, а больше о борьбе друг с другом.

Напряжение противоборства, ожидание неприятностей могут вызвать тяжелое состояние эмоционального возбуждения, а в отдельных случаях — даже легкого психического расстройства. Такое состояниепринятоназыватьфрустрацией.

Различают три формы фрустрации:

•агрессию;

•фиксацию;

•депрессию.

Многие участвующие в конфликтах люди могут сравнительно спокойно реагировать на возникающие проблемы. Они анализируют причины конфликтов и находят оптимальные выходы из создавшихся условий. Про таких людей принято говорить, что они обладают толерантностью, т.е. стойкостью и способностью разрешить конфликт самыми оптимальными способами.

Даже когда конфликтуют два человека, отвлекаются от работы многие для выяснения причин и преодоления возникающих противоречий. Крупные конфликты вообще могут потрясти весь коллектив. Конфликты назревают постепенно, вначале находятся в скрытом состоянии, когда конфликтующие люди в узком кругу выражают свои жалобы. Однако официально они предпринимают попытку решить вопрос мирно, требуя удовлетворения просьбы или отмены каких-либо распоряжений. Когда такое обращение наталкивается на противодействие, отказ решить вопрос, конфликт переходит в открытую форму, когда каждая из сторон стремится не только оправдать свои действия в глазах коллектива и окружающих, ной привлечь людей на свою сторону. Конфликт может возникнуть и внезапно, но чаще всего он происходит при коренной ломке уклада жизни и трудовых отношений, при введении новых методов хозяйствования, при резком обращении, несправедливой оценке деятельности личности и т.п.

Всех работников по склонности к конфликтам можно разделить на три группы: устойчивые к конфликтам, удерживающие от конфликтов, конфликтные. Среди конфликтных людей выделяют пять

422

типов возмутителей спокойствия: агрессивные, жалобщики, нерешительные, безответственные, всезнайки.

Агрессивные подразделяются на три подтипа: «танки», «снайперы» и «взрывники».

«Танки» абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Однако ладить с ними можно. «Танки» очень не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. При общении нужно смотреть им прямо в глаза, называть по имени и фамилии, при высказывании несогласия чаще употреблять фразы «по моему мнению», «как мне представляется» и т.д. Чтобы добиться в споре с «танками» каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и в таком случае они делаются нередко даже ручными.

«Снайперы» действуют по-другому. Они стреляют в людей различными колкостями и остротами. Самым эффективным приемом воздействия на «снайперов» является прямая атака на них. Если потребовать, чтобы снайпер подробно разъяснил, что он мыслит под той или иной своей остротой, тот сникнет и затихнет. Атаку на «снайперов» следует проводить так, чтобы они не теряли своего лица. Иначе они или взрываются, или затаиваются «с камнем за пазухой».

«Взрывники» — это те, кто внезапно оглашает помещение криками, кто обрушивается на оппонентов с бранью. Эти типы так артистично выходят из себя, что создают впечатление, будто их очень обидели. Таким людям надо дать возможность выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. Тогда через 5—10 минут эти типы начинают ощущать потребность в извинении.

«Жалобщики» обычно пересыпают свою речь словами «всегда» или «никогда». Эти типы так красочно описывают свои «беды», что нередко складывается мнение в их пользу. Они хотят, чтобы их слушали в спокойной обстановке и непременно сидя. Ошибкудопускают те, кто соглашаются с жалобщиками или, наоборот, доказывают им, что они не правы. Самое лучшее — это перефразировать жалобы своими словами, дав этим типам понять, что переживание их замечено.

Нерешительные. Обычно встречаются два подтипа:

•«аналитики» (боятся сделать ошибку);

•«добряки» (не хотят наживать себе врагов).

Такие люди делают так много пробных шагов перед тем, как чтото предпринять, что вызывают раздражение окружающих. Чтобы решиться на какой-либо шаг, «аналитики» готовы перерыть гору документов, проделать массу вычислений. Будучи слишком осмотри-

423

тельными, они если уж на что решились, то непременно добьются успеха. Нерешительные люди сторонятся тех, кто на них оказывает давление.

Безответственные. В какой-то степени — это тревожные личности, но тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Самое лучшее, что действует на таких людей, так это дружеское расположение к ним. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их скоро станет нормальным.

Всезнайки. Это «эрудиты» (их суждения, как правило, профессиональные) и «липовые эрудиты». «Эрудиты» в основном являются ценными работниками, но они ведут себя так вызывающе, что порождают у окружающих чувство неполноценности. Тем, кому по воле судьбы приходится иметь дело с «эрудитами», нужно всегда продумывать свою тактику действий. Если «эрудиты» слишком зарываются, то их можно остановить конкретными вопросами. Следует помнить, что «эрудиты» редко соглашаются на то, чтобы признать своиошибки.

Обычно работник вступает в конфликт в значимой для него ситуации и только тогда, когда не видит возможности ее изменить. Как правило, он старается не осложнять отношений и сохраняет сдержанность.

Распространенная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны. Они позволяют выявить скрытые проблемы, разнообразные точки зрения, организовать совместный поиск приемлемых для всех сторон решений.

В то же время конфликты могут иметь и негативные последствия:

•порождают неудовлетворенность людей;

•ухудшают морально-психологический климат коллектива;

•ограничивают сотрудничество;

•снижают производительность;

•повышают текучесть кадров.

По отношению к отдельному работнику конфликты бывают внутренними ивнешними.

К первым относятся внутриличностные конфликты. Возникновение таких конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, а также несовпадением внешних требований и внутренних позиций человека.

Среди внешних конфликтов различают:

•межличностные;

•между личностью и группой;

•межгрупповые.

424

Межличностные конфликты на 70—80% порождаются столкновением материальных интересов людей, хотя внешне это проявляется как противоположность характеров, взглядов или моральных ценностей.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах и интересах. Нередко межличностные конфликты носят разрушительный характер.

В совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежнонакладываютсвойотпечатокнаоценкиимнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации.

Для некоторых людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно каким-то личным недовольством, а просто чувством солидарности.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением работником должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие неофициальные отношения (рис. 8.3).

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором — одни выигрывают или теряют существенно больше других.

Рис.8.3.Видыконфликтов

Причины конфликтов

Все конфликты имеют определенные причины возникновения.

425

Для понимания существа конфликта и разработки оптимальных путей его предупреждения или ликвидации необходимо своевременно и четко ориентироваться в основных причинах конфликтов, возникающих на промышленных, в том числе и полиграфических предприятиях. Основные причины, порождающие конфликты можно сгруппировать по следующим направлениям:

1.Ограниченность ресурсов, которые необходимо поделить. На всех предприятиях ресурсы ограничены. В каждом конкретном случае руководство предприятия решает, как правильно распределять людские ресурсы, материалы, финансы

ит.п. между различными группами работающих, чтобы добиться выполнения целей с наименьшими затратами, обеспечив высокую эффективность. Однако выделение большей доли ресурсов одним подразделениям вызовет недовольство

иприведет к различным видам конфликтов.

2.Недостаточная согласованность и противоречивость целей

изаданий отдельных подразделений и отдельных исполнителей. Чтобы предотвратить конфликт, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, разработав соответствующие положения и должностные инструкции. Все эти материалы надо своевременно в письменной и устной форме довести до сведения данных работников.

3.Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию менеджера. Особенно остро такое противоречие проявляется в тех случаях, когда менеджер имеет склонность к бюрократическим методам производственной деятельности.

4.Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Значительно чаще конфликты по этой причине происходят из-за низкой квалификации подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Это приводит к тому, что одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. В некоторых случаях недостаточный уровень профессиональной подготовки характерен и для менеджера, в результате чего его распоряжения не способствуют эффективному решению стоящих перед соответствующим подразделением задач, что нередко приводит к конфликтам.

5.Несовершенство организационной структуры предприятия. Результат такого несовершенства — нечеткое разграничение прав и обязанностей как отдельных исполнителей, так и раз-

426

личных подразделений. В ряде случаев следствием этого является двойное или тройное подчинение отдельных исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей подчиненным не хватает ни сил, ни времени. При таких обстоятельствах подчиненный вынужден:

•сам ранжировать поступающие от менеджеров приказы по степени их важности по своему усмотрению;

•требовать подобного ранжирования от своего руководителя;

•пытаться выполнить все задания подряд, на что обычно не хватает времени.

Вданных ситуациях обычно и вспыхивают различные конфликты, которые могут быть устранены надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением четких и обоснованных нормативов, совершенствованием порядка делегирования полномочий.

6.Неблагоприятные условия труда. На отдельных предприятиях

внекоторых производственных цехах и участках наблюдается вредные выделения различных паров, повышенный уровень шума, несоответствующая нормативам влажность, запыленность, сквозняки. В ряде организаций отсутствуют условия для приема пищи, раздевалки, душевые, комнаты для отдыха работающих. Отсутствие нормальных условий труда отрицательно сказывается на здоровье работающих и ведет к конфликтам.

7.Различия в манере поведения, уровне образования и жизненном опыте. Нередко в производственных коллективах встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность к коллегам по работе, готовы «встречать

вштыки» и оспаривать буквально каждое сказанное слово. Различия в воспитании, культурном уровне, нравственных ценностях, образовательном уровне, социальных характеристиках, а также в возрасте и стаже работы на данном предприятии уменьшают степень взаимопонимания и возможности сотрудничества между членами трудового коллектива. Такие люди довольно часто и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.

8.Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. Менеджеры, как и высшее руководство предприятия, не должны публично проявлять симпатию и антипатию к отдельным работникам. Несоблюдение этого важного для управленцев требования приводит

427

к появлению так называемых любимчиков и неугодных, что крайне негативно воспринимается другими работниками. Следствием такого положения являются конфликты, которые довольно часто возникают в коллективах.

9.Неопределенность перспектив карьерного роста работников. Если сотрудник не имеет ясной перспективы карьерного роста, а подчас и сомневается в ее существовании вообще, то сплошь и рядом именно по этой причине он работает без энтузиазма. В таких условиях часто провоцируется конфликт.

10.Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. В данном случае причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливым замечаниям или критике, игнорирование нужд и забот подчиненных, наплевательское отношение к советам и предложениям подчиненных, устройство публичных «разносов» подчиненным, присвоение чужих идей, повседневное раздувание собственного авторитета.

11.Психологический феномен.

Почти в каждом коллективе встречаются завистливые и очень обидчивые люди. Они находят много причин для зависти по отношению к другим работникам по поводу их служебного роста, получения всевозможных премий и выплат за высококачественную и производительную работу, предполагаемого карьерного продвижения. В такой обстановке довольно часто происходят различные конфликты, сплошь и рядом по надуманным поводам.

Конфликты назревают постепенно, вначале находятся в скрытом состоянии, когда конфликтующие люди в узком кругу выражают свои жалобы и претензии. Вместе с тем официально они в большинстве случаев предпринимают попытки решить данный вопрос мирно, требуя удовлетворения собственной просьбы или отмены каких-либо распоряжений менеджера. Когда подобное обращение наталкивается на противодействие, отказ решить вопрос требуемым способом, конфликт переходит в открытую форму

Конфликт иногда возникает внезапно, но чаще всего он происходит при коренной ломке уклада жизни и трудовой деятельности, при введении нового трудового распорядка, при резком обращении.

Можно выделить три группы причин конфликтов: I. Конфликты, которые зависят от менеджеров. II. Конфликты, которые зависят от подчиненных.

III. Конфликты, связанные с взаимным непониманием работающих людей (рис. 8.4).

428

Рис.8.4.Группыпричинконфликтов

429

8.2.Управлениеконфликтнойситуацией

Любой конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле. В узком смысле имеется в виду непосредственное столкновение сторон. В широком смысле — это процесс, состоящий из нескольких этапов, где само столкновение является лишь одним из них. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет (рис. 8.5).

Такая ситуация может возникнуть по инициативе одной из сторон, а может явиться следствием давно возникших противоречий или неудовлетворенности существующим положением дел.

Рис.8.5.Конфликтнаяситуация

Объект (Предмет конфликта) Дефицитный ресурс Новое оборудование

Действующими лицами любой конфликтной ситуации являются в первую очередь ее участники. Главными из них являются противостоящие друг другу стороны, или оппоненты. В практической деятельности далеко не всегда можно сразу определить подобных оппонентов, так как до определенного времени они могут явно не проявлять своих намерений, целей и устремлений. Остальные участники будущего конфликта могут выступать в роли подстрекателей, пособников и организаторов.

Подстрекателем является лицо, которое подталкивает стороны к противоборству.

Пособник оказывает содействие участникам конфликтов советами, технической поддержкой.

Организатор обычно планирует конфликт, но далеко не всегда самучаствует внем.

430