Советы консультанту

Работу по организационной самодиагностике можно вполне вместить в 6-8 часов. Договоритесь собраться для этого в выходной день. Хорошо, если с выездом, но и в пустом офисе тоже приятно. Начните с представления самого себя как консультанта по управлению и поясните, что сейчас вместе с участни­ками первый раз в их жизни будете проводить анализ данной организации спе­циальными методами, т.- е. проводить организационную диагностику. Предуп­редите, что это не полная диагностика фирмы, для нее нужны другие методы, объясните какие.

Начинайте с "Метафоры", она хорошо оживляет обстановку и сближает группу с консультантом. Завершите патологиями. Старайтесь результаты каж­дой следующей процедуры сопоставлять с результатами предыдущих. Под конец подведите участников к выводам - решениями каких задач им с Вами нужно заняться в первую очередь. Расскажите, как это может выглядеть.

На "Метафору" у Вас уйдет полтора часа, на "Крестовину" - минут сорок, на управленческие ошибки - часа два, на оргпатологии - еще полтора часа.

Очень советую, если позволяет время и у участников есть желание, озна­комить их со схемами жизненного цикла организации. И там тоже сделать со­ответствующие обозначения фломастером: на какой стадии жизненного цик­ла находится сейчас организация.

В любом случае завершите обсуждение указанием на то, что самодиагнос­тика не может быть окончательной - она предварительна и что более обосно­ванную и доказательную картину можно получить только с помощью полной Диагностики фирмы. И сделайте такой акцент: после полной диагностики ваши •выводы могут не совпасть, даже существенно разойтись с выводами, к кото­рым пришли сегодня.

Советы руководителю

Это такая диагностика, которая лечит сама по себе. Она взбодрит Вашу команду и покажет Вам личности и коллектив Ваших помощников в совер­шенно особом ракурсе. Кое-что из этих процедур Вы можете выполнить и сами без консультанта. Все зависит от отношений в Вашей команде, точнее, между ними и Вами. Решайте сами. В каких-то случаях можно использовать и "Мета­фору", хотя без консультанта большого эффекта не получится. С "Крестови­ной" вам будет легче. С управленческими ошибками - снова трудность - как бы критика в лицо. А вот анализ организационных патологий лучше всего про­водить Вам в серьезной обстановке со своей командой.

Успехов!

МЕТОДЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Приказы, распоряжения, протоколы, планы - все это овеществленный управленческий труд. Как продукты любого труда, они могут очень много рас­сказать о своих авторах. Анализируя их, консультант может дать немало но­вой и ценной информации о практике управления клиентной организацией.

1. Группировки решений

Даже простая систематизация принятых решений дает содержательную картину для саморефлексии клиента. Группируя его решения по разным осно­ваниям, консультант может произвести для него новую ценную информацию о его собственной деятельности.

Посмотрим на пример анализа управленческих решений, зафиксирован­ных в протоколах Совета директоров одного банка¹.

Совет директоров - орган принятия решений, главным образом норматив­ного и стратегического порядка. Но в структуре его решений полностью пре­обладают разовые решения, в основном оперативно-управленческого типа -их 280 разовых и 88 ситуационных, т. е. больше чем в два раза в сравнении со 122 нормативными и 31 стратегическим. Поскольку почти все они все равно готовятся накануне, их целесообразно принимать вне повестки дня самого Совета директоров. Это касается, конечно, клеток 6в и 106 в первую очередь (табл. 7).

Такая концентрация разовых и ситуационных решений на верхнем уров­не подтверждает актуальность проблем типов 4 и 5.

Сверхцентрализация, перегрузка вершины организационной пирамиды преодолевается двумя путями: делегирование ответственности и перевод ра­зовых ситуационных решений в сферу нормотворчества (а). Иначе гово­ря, разработка правил, норм, т. е. организационного порядка, технологизиру-ет многие решения, что дает тройной эффект:

- организация приобретает больший автоматизм, стабильность функциони­рования;