19. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов

Методы оценки эффективности инвестиционных проектов– совокупность приемов и способов применяемых для определения общественной и экономической (комм-й) эффективности, достижение целей, которая подразделяется на две группы:

I. простые (статист-е) методы: 1) срок окупаемости Проектов - ожидаемый период возмещения первоначальных вложений из чистых поступлений (поступления выручки, дохода за вычетом понесенных расходов). Метод прост в применении, когда определяются поступления от реализации проекта за каждый интервал и вычитывается амортизационные отчисления и др затраты, и так до тех пор, пока не станет отрицательным. Недостаток – не учитывает стоимость денег во времени, инфл-ю, поэтому он используется при первонач-ой оценке, при принятии решения о проектир-ии. 2) Простая норма прибыли (коэффициент рентабельности) отражает, какая часть инв-ных затрат возмещается в виде прибыли на каждом интервале планир-ия проекта. А так же оценивается рентаб-ть как соотнош-е прибыли к затратам при реализ-ии проекта на данном этапе. Метод применяется при первон-ой оценке проекта, при сопостав-ти еормы прибыли и рентаб-ти со средним ур рентаб-ти в данной отрасли и др-ми аналог-ми проектами и позволяет принять решение для дальней-го углуб-го анализа проекта. Недос-к – не учитывает ценность будущих поступ-ий и инфл-ю. Данные методы имеют определ-ые неточности в определ-ии эффек-ти, но позволяют с миним-ми затратами времени и средств принимать решения о выборе данного проекта для вложения инвест-х ресурсов.

II. методы дисконтирования. Сложные методы позволяют учитывать стоимость денег во времени и инфор-ию за весь период реализ-и проекта, в т.ч. на каждом из его этапов, что позволяет определять оптим-е V вложений на каждой стадии для снижения потерь, вызванных инвест-м процессом. 1) чисто дискон-ый доход представляет собой чистый дисконт-(р)ый показатель ценности проекта, определ-ый как сумма дискон-ых поступ-ий за вычетом затрат, получаемых в течение каждого периода (года) и всего срока реал-ии проекта.

Для инвестора данный показ-ль должен быть максим-но полож-м, что позволяет сравнивать и выбирать более предпоч-й проект. 2) Внутренняя норма доходности (IRR) - ставка диск-ия, при к-ой достигается безубыточность проекта. внутренняя норма доходности — это полож-ое число

3) норма доходности – отдача проекта на вложенные в него средства с учетом ставки дисконт-ия. Формула индекса доходности дисконтированных затрат имеет следующий вид:

Все расчеты данных показателей осущест-ся в таб-й форме: период реал-ии проекта; ден-й поток; коэф-т диск-ия; дисконт-й ден-й поток. По результатам данного расчета опред-ся плановые расчетные показ-ли эффек-ти проекта, что позволяет произ-ти оценку эффек-ти и привлек-ти проекта и оценивать в процессе мониторинга достижение данных показ-ей, что позволяет управлять Ин Пр.

19. Управление персоналом в крупной кредитной организации: принципы, структура, служба управления персоналом.

Организационная структура единой службы управления персоналом и численность каждого составляющего ее подразделения определяются ее функциями и зависят от численности работающих и этапов развития организации. В организациях с небольшой численностью персонала несколько специалистов службы управления персоналом могут выполнять все вышеназванные функции.

Предлагаем наиболее полную примерную структуру единой службы управления персоналом, рассчитанную на крупную организацию. Ряд отделов не имеют аналогов в прежней структуре управления, задачи других несколько изменены, дополнены.

ОТДЕЛ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ осуществляет:

• формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;

• разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики;

• обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;

• анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку; • разработку долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;

• сбор информации и анализ рынка труда; • эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

ОТДЕЛ ОЦЕНКИ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА осуществляет:

• социально-психологическую диагностику; • разработку критериев отбора персонала;

• разработку штатного расписания, составление должностных инструкций персонала;

• организацию отбора и оценки персонала;

• взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями профессионального образования), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;

• поиск и привлечение работников;

• ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

• разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение "дней открытых дверей", церемоний поступления на работу;

• определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;

• проведение аттестации работников;

• формирование кадрового резерва.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

1. Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

2. Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Принцип первичности функций управления персоналом характеризует наличие в ОС подсистем управления.

Принцип оптимизации соотношения деятельности ОС на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь ОС. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управлением персоналом и организационными основами

формирования предприятия.

Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.

Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение СУПа с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой в ОС стратегии. Реализации данного принципа имеет основание, связанное с тем, что затраты на создание СУПа не могут превосходить затраты, связанные с отделом маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие приоритеты в построении фирмы он видит перспективе.

Принцип прогрессивности. Создавая СУП, менеджер должен пытаться реализовывать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.

Принцип иерархического подчинения.

Принцип перспективности. При создании СУПа руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой ОС.

Принцип научности.

Принцип автономности. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена. Такое условие работы позволяет членам СУПа почувствовать собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение;

Принцип согласованности. Принцип оперативности. Принцип оптимизации.

Принцип комфортности. Принцип концентрации. Принцип специализации (разделение труда).

Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками СУПа относительно текущих и перспективных вопросов.

Принцип адаптивности.

Принцип преемственности. При организации УП, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным.

БИЛЕТ 20