1.4. Выводы

1. Высокий уровень инновационной активности в Банке. Доля инновацион­ ных решений во всем массиве решений Правления составила 21,6%, в то время как в других организациях и учреждениях, которые также вступали в систему ры­ ночных отношений, коммерциализировали свою деятельность, доля такого типа решений не превышала 5-10%. Такой высокий динамизм, вероятно, связан с ха­ рактером и интенсивностью развития банковской сферы в настоящее время.

2. Имеются признаки того, что Банк начинает терять тот инновационный то­ нус, который был бы адекватен этой ситуации:

- происходит затухание инновационных и увеличение рутинных решений, те­ кучки в деятельности правления Банка.

Если в первой половине первого года 37% всех решений носили инноваци­онный характер, то в первой половине следующего года эта доля сократилась в 2 раза и составила 18,3% всех решений этого периода.

- В рамках инновационной активности усиливается доминирование локальной мо­ дернизации - совершенствования уже сложившейся деятельности в ущерб ра­ дикальным нововведениям, связанным с созданием новых видов деятельности. Если на первом этапе (1-е полугодие) совершенствованию уже сложившейся

деятельности было посвящено 56% всех нововведений, то на втором этапе (11-е полугодие) - 76,5, а на третьем (1-е полугодие) - 79,4%.

- Руководство Банка в своей инновационной активности все больше концент­ рирует свое внимание на совершенствовании внутрибанковских процессов и уменьшает объем внимания к вопросам совершенствования отношений "Банк - клиент". Так, если на непосредственное совершенствование отно­ шений Банк - клиент были ориентированы на первом этапе 44% всех ново­ введений, то на втором - 23,5, а на третьем - 27,9%.

3. Конкуренция двух идеологий развития банка - совершенствование сложив­ шейся деятельности и создание новых видов деятельности - усугубляется тем, что вторая идеология по преимуществу проникает в Банк через управление валютных операций. Такая "персонификация" основных возмущений, разрушающих сложив­ шиеся в организации отношения, чревата ростом напряженности и конфликтности этого управления с более инертной, основной частью Банка, предпочитающей иде­ ологию локальных изменений, незначительно меняющих привычный ход работы.

4. О наличии дезинтеграционных процессов в Банке свидетельствует ослаб­ ление связей между его Главной конторой и филиалами. Руководство все большее внимание концентрирует на Главной конторе, доля решений, ориентированных на исполнение, там возросла с 58% на первом этапе до 65% на третьем. Об ослабле­ нии внимания и тесноты связи с филиалами свидетельствует снижение доли ре­ шений, которые одновременно выполняются и в Главной конторе и в филиалах. Если на первом и на втором этапе таких решений было 30%, то на третьем - 24%.

3. О некотором снижении уровня интеграции в Банке свидетельствует также и уменьшение доли решений, в исполнении которых участвуют два и более подраз­ делений банка. Если на первом этапе такие интеграционные решения составляли 23% всех принятых за этап решений, то уже на втором -17,4, а на третьем -19,4%.

4. О некоторой стагнации в Банке свидетельствует также снижение веса наи­ более сущностных решений, связанных со сферой банковско-финансовых отно­ шений. Инновационная активность в этой сфере уменьшилась с 9,3% всех реше­ ний на первом этапе до 4,9 на втором и 3,1% на третьем. О снижении внимания именно к этой сфере решений свидетельствует и уменьшение активности в нор­ мировании банковско-финансовых механизмов. Если на первом этапе доля та­ ких решений составляла 16,7%, то на втором и третьем этапах она колеблется вокруг 10-12%.

5. Чрезвычайно высока доля решений Правления со сроком исполнения до трех месяцев, которая колеблется от 60 до 70%.

6. Существенной проблемой для решений Правления Банка являются фор­ мулировки, дублирующие должностные инструкции и положения, а также нося­ щие расплывчатый, неконкретный характер. Таких решений более 20% от всего массива. По-видимому, это связано с тем, что руководство Банка видит, что ис­ полнители недостаточно полно выполняют свои прямые обязанности и таким образом пытаются обратить их внимание на необходимость сделать это.

7. Более 56% решений, имеющих недостатки, указанные в п. 8, ориентиро­ ваны на исполнение в филиалах, в то время как туда относятся только 39,2% всех решений Правления. Это еще раз подтверждает предположение о наличии про­ блем в отношениях "Главная контора - филиалы".