Деловое общение - Зельдович Б.З

нию, но и детали, связанные с реализацией договоренностей. В деловом общении американцы энергичны, настроены на интересную работу. Этому способствует вся система образования и воспитания, существующая в США. Со школьной скамьи в детях одобряется напористость, умение ставить и добиваться целей, жестко отстаивать интересы представляемых ими компаний.

Американский прагматизм во многом обеспечивается объективными факторами. Как правило, представители США обладают достаточно сильной позицией на переговорах, и это не может не сказываться на технологии их ведения: американцы довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, могут и любят «торговаться». Большое внимание при решении проблем американцы уделяют увязке различных вопросов, — «пакетным» решениям. Они сами часто предлагают «пакеты» к рассмотрению. Для них характерно обсуждение сначала общих рамок возможного соглашения, а затем деталей.

В беседах на переговорах американцы предпочитают причин- но-следственные аргументы, предполагающие, что вывод делается на основе фактического доказательства. Подобный тип аргументации вообще характерен для англосаксонского переговорного стиля и отличается, например, от традиций римского права, где исходной точкой доказательства служит некий принцип. А само доказательство строится как демонстрация применения этого принципа.

Демократизм американцев в деловом общении проявляется в стремлении к неформальной атмосфере при ведении переговоров и деловых бесед, в отказе от строгого следования протоколу. Между членами американской делегации довольно распространены партнерские отношения. Часто они обращаются друг к другу по имени, независимо от возраста и статуса. Аналогичное обращение возможно к зарубежным партнерам. Это означает, что отношения носят не только деловой, но и дружеский характер.

Американцы ценят и хорошо реагируют на шутки, стараются подчеркнуть дружелюбие и открытость. Как отмечается многими участниками переговоров, для американцев характерна значительно большая степень свободы при принятии окончательного решенияпо сравнению, например, спредставителями Франции,Японии, Китая или бывшего СССР. Стиль делового общения отличает профессионализм. В американской делегации трудно встретить человека, не компетентного в обсуждаемых вопросах.

Американский стиль ведения переговоров, деловых бесед имеет «обратную сторону». Считая себя своеобразными «законодателями мод» в технологии делового общения, американцы часто проявляют эгоцентризм, полагая, что партнер должен руководствоваться теми

411

же правилами, что и они сами. В результате представители США могут оцениваться партнерами как слишком напористые, агрессивные, грубые, а их стремление к неформальному общению порой интерпретируются как фамильярность. На этой почве не исключено непонимание, вплоть до конфликтных ситуаций. Подобное поведение американских коллег в ряде случаев вызывает недоумение и у представителей отечественных, деловых кругов, на что, кстати, обращали внимание и сами американцы.

Живя в огромной и по размерам, и по экономической мощи стране, американцы, во-первых, предпочитают крупные сделки, а вовторых, склонны подчеркивать масштабы деятельности, оборота, размеры и т.п. своей фирмы. Например, укажут, что их фирма самая большая в Калифорнии.

Для установления новыхделовых контактов в СШАхорошо иметь при себе несколько копий описание своего жизненного пути. В этом отношении вы даете информацию о своем образовании (когда и что закончил), наличие ученых степеней и званий (когда и где вы их получили), какие печатные труды (изобретения) вы имеете, где и кем работали. Иными словами, значимые моменты вашей профессиональной деятельности, так как американцы предпочитают знать, с кем имеют дело. Входя в кабинет вашего американского партнера, вы можете быть поражены обилием развешанных по стенам различных сертификатов, принадлежащих либо владельцу кабинета или фирме, либо возглавляемой им фирме, атакже фотографии, на которых запечатлены известные политические и общественные деятели, посещавшие некогда данную фирму.

Американцы озабочены своим здоровьем. Спиртного потребляют очень мало. В основном пьют пиво и коктейли, где льда больше, чем жидкости. Тосты не приняты. Поднимая бокал со спиртным, американцы говорят просто «cheese» или «prosit» — «за ваше здоровье». Необходимо напомнить, что деловые приемы в США гораздо короче, чем, например, во Франции. По окончании участники могут вернуться в бюро и продолжить переговоры.

Рассмотренные национальные и культурные особенности, традиции, привычки, деловая этика и этикет зарубежных менеджеров и предпринимателей позволяют сделать некоторые выводы, которые могут помочь будущим менеджерам более эффективно проводить деловые переговоры с зарубежными партнерами.

Необходимо всегда учитывать, что в каждой стране и у каждого народа существуют свои традиции и обычаи делового общения и деловой этики. Хотя интенсивность делового общения в современном мире приводит к «размыванию» своеобразной диффузии националь-

412

ных границ, формированию единых норм и правил, тем не менее национальным особенностям принадлежит одно из центральных мест в международном деловом общении и, в частности, на переговорах, составляющих основу этого общения. Это обусловлено тем, что трудности на переговорах возникают в связи с различиями в ожиданиях, которые, в свою очередь, определяются различиями в культурах, ведь наибольшее влияние на человека оказывают ценности, традиции, обычаи, усвоенные в детстве, т.е. те, которые имеют национальную основу. Кроме того, в международный бизнес включается все большее число людей, часто не обладающих опытом международного общения, которые вносятзначительный элемент национальной специфики. При сотрудничестве национальные различия могут и не замечаться, но стоит возникнуть конфликту, как они начинают играть очень важную роль.

Одним из основных принципов деловой жизни является поддержание честных и уважительных отношений с партнером. Соблюдение этого принципа еще более важно при сотрудничестве с зарубежными партнерами, поскольку поступки и действия, связанные

снезнанием особенностей деловой этики и делового этикета в стране пребывания, могут вызвать отрицательную эмоциональную реакцию и как следствие — отрицательно повлиять на результат делового взаимодействия. Если проанализировать кодекс поведенческой культуры для бизнесменов стран Европы, Азии, Америки, то можно обнаружить, что они основываются на одних и тех же принципах. Но существует и национальная специфика делового этикета, которую необходимо знать и обязательно учитывать. Поэтому и были подробно рассмотрены особенности деловой этики в тех странах,

скоторыми у нас традиционно существуют тесные торговые, экономические и производственные связи.

Национальный стиль — это наиболее распространенные, наиболее вероятные особенности мышления, восприятия, поведения. Они не будут обязательными чертами, характерными для всех представителей описываемой страны, а только типичными для них. Знание национальных особенностей может служить своеобразным путеводителем, ориентиром возможного поведения партнера.

Выделим следующие черты, общие для представителей всех рассмотренных нами стран.

•Необходимость использования визитных карточек. Лучше, чтобы они были отпечатаны не только на английском, но и на языке вашего партнера.

•Желательно пользоваться услугами переводчика, чтобы веста переговоры на язьже вашего коллеги (особенно это существенно

413

для японцев и южнокорейцев). В некоторых странах, например, во Франции, использование в деловом общении английского языка может быть воспринято как ущемление национальной гордости.

•Тщательная подготовка к переговорам характерна для представителей деловых кругов всех рассмотренных стран. Чтобы успешно провести переговоры и не столкнуться с неожиданной проблемой из-за недостатка сведений, вы также должны тщательно подготовиться, обладать подробной, достоверной информацией обо всех сторонах дела, обширным фактическим материалом. Это позволит избежать непредвиденных поворотов в ходе обсуждения, проистекающих из каких-либо неучтенных вами нюансов или альтернатив. Представители деловых кругов любой страны негативно относятся

кнеожиданностям в ходе переговоров. Пожалуй, лишь итальянцы

июжнокорейцы переносят их нормально, а последние даже извлекают из них выгоду для себя. В любом случае вам лучше быть хорошо подготовленным.

•Куда бы вы ни приехали, партнеры любой нации наверняка оценят вашу честность, корректность, надежность и уважительное

кним отношение.

•Практически во всех странах, даже самых демократичных,

реальную силу в бизнесе имеет так называемая сеть старых приятелей, т.е. личные связи и знакомства, которые дают вашему партнеру преимущества и возможности, которых он никогда бы ни добился, не обладая такими связями, как бы значительна ни была его должность.

•Похожим является также отношение к подаркам в деловых кругах рассмотренных стран. В какой бы стране вы ни находились, нужно делать не дорогие, а скромные подарки, которые могут быть расценены как сувенир, а не средство давления на партнера. Кроме того, в Германии, например, ваш подарок примут, но ответный презент вы вряд ли получите: в деловом общении немцев делать подарки партнерам не принято. А в Великобритании лучше не только не делать подарков, но и не дать возможности «вручить» их вам, поскольку британцы очень щепетильно относятся к обмену подарками, в качестве допустимых и не подрывающих деловую репутацию используется очень ограниченное число предметов. Если же вы всетаки делаете подарок, желательно, чтобы он учитывал статус адресата, деловую субординацию. Так, не стоит дарить одинаковые подарки, например, президенту и вице-президенту фирмы: это будет расценено как проявление неуважения. Особенно важно учитывать это в Южной Корее, Японии, Китае. Кроме того, в тех же Китае, Южной Корее подарки лучше делать не конкретному лицу, а группе

414

лиц, коллективу, чтобы не поставить вашего иностранного партнера

взатруднительное положение. Если вас пригласили в гости, универсальным подарком могут быть цветы, но нужно быть внимательным при их выборе и выборе их цвета, поскольку в разных странах они имеют различное символическое значение.

•Даже если ваш партнер не слишком пунктуален и дисциплинирован, проявление этих добродетелей с вашей стороны наверняка поднимет ваш авторитет в глазах партнера и принесет вам пользу. Кроме того, в некоторых странах, например, в Скандинавских, Германии, США, опоздания вообще недопустимы. Это будет воспринято как ваша незаинтересованность в сделке, как то, что вы не цените время вашего партнера. Также наверняка положительно будет оценена ваша аккуратность.

•Налаживание дружеских, неформальных отношений. Этот процесс важен при общении с представителями всех без исключения стран. Другое дело, что он может принимать самые разные формы. Так, например, в Великобритании частная жизнь — запретная тема,

вто время как в Китае или Франции подобный разговор будет воспринят как неподдельный интерес, стремление сформировать, как говорят китайцы, «духдружбы».

•В некоторых странах, например, в Англии, Южной Корее, Японии, для установления деловых контактов необходимы посредники, рекомендации, а иногда и личные встречи. В Италии и Франции также часто прибегают к услугам посредников, хотя можно обойтись и просто обменом официальными письмами. Где-то требуется предоставлять очень подробную информацию о фирме,

еепрошлой деятельности, ее партнерах, проектах и т.д., а где-то бывает достаточно общих сведений. В любом случае вы не ошибетесь, предоставив вашим партнерам исчерпывающую информацию о себе (не раскрывая, разумеется, коммерческих тайн), подчеркнув в ней свои лучшие стороны. Так вы представите себя в качестве солидного, респектабельного, надежного партнера, повысите привлекательность сотрудничества с вами.

Чертами, которыми рассмотренные страны резко отличаются, являются:

•Сдержанность, внешняя невозмутимость и самообладание. Эти качества присущи и очень ценятся скандинавами, англичанами, японцами. На другом полюсе в этом отношении французы и итальянцы: они склонны не скрывать своих эмоций, считая сдержанность лицемерием.

•Ясность, четкость и определенность в высказываниях характерна для представителей Скандинавских стран, Германии, Италии,

415

ГЛАВА 8. КОНФЛИКТЫ ПРИ ОБЩЕНИИ

8.1. Сущность и причины конфликтов

Низкий уровень культуры общения — благодатная почва для возникновения всевозможных конфликтов. Столкновение различных характеров, несовместимых ценностей, вкусов, привычек, мнений основа для развития противоречий между людьми, что является благодатной почвой для возникновения конфликтов. Чтобы успешно «бороться» с конфликтами при общении, важно иметь представление о сущности и причинах конфликтов.

Обобщая многообразие определений конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение.

Конфликт — противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов; связывается с противоречием или одним и его моментов — борьбой противоположностей.

Один из существенных признаков конфликта — противоположность интересов, которые сопрягаются с ценностями и целями организации. Интересы — главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

Существуют четыре основных типа конфликта:

•внутриличностный конфликт;

•межличностный конфликт;

•конфликт между личностью и группой;

•межгрупповой конфликт (рис. 8.1).

Рис.8.1.Типыконфликтов

417

Внутриличностныйконфликт.Потенциальныедисфункциональные последствия этого типа аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы.

Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разно- му. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта

Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом

Конфликтмеждуличностьюигруппой.Еслиожиданиягруппынаходятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Даже если этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы организации, его или ее все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предприниматьдисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп — как формальных, так и неформальных. Даже в самыхлучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

418

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, при общении любит пользоваться довольно сложными техническими терминами. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении.

Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом.

Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Можно выделить несколько конструктивных функций конфликта.

Информационно-познавательная. Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов.

Конфликт стимулирует познание интересов, ценностей, позиции, сталкивающихся в противоборстве субъектов; высвечивает сущность социальных изменений, выраженных противоречием, лежащим в основе конфликта.

Разногласия, дискуссии как формы конфликтного поведения способствуют поиску истины. В ходе и в результате взаимных столкновений работники лучше узнают друг друга, усваивают полезный с точки зрения каждой стороны опыт, находя при желании возможные точки соприкосновения их взглядов и интересов.

В процессе конфликта раскрывается подлинная картина того, что представляет собой каждая сторона, какие ценности (и ценности ли) она отстаивает.

Другая всеобщая функция конфликта — штегративная. Казалось бы, имеет место парадокс: конфликт способствует интеграции, объ-

419

единению людей, а стало быть, установлению равновесия и стабильности. Однако такова реальная диалектика, где конфликт и интеграция неразрывно взаимосвязаны и постоянно меняются местами. Доминирование одного сменяется доминированием другого. Возникновение, развитие, а главное, разрешение конфликта сплачивает группы, сообщества, способствует гармонизации общественных отношений, стимулирует социализацию групп и индивидов, а тем самым содействует формированию необходимого равновесия в организации или на предприятии.

Одна из общих функции конфликта — функция стимулирования адаптации социальной системы или ее отдельных элементов, включая субъектов, к изменяющейся среде. Организациям, социальным группам и индивидам приходится постоянно сталкиваться с новыми условиями и новыми потребностями, порождаемыми происходящими изменениями. Отсюда необходимость адаптации, приспособления к новой ситуации путем преобразования форм и методов деятельности и отношений, переоценки ценностей, критики устаревших образцов поведения и мышления. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Если общественная система или какие-то подсистемы не справляются с возникающими конфликтами в процессе адаптации, они уходят в небытие.

За последние годы много конфликтов происходило в связи с внедрением рыночных методов хозяйствования. Наряду с конструктивными функциями конфликтов следует остановиться и на деструк-

тивных функциях конфликтов.

Конструктивные функции конфликта неотделимы от разрушительных последствий, от дисфункции. Любая позитивная функция конфликта имеет негативную сторону. Та и другая проявляются в определенной ситуации, на определенной стадии конфликта, в результате целенаправленных действии противоборствующих субъектов.

Объективные последствия конфликта (конструктивные либо деструктивные) зависят от многих переменных и в значительной степени от средств борьбы.

Насильственные средства ведут к расколу организации, а не к ее интеграции. Насильственный конфликт может перерасти в хроническую форму, стать конфликтом антагонистическим, даже если ранее он таковым не был. Последовательная серия насильственных конфликтов дробит организацию, дезорганизует и препятствует ее духовной и практической консолидации. Так что, говоря о позитивных функциях конфликта, следует учитывать противоречивую возможность ее реализации.

420