75. Организация внутрифирменного обучения; планирование подготовки и повышения квалификации персонала.

Изменения на рынке и в технологии периодически требуют переобучения кадров, посредством которого достигаются новые стандарты эффективности. Для того чтобы переподготовка была эффективной, она должна быть достаточно открытой. Работники должны видеть, что высшее руководство поддерживает повышение их квалификации лично и финансово. Путем наблюдений, расспросов и обобщения мнений менеджер или специалист на самом деле проводит анализ эффективности выполнения работ. Существует набор конкретных шагов такого анализа. Шаг 1. Проверка соответствия требованиям. На первом шаге требуется оценить выполнение своей работы работником. Как он ее выполняет практически и как действительно она должна выполняться. Шаг 2. Стоимостной анализ. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты. Шаг 3. Проверка возможности правильно делать работу. Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как следует, если он того захочет. Шаг 4. Установление нормативов. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Установление норм улучшает исполнение. Шаг 5. Устранение помех. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования, несвоевременным получением работ и т.д. Время, оборудование и люди могут быть препятствиями, вызывающими несоответствие. Шаг 6. Практика. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков. Шаг 7. Тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечивал бы устранение несоответствия. Шаг 8. Изменение работы. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может оказаться наилучшим решением. Шаг 9. Перевод или увольнение. Если все остальное оказывается безрезультатным, работника следует перевести на другое место или уволить. Шаг 10. Создание условий для заинтересованности работника. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинации могут быть полезны для здания соответствующего климата

76. Сущность стимулирования труда, опыт отечественных и зарубежных предприятий в области стимулирования трудовой деятельности.

Стимулирование труда – это целенаправленное или нецел-ое воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных хар-к их трудов. поведения. В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на соверш-е личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду. Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США и Западной Европы используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда: 1. Комиссионные. сотрудник получает определенный % от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. 2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такие выплаты в целом осущ-ся при соотв-ии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. 3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть спец премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент). В качестве отеч опыта создания матер. и моральных стимулов к труду можно рассмотреть так наз. Механизм Активного Развития (MAP) -Хайнишем. MAP представляет собой совокупность организац. и процедурно оформленных ср-в и методов, обеспечивающих реализацию инновац. деят-ти в процессе активного развития предприятия. Основу деятельности MAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:1 - определение потребности;2 - генерация идеи (или предварительный выбор) нововведения;3 - разработка;4 - внедрение. Т.О. MAP создает условия для возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях