Деловое общение - Зельдович Б.З

манеры поведения; он до сих пор не сконцентрировался на главной теме. Тогда самое время установить четкую границу.

Пример

«К сожалению, мы запутались во взаимных упреках и обвинениях. Так мы никогда не достигнем цели разговора. Давайте не будем отклоняться от темы».

В данном случае у вас есть шанс пресечь конфронтацию, если оппонент действительно заинтересован в продуктивности разговора.

Еще более эффективна обратная связь по Бредемайеру в ситуации, когда негативные темы не обсуждаются, а оппонента стоит настроить на позитивное ведение разговора. Это совершенно новый подход, поэтому К. Бредемайер просит запомнить, что «не существует золотого правила коммуникации, которое подходило бы к любой ситуации!».

Поэтому его схема обратной связи в любой момент может быть изменена или дополнена в зависимости отличности оппонента, хода и цели беседы.

Позитивное изменение способствует благоприятному впечатлению, которое влияет на всех участников дискуссии и ход разговора.

Пример позитивной обратной связи по Бредемайеру

«Пожалуйста, в интересах принятия конструктивного решения не отступайте от главной темы и сохраняйте деловой тон. Только так мы успеем за отведенное время найти решение, приемлемое для обеих сторон!»

Эту схему можно использовать и в «нормальных», далеких от конфликта ситуациях. Так как в этом случае речь идет преимущественно не о разрешении конфликта, а о том, чтобы помочь собеседникам сосредоточиться на теме: вы определяете дальнейший ход разговора, используя схему обратной связи по Бредемайеру.

Игра слов

Всем нам знакомы методы находчивого ведения дискуссии с помощью легкомысленной игры слов. Иногда, когда мы действительно «в ударе», они просто льются сплошным потоком. Но бывает и так, что они слетают с нашего языка против воли. А именно: при досадныхобмолвках,такназываемыхоговоркахпоФрейду.

Игра слов бывает разной, она может достигаться:

•заменой слов на похожие слова по звучанию;

•заменой части слова, например первой буквы, или изменением порядка букв;

•с помощью словесных или образных ассоциаций;

311

•спомощьюнамереннонеправильногоударенияилиискаженной интерпретации смысловой нагрузки слова посредством замены частей предложения или слов;

•употреблениемречевых«перлов»илидвусмысленностей;

•спомощьюизмененногопорядкасловвконтексте;

•с помощью «перепутывания» слов, похожих по звучанию, но различных по значению;

•спомощьюизмененияилиискажениясмыслапосредствомпропусков букв или целых слов;

•употреблениемоговорокпо Фрейду, которые насамомделе являются не просто оговорками.

Впечатление о себе как об остроумном, находчивом собеседнике вы можете усилить, если наряду с игрой слов будете сознательно употреблять двусмысленности. Подобные высказывания следует понимать дословно, однако игра слов привносит сюда еще один, переносный смысл.

Игра слов, или каламбур, — это крючок, на который мы нанизываем мысли и высказывания, «оружие, наносящее раны, которые могут никогда не затянуться» (Клаус Беллинг). Иногда же она просто свидетельствует о легкости вашего стиля.

Цель использования приема игры слов состоит в том, чтобы, сознательно ориентируясь на определенный контингент слушателей, придумать такие высказывания, которые мы называем остроумными и находчивыми ответами и благодаря которым можно продемонстрировать свое остроумие перед публикой.

«Игра слов — «шахматы для ума» — требует образного мышления, «жонглирования» языковыми и образными ассоциациями, которые распространяют на нас свое волшебное очарование, притягивают словно магнит», — пишет К. Бредемайер.

Речь идет об игре слов, остроумных и колких замечаниях, имеющих, как говорят в рекламе, высокую развлекательную ценность. Каламбуры могут стать «костром инквизиции» для оппонентов в деловых разговорах и эмоциональными «минами» для серьезного собеседника. Таким образом, каламбуры пускаются в ход для противодействия серьезным аргументам, так как игра слов призвана не «выключить» соперника, а воздействовать на предметный уровень спора, и, надо сознаться, не без удовольствия для одной из сторон.

Завершение спора означает достижение заранее намеченных целей спора. Но для того чтобы узнать, решены ли задачи спора, нужно проверить, привела ли аргументация каждой из сторон к нужному выводу; смогли ли стороны понять смысл аргументации друг друга.

312

ГЛАВА 7. ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ

ИПЕРЕГОВОРЫ

7.1.Деловые совещания

Владеть искусством общения необходимо для эффективного проведения деловых совещаний, которое можно рассматривать как способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организациях. Чаще всего деловые совещания проводятся при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение.

Практикаделовойжизни показывает, чтоделовые совещания эффективнее административных решений узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как расходуют дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем собирать на совещания работников, следует подумать относительно необходимости подобного шага.

Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, менеджер, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудников о чемлибо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания.

В случаях когда проведение совещания признано целесообразным, необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание. В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия:

•принятие решения о проведении совещания,

•определение тематики, формирование повестки дня,

•определение задач совещания и его общей продолжительности,

•определение даты и времени начала,

•определение состава участников,

•определение примерного регламента работы,

•подготовка доклада и проекта решения,

•предварительная подготовка участников и помещения.

314

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников.

Приглашается достаточное число работников, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности — не единственный критерий при отборе участников совещания. Всегда необходимо учитывать и достаточность их служебных полномочий. Не следует приглашать сотрудников, которые по той или иной причине не смогли ознакомиться с соответствующими материалами (были больны, в отпуске или командировке). Они не только не смогут высказать свое мнение по обсуждаемой проблеме, но и будут мешать ритмичному проведению совещания, задавая вопросы невпопад. Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы.

Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени, т.е. необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу, начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось пустых отрезков времени. Если деловое совещание окончится за 15 минут до обеденного перерыва, то это потерянные минуты.

Целесообразно выбирать оптимальную продолжительность совещания. Каждое совещание отнимает у участников не только время, которое расходуется непосредственно на сборы, его проведение и завершение, но еще и время на психологическую перестройку. Любое оперативное совещание не должно занимать более 20—30 минут, прочие деловые совещания должны укладываться в час-полтора, переходя этот предел лишь в особых случаях.

Определив ориентировочную длительность совещания, надо назначить день и время его проведения. Для совещаний следует отвести два—три дня в неделю. Желательно, чтобы свободные от совещаний дни были стабильными (например, вторник и пятница). Это позволяет работникам разумно планировать свое рабочее время. Целесообразно избегать внеплановых совещаний, выбивающих работников из ритма и, как правило, недостаточно эффективных изза подготовки наспех. Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о проведении совещания, знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

315

Докладчиком на совещании должен выступать работник, хорошо знающий данную проблему и обладающий культурой речи. Понятие рационального доклада включает в себя обязательное наличие существенных идей и позитивных предложений, целеустремленность, смысловую точность, логическую стройность, грамматическую правильность литературность языка, доступность и выразительность речи, эмоциональность. Доклад на деловом совещании должен удовлетворять требованиям принципиальности и объективности. Если доклад хорошо составлен, а обстоятельства позволяют размножить его и заранее раздать участникам совещания, то данное совещание можно начать прямо с вопросов к докладчику и с прений. Как правило, такое совещание будет деловым и кратким. Важнейшая задача председательствующего на совещании — обеспечение возможности выслушать мнения участников и серьезно разобраться в них. Необходимо предоставлять слово всем желающим выступить, не сворачивать прения, если они идут в нежелательном, с точки зрения председателя, направлении и все больше склоняют участников совещания к мнению, не разделяемому председателем. У работников, выступающих на совещании, не должно быть и мысли о том, что они могут пострадать за свою искренность и откровенность.

Серьезной помехой всестороннему и объективному обсуждению может оказаться конформизм, т.е. подавляющее влияние мнения большинства на мнение меньшинства вследствие авторитета, естественно присущего всякому большинству. Человек, чувствующий, что большинство не поддерживает его, обычно прекращает спор, даже не приведя всех своих доводов. А между тем истина может оказаться именно на его стороне. При обсуждении научных, технических или экономических вопросов такое положение чревато выбором ошибочных управленческих решений. Надо всегда помнить: нет истинной демократии большинства без очень тщательного, внимательнейшего отношения к мнению меньшинства.

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с его участниками правила совместной работы, например, об ограничении времени выступлений или о порядке принятия решений. На совещаниях строжайшим образом следует придерживаться регламента, следить за соблюдением которого должен председательствующий. Если менеджер проводит совещание в своем кабинете, он не должен вести в это время переговоры по телефону, принимать посетителей, вызывать своего секретаря. После начала совещания следует одному из участников поручить ведение протокола. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий

316

должен владеть техникой организации и проведения дискуссий. Их организация требует определенных усилий со стороны устроителей и самого председательствующего. На совещаниях надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает деликатность в отношениях и исключает использование противоположных ей средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес. Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер, надо особенно внимательно следить: деловой спор между участниками дискуссии был корректным и имел временные границы; надо не допускать личной неприязни и перехода критики на личности.

Когда вам самим необходимо включиться в спор в качестве одного из его участников, четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается, а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна бьпь понятна всем присутствующим. Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента, трезво взвесьте и оцените их. Вначале приводите только сильные доводы, а о других говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убеждать оппонента. Не упорствуйте в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны. Еще один очень важный со-

вет: никогда не вступайте в дискуссии и споры недостаточно подготов-

ленным. Предварительно готовьтесь к обсуждению, составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и всем очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают сомнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Каждое деловое совещание должно заканчиваться принятием решения. Для этого участникам совещания надо точно определить проблему. В ее определении обычно участвуют все присутствующие, а председательствующий на совещании старается добиться от участников выработки новых идей. Опасность заключается в том, что многие менеджеры игнорируют творческое начало, не умеют слушать и поддерживать авторов новаторских предложений. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам. Неуспех многих совещаний часто объясняется тем, что реально имеется слишком много альтернатив и возможностей. В такой ситуации менеджеры и другие участники совещания оказываются дезориентированными, и совещание не приводит к позитивным результатам. Чтобы этого не происходило, следует принимать решение по пяти этапам.

317

Первый этап — установление контактов. Когда вы начинаете совещание, ваша первая задача — создать психологический комфорт для всех участников. Используя активное внимание, визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы оценили его присутствие. Внимание — это основа благоприятного психологического климата. Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую надо решить.

Вы же найдите время для неформального вступления, обеспечьте удобное местодля встречи. Комфортное окружение и внимание клюдям дают более эффективные результаты совещания, и вы встретите меньшее сопротивление новым идеям. Начав совещание, изложите повестку дня и цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что четко заявленный порядок проведения совещания — одно из важных условий успеха. Имеет смысл рассказать присутствующим, что вначале вы определите проблему, затем цели предприятия на будущее, а потом будут разработаны альтернативы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению будут приняты одна—две альтернативы из предложенных.

Второй этап — определение проблемы. Вы как менеджер можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав вопрос типа

«Каковомнениевсехприсутствующихобэтойпроблеме?Какиепервоочередныезадачинеобходиморешить?»,послетогокакучастникисовещания дадут свое определение проблемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку. Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди присутствующих назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал кто-то из работников, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

Третий по счету этап проведения делового совещания — это определение его целей. К этому этапу можно перейти сразу после определения проблемы. Это делается в форме следующего вопроса

к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при еерешении? Чего мы хотим добиться?»

Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые участники совещания чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении. А может быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каждый присутствующий вовлечен в обсуждение. Ис-

318

пользуя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или групповые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым.

Подводя итоги, поддерживайте визуальный контакт с каждым участником совещания. Спрашивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или поправить. Лучше больше потратьте времени на то, чтобы все присутствующие пришликсогласиювопределениипроблемыицелей. Имеячеткоеопределение проблемы и целей, можно переходить к следующему (четвертому) этапу — выработке альтернатив. Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения. Затратив достаточно времени на предыдущих этапах, вы увидите, что присутствующие на совещании работники более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение. Это проявится еще отчетливее, если вы каждому уделите свое внимание. Вновь вы можете использовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четвертому этапу. Например: «Мы

определилипроблемукак...имыхотелибывидетьвкачествеидеального решенияпроблемы...Какиемыимеемвозможности,чтобымаксимально приблизитьсякоптимальномурешениюпроблемы?»

Таким образом, вы переходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете присутствующим продолжить обсуждение. Вновь можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выявить взгляды большинства участниковсовещания.

На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но внимательно следите за присутствующими. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, участие менеджеров и специалистов сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала большинство участников совещания выдаст свои идеи.

Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые присутствующие работники будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот менеджер или специалист, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.

Пятый этап принятия решения — выработку у присутствующих готовности к действию. Вести совещание — это не означает говорить

319

каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?». Такой вопрос приведет участников совещания к совместному решению.

Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения.

Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить — все устали и торопятся. Но, потратив на подведение итогов немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного.

На конечном этапе часто теряются хорошие идеи и действия. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия. Председательствующему на совещании при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли.

Даже если вы не требуете формального согласия, в конце совещания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой:

«Мысейчасдоговорились...Вселисогласнысэтим?»Послеэтогонужно убедиться в правильности реакции совещания.

Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом, вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих совещаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

Для любого менеджера главное в деловом совещании — его итог, качественность, эффективность принятого решения. Тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения по поводу происходившего, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то собственная идея таким признанием не пользуется.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, что и кто будет выполнять. Следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений. Протокол, в котором правильно зафиксированы основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возника-

320