3. Вечные вопросы

Есть в нашей профессии сомнения и смущения, по поводу которых не получается (у меня) сказать что-то ясное и убедительное или услышать обо­снованное мнение. Эти сомнения и смущения вряд ли порождены только эта­пом в развитии управленческого консультирования вообще или моего опыта

в частности. Поэтому я выношу их на всеобщее обозрение из тени недоска­занности.

1. Как убедить клиента в том, что работа только начинается там, где он видит ее конец?

В самом деле: работали мы с клиентом, работали, нашли неплохое реше­ние, хотя и сложное, с малопредсказуемыми последствиями. Клиент благода­рит, но контракт не продлевает. "Спасибо, - говорит, - что вы подвели нас к такому интересному варианту. Но теперь решение принято, будем выполнять. Издам приказ, назначу исполнителей, поставлю сроки, контроль - в общем, главное сделано". Мы ему: "Теперь-то и проявятся главные трудности, неизве­стно, как среагируют разные группы, субъекты и факторы..." А глава фирмы заверяет: "Нам бывает трудно найти цель, а уж достичь ее мы сумеем".

2. Как сделать изменения продолжающимися?

Инновационная усталость, люди хотят стабильности, система болеет от долгих перемен. Консультант чувствует нарастающее отчуждение. И еще он чувствует: вот-вот начнется инновационная незавершенка - тяжелейший по­рок нововведений. Можно действовать методически: предлагать более совер­шенные методики, процедуры, подходы. Можно действовать алармистски: за­тягивание нововвведений снижает конкурентоспособность фирмы. А генераль­ный говорит: "Давайте остановимся".

3. Как опознать неконсулътабелъного клиента?

Если, конечно, признать существование таковых в управленческой при­роде. Бывает, мы слишком поздно убеждаемся в том, что имеем дело с успеш­ным по-своему руководителем, но совершенно закрытым мнениям, советам, методам и знаниям, идущим извне. И тогда надо постараться создать процесс порождения новшеств им самим индивидуально или с командой, группой: ко-учинг, групповая работа, деловые игры и т. д. Но и это получается не всегда. Причины бывают в нас самих, да не о том сейчас речь. У части руководителей образ консультанта совершенно слит с привычным им образом помощника, и любые нестандартные для них действия с нашей стороны пресекаются либо не воспринимаются. И тогда о таком клиенте приходится делать вывод: он кон-сультантонепригоден. Хотя признаки подобной непригодности заранее обна­ружить довольно трудно.

4. Почему то, что хорошо получается в одной организации, совершенно про­ валивается в другой, ничем особенным от первой не отличающейся?

Ладно, если бы дело оказывалось в разном типе личности руководителя, типе лидерства или бизнеса. Тогда хоть были бы ясны причины. А то ведь нет. Вроде бы ничто «е предвещает неожиданности. И вот на тебе: нормальная, от­работанная, обычно весьма продуктивная процедура вдруг на твоих глазах выветривается, рассыпается и завершается ничем. Все в недоумении. Кстати, °о этом слове. Недоумение есть всегда и у любого. Но как непостижимо вели­ко разнообразие наших клиентов, ситуаций, состояний!

5. Не из любого элементного состава можно построить желаемую систему.

Где тут вечный вопрос? А вот где: если становится очевидным, что необхо­димые изменения в клиентной ориентации невозможны с нынешним соста­вом некоторых работников, мы что — должны советовать их увольнять? Но это не консультационно. Или Вы считаете вмешательство в судьбы людей допус­тимым? Думаю, что тут нет ясного приличного ответа.

6. Как быть с ^испорченным полем"?

Имею в виду неудачи наших коллег, после которых нам достался насторо­женный руководитель, да и весь коллектив. Негативное наследие предшествен­ников ставит нас в деликатное положение: то ли, отталкиваясь от их просче­тов, акцентировать свои преимущества, то ли "замять" щекотливую тему и спе­шить ближе к делу, или как-то еще... Есть мнение, что неудачи консультантов оставляют след глубже, чем их же успехи. Так мы превратим свою страну в край напуганных клиентов.

7. Что значит - действовать консультационно?

Такой вопрос возникает тогда, когда клиент или сам процесс работы с ним втягивают нас в решения, неизбежные для руководителей, но не свойственные консультантам.

Был случай: совет директоров заседает 4-й час и никак не может выбрать генерального директора завода. Я не участвую, но присутствую в качестве кон­сультанта, к которому привыкли. Вдруг кто-то обращается ко мне: "А ваше мне­ние по кандидатуре?" У меня, конечно, были свои симпатии, но ответ я дал иной: "Моя помощь может быть только методической". И предложил процедуру поиска коллективного решения.

Но вот обратный пример. Вместе с управленческой командой я работаю над критериями эффективности работы одного из подразделений. Веду модерацию их высказываний, проблематизирую полученный набор критериев и предлагаю включить фактор репутации фирмы. В ответ встречаю сопротивление. Убеждаю. Включили.

В первом случае ухожу от влияния на решение, во втором - даже настаи­ваю на своем мнении по содержанию решения. Значит, есть весьма подвижная граница профессиональных действий консультанта по мере их допустимости. Эта граница консультационности наших взглядов и поступков совсем не оче-,

видна.

* * *

Этим я не закончил свод наиболее значительных точек консультационно­го труда. Продлите его, сократите, исправьте. Я буду заниматься тем же.

КОНЦЕПЦИЯ ГЛУБОКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Из своего опыта работы я мог бы выделить три основных подхода к кон-сультант-клиентным отношениям, которые я выбирал сам (или впадал в них непроизвольно), а также видел у других консультантов. Поскольку выделял я их эмпирически, по практике, то не уверен, что у всех у них есть какое-то об­щее основание.