Деловое общение - Зельдович Б.З

«Взрослый» характеризуется рассудительностью, работой с информацией.

«Дитя» — это проявление чувств, беспомощности, подчинения. Каковы критерии отнесения к одной из позиций?

Например, руководителю сообщили, что надо быть на некоем совещании. Идти надо, но не хочется. Первый голос: «Пустая трата времени на этом совещании, а здесь стол от бумаг ломится». Второй голос: «Вообще-то это входит в число моих обязанностей, да и какой пример подам подчиненным, нарушая порядок». Третий голос: «Не приду, шеф разозлится, неприятностей не оберешься». И решение: «Ладно, пойду, но возьму с собой работу, сяду подальше, поработаю с бумагами». Первый голос — позиция В, второй — Р, третий — Д. Принятое решение — это разумный компромисс между этими позициями.

Трансакцией мы называем единицу взаимодействия партнеров по общению, сопровождающуюся заданием позиций — своей и партнера.

Скрытые трансакции. Трансактный анализ позволяет описать не только то, что говорят партнеры, но и подтекст, выражаемый интонацией или просто подразумеваемый (чтение между строк). Рассматривая всевозможные манипуляции, мы увидим, что именно подтекст, специально построенные скрытые трансакции позволяют манипулятору управлять собеседником против его воли.

Защита от манипуляций

Универсальныйблок—схемазащитыотманипуляций.Поскольку всякое скрытое управление, в том числе и манипуляция, производится по единой схеме, то, несмотря на все различия между конкретными манипуляциями, возможно, выстроить довольно надежную систему защиты от них. Осуществить ее можно по следующей блоксхеме:

Рис.4.11

241

Блок «Не показывайте своих слабостей». В основе манипуляции чаще всего лежит использование каких-то слабостей собеседника (нерешительность, жадность, любопытство, азарт, жажда острых ощущений и т.д.). Знание психологии человека, его слабостей делает человека удобным объектом манипуляции. Поэтому первый рубеж защиты от манипулирования — не обнаруживайте свои слабости!

Знание своих слабостей позволяет упреждающими ходами обезопасить себя не только от манипулирования, но и от критики. Одна финская газета в каждом номере публикует такое объявление: «Если вы обнаружите в этом номере опечатку, учтите, что она сделана намеренно. Среди читателей имеются люди, ищущие повсюду ошибки! А наша газета стремится удовлетворить всем вкусам. Здесь каждый найдет то, что ищет! Редакционная коллегия».

Блок «Осознайте, что вами манипулируют». Признаком манипуляции является чувство неудобства: не хочется что-то делать, говорить, а приходится — иначе неудобно, будете «плохо выглядеть».

Достаточно сказать себе: «Стоп, манипуляция!» Именно оно действует отрезвляюще — вы осознаете, что это нарушение вашей независимости, насилие над личностью.

Подобные защитные процедуры сбивают темп и дают адресату скрытого управления время для неспешного принятия решения.

Блок«Пассивнаязащита».Еюрекомендуетсявоспользоваться,например, тогда, когда не знаете, что делать, как ответить манипулятору. Не говорите ничего. Сделайте вид, что не расслышали, не поняли. Или начните расспрашивать о всевозможных деталях услышанного сообщения. Заговорите о чем-либо другом. Или, посмотрев на часы, скажите, что торопитесь, и предложите договорить в следующий раз. Единственное,чтоприэтомтребуется,—проявитьвыдержку/

Опыт показывает, что в большинстве случаев манипулятор отступает уже перед пассивной защитой, так как самое опасное в манипуляции — ее стремительность, неожиданность, когда у жертвы нет времени сообразить, как выйти из положения. Повторное обращение манипулятора, во-первых, дает время для ответа, во-вторых, выявляет истинный интерес манипулятора и сбивает заготовленное им распределение ролей.

Блок «Активная защита». Главное в ней — психологический настрой: не следует стесняться говорить то, что думаете.

Манипулятор обычно эксплуатирует наше желание выглядеть хорошо, поэтому не бойтесь показаться плохим: «Боюсь, ты сильно преувеличиваешьмоидостоинства»(щедрость,возможности,способности) — эти слова снимают с потенциальной жертвы всякие обязательства и открывают неограниченный простор для импровизаций.

242

Активную защиту нельзя применять, когда объект манипуляции находится в зависимости (служебной, материальной и т.д.) от манипулятора, так как в итоге это может привести к открытому конфликту, в чем зависимая сторона вовсе не заинтересована.

«Расставьте точки над "i"». Решившись на активную защиту, нужно не стесняясь сказать, что вас беспокоит в предложении партнера. Если у Вас хотят одолжить деньги, и нет стопроцентной гарантии своевременного возврата, нужно прямо сказать, что вас это не устраивает.

Помогают расставить точки над «i» уточняющие вопросы. Блестящий пример этого дал академик Н.И. Вавилов в бытность его Президентом Академии наук. К нему пришел посетитель с предложением издавать журнал, каких нет даже в США. «Вы уверены, что таких журналов нет в Америке?» — уточнил Вавилов у посетителя. «Уверен», — ответил тот. «Ну, тогда и нам не надо», — резюмировал Президент Академии наук.

Блок «Контрманипуляция». Смысл контрманипуляции — сделать вид, что не понимаешь, что тобой пытаются манипулировать, начать встречную игру и завершить ее словами или действием, ставящими манипулятора в проигрышное положение, показав, кто в действительности владеет ситуацией.

Какую защиту избрать? Это решать только самому защищающемуся, исходя из общей ситуации. Главное постараться, где это возможно, сохранить мир, не создавая конфликтной ситуации.

Всегда ли защищаться? Иногда можно и «поддаться» манипулятору. Это целесообразно, когда ущерб от манипуляции меньший, чем от ухудшения отношений с манипулятором. Это можно наблюдать во взаимоотношениях подчиненных с руководителями и вообще в ситуациях зависимости от манипулятора.

Манипулированиевсистеме «руководитель—подчиненные»

Манипулирование в служебных отношениях может преследовать следующие цели:

•сделать другого орудием исполнения своих замыслов;

•переложить на другого человека часть своей работы;

•уйти от собственной ответственности, в частности, переложив

еена другого (других) человека;

•самоутвердиться (в том числе и за счет другого человека);

•разрешить свои психологические проблемы, в том числе внутриличностныеконфликты;

•придать формату взаимоотношений нужный вид (например, дистанцию, степень доверительности и т.д.);

•получить выигрыш в комфортности своего положения.

243

Задачи эти могут реализовываться как руководителями, так и подчиненными. Однако есть и специфические задачи, происходящие из различного служебного положения руководителей и подчиненных.

Манипулированиеподчиненными

В связи с ростом самосознания и образованности работников грубые методы управления (приказ, окрик, открытое давление и принуждение) «работают» хуже, чем более мягкие методы, в частности манипулирование. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижатьдостоинство человека, снятьлишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Грамотное использование руководителем манипулирования повышает его имидж у подчиненных и служит эффективной профилактикойконфликтов.

Руководитель-манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным по должности, присваивает себе право распоряжаться человеком какличностью. Это отношение к подчиненномуможет проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении — явном и грубом или утонченном и завуалированном.

Имеется существенное этическое ограничение на использование манипуляции — она становится сугубо аморальной, когда:

а) используется в личных целях руководителя; б) насилие над личностью превышает тот уровень, который дик-

туется спецификой работы.

Манипулирование руководителем

Манипулирование — это, по существу, единственный для подчиненных способ управлять руководителями (исключение — забастовка, но это крайняя степень, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же управлением со стороны подчиненных это явится лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда).

Манипулируя своим начальником, действовать подчиненному приходится значительно более осторожно, поскольку осознание руководителем, что им манипулируют, может дорого обойтись подчиненному.

Манипулирование руководителем может иметь два направления: 1) нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера,

пробелы в образовании, недостаток культуры);

2)достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;

244

Последний случай будем называть манипуляцией.

Манипулирование между коллегами

В коллективах имеет место манипулирование между коллегами по работе. Происходит это как в результате непосредственного общения, так и — особенно в случае манипулирования — опосредствованно, через воздействие на начальника.

Подчиненные манипулируют руководителями

1. Манипуляция «Обезьяна на шее».

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали, я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается. «Ладно, давай, скажу».

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», — говорит начальник.

На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Вы еще не решили вопрос о кране?» Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т.д.

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию, которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его работы.

Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя. Приманкой — кажущаяся легкость исполнения.

Когда это бывает?

Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по всякому поводу, являет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции. Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго — уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Подчиненный, действующий описанным образом, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш — снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно — то выигрыш психологический. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения.

245

Защиты от манипуляции «Обезьяна на шее»

Пассивная: руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это времени.

Точки над «i»: «Работа поручена вам. Вот и исполняйте». Контрманипуляция: «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу рабо-

ту? Тогда вам нужно уменьшить заработную плату. Не хотите? Тогда идите и работайте».

2. Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться».

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку если дело провалено, то остается возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали».

Возможныеспособызащиты

Пассивная: Руководитель вводит правило не приходить к нему «посоветоваться», не имея своих предложений. Это лучшая в данном случае из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужными все остальные приемы.

Если подчиненный приходит со своими предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, то возможен, например, такой диалог:

—В чем трудность?

—Сомневаюсь, какой вариант лучше.

—А если бы меня не было (командировка, отпуск), чтобы вы предпочли?

—Я думал опереться на ваше мнение...

—Вижу, что вы недодумали, а у меня нет времени на разговоры. Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, ва-

риант, руководитель говорит: «Проверьте себя еще разок, решение — завами».

Главное — не допустить снятия ответственности с подчиненного.

Точки над «i»: руководитель: «Вам решать — вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас— своя».

Контрманипуляция: Руководитель: «Скажите, уважаемый ... как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решения своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о ... (называется). Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, наши?!»

Думается, что после такого разговора подчиненный никогда не придет «посоветоваться».

246

3. Манипуляция «Меня рвут на части».

Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат — ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».

Любопытно, что некоторые поступают так не до конца осознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

4. Манипуляция «Сирота казанская».

Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы сослаться на то, что им не руководили, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т.д.

5. Манипуляция «Дитя на работе».

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Протаких сотрудников говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Яне профессор»,«Яслабаяженщина,чтовыхотите?»,«Мыакадемийнекончали». Этим людям выгодно слыть глупыми и вызывать сочувствие.

Защитыотуказанныхманипуляций

В случае трех последних манипуляций защиты производятся по одинаковым схемам.

Пассивная защита: главное — не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воздействия все манипуляторы используют несовершенство контроля загрузки работников и их ответственности, отсутствие системы работы с кадрами.

Введение объективных критериев оценки продуктивности труда сотрудников и гласная оценка эффективности работы каждого — лучшая защита от подобных манипуляций. Сюда же относится четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изменения производственной ситуации.

Активная защита: чем дольше манипуляторам доводится пользоваться плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную привилегию бездельничать. Поэтому их активное разоблачение совершенно необходимо, и чем раньше, тем эффективнее оно будет.

Точки над «i»: выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизованному работнику достаточно помочь организовать свою работу. Другому человеку — намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает применяемые хитрости и не оставит это без наказания. Третьего — наказать, доведя

247

до всеобщего сведения причину порицания, а также механику манипуляций.

Контрманипуляции:ихзаслуживаютзакоренелыеманипуляторы.

1.Довести до сведения членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего заработную плату за безделье, как за полноценный труд. После того как манипулятор будет окружен недоброжелательством коллег, можно примерно наказать его, что вызовет одобрение коллег.

2.Слухи о возможном сокращении штатов заставляют каждого подтянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации. А заодно настраивают на критическую оценку деятельности коллег.

Мишенью воздействия во всех трех последних манипуляциях является нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Приманкой — желание и руководства и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором. Но под угрозой собственного сокращения с бездельниками не церемонятся. В обоих случаях будет лучше доходить до сознания каждого известный тезис: «Тот, кто хочет работать, — ищет средства ее выполнения. Кто не хочет работать — ищет отговорки».

6. Манипуляция «Получить подпись руководителя». Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако,

если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, ее не подпишет. Чтобы все-таки подписать ее, иногда действуют так. Заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивает документ:

—Вот, подпишите, пожалуйста.

—Что это?

—Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашейподписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом, да еще и инсценирует спешку.

Нередко эта хитрость удается.

Цель манипуляции — взвалить ответственность на руководителя. Случись что — отвечать тому, чья подпись на документе.

Мишенью является психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более в условиях спешки. Приманка здесь — интерес к отвлекающему внимания сообщению.

248

7. Манипуляция «А вы слышали?».

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принялись бурно обсуждать принесенную новость. Начальник тоже среди обсуждающих людей: как местный депутат, он не может остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна — отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Мишень воздействия— интерес к политическим новостям. Приманка — «сенсационность» озвученного заявления — действительная или мнимая. В последнем случае — внимание к новости вызывается возбужденным тоном рассказчицы.

Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп и возбужденные интонации, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

8. Манипуляция «Барин нас рассудит».

Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения его работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальника бюро, который вмешивается и дает время младшему по должности закончить работу.

Цель манипуляции подчиненного — не жалуясь официально (чтобы не прослыть доносчиком), тем не менее привлечь руководителя на свою сторону. Происходит опора на авторитет и власть начальника.

Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя — быть регулятором производственных отношений. Приманкой послужил громкий спор, привлекший внимание нужного человека.

Манипулирование подчиненными

1. Поручение трудного задания.

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности. Или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.

Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами:

• поблажками незадолго до того, как дать поручение;

249

•обильной похвалой или комплиментами в начале разговора;

•бросить вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным.

2. Метод желаемых ситуаций.

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет

кнужному решению. Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это — высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения

кработнику. Тогда сотрудник с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

Вместе с тем «завалить» дело, спланированное самим, — значит расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения подходят намного ответственней, чем к решению руководства.

3. Дети как стимул дисциплины.

Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня — в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерка будет проходить в самом конце рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу составляли матери, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его заплаканным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает — пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: исполняются более качественно те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

4.«Обещанного три года ждут».

Круководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей.

250