2.5. Общий вывод

При снижении всего объема инновационных решений (за анализируемый период) наблюдается уменьшение относительного уровня их исполнительности. Если за анализируемый период уровень неисполнения поручений Правления и совещание у Президента составил 13,4%, то по инновационным - 30%. При этом чаще всего не выполняются те решения, которые могут в большей степени повысить конкурентоспособность Банка, а именно:

итоговые решения, ориентированные на создание новых видов деятельнос­ти в сфере банковско-финансовых отношений.

Этот вывод подтверждается тем, что:

• решения, ориентированные на создание новых банковско-финансовых ме­ ханизмов, исполняются в 1,85 раза реже других;

• все решения, ориентированные на создание новых видов деятельности, вы­ полняются в 1,75 раза реже остальных;

• итоговые решения, ориентированные на создание новых видов деятельнос­ ти, исполняются в 1,7 раза хуже других.

При повышении уровня выполнения организационно-управленческих решений произошло снижение исполнительности нормотворческих решений в 1,15 раза.

2.6. Причины неисполнения принятых решений

Для выявления причин невыполнения анализируемых решений из общего массива невыполненных поручений было выбрано 10 таких, распределение ко­торых по сферам активности (кроме социальной, представленной всего двумя Решениями) было репрезентативным по отношению ко всей анализируемой со-

вокупности (5 решений, связанных с финансово-банковскими механизмами, 4 решения - с организационно-управленческими новшествами, 1-е материаль­но-технической сферой). Для их интерпретации консультантам удалось привлечь двух экспертов - руководителей управлений, оценки которых представлены ниже.

Причина невыполнения

Процент решений, не выполненных по этой причине1

Неучастие будущих исполнителей в про­цессе подготовки решения (в т. ч. отсут­ствие механизма согласования исполни­телями будущих действий) Отсутствие прогнозирования необходи­мых условий, ресурсов, исполнителей на стадии подготовки решения ("скоропали­тельность", "неподготовленность") Решение "не по адресу" Нереальные сроки исполнения Не согласованное с авторами решение, изменение его содержания, сроков или исполнителей

70 50 50 30 20

3. Интерпретация полученных результатов

Изменение характера решений Правления, выявившееся в результате анали­за документов, давало возможность различных интерпретаций. Первоначально кон­сультантами были предложены такие интерпретации полученных результатов, ко­торые не только соответствуют здравому смыслу, но и чаще всего встречались в их консультационной практике. Для получения соответствующей экспертной оценки полученных результатов были проведены интервью с руководящими работниками Банка высшего и среднего уровней. Ниже представлены полученные результаты, первоначальные предположения консультантов и мнение экспертов.

1. Уменьшение количества инновационных решений в период с января пер­вого года по август второго года, сопровождающееся снижением в их общем объеме доли радикальных новшеств (с 44% всех инноваций до 20,6%).

Предположения консультантов

- Банк прошел стадию кардинальных преоб­разований. Наиболее важные новшества внедрены, поэтому снижается как количе­ство инновационных решений, так и доля их в объеме решений радикальных.

Мнения экспертов

• Банк все еще не определил свою стратегию, а в ус­ ловиях ее отсутствия принимаются текущие, некруп­ ные решения.

• Сотрудники и руководство Банка находятся в со­ стоянии "ожидания перемен извне".

• Кардинальные решения начнутся после того, как фран­ цузские ("Делойт и Туш"), отечественные (АНХ) или ка­ кие-либо другие консультанты укажут основные ориен­ тиры и направления деятельности Банка.

• Стадия стабильных и даже лидерских позиций ФББ на банковском рынке порождает атмосферу самоуспокоен­ ности и удовлетворенности, в т. ч. в Правлении.

• Многие важные решения принимаются не на Прав­ лении, а на уровне вице-президентов.

• Правление завалено текучкой.

¹ Сумма превышает 100%, т к эксперты могли назвать несколько причин невыполнения одного и того же решения.

2. Произошло увеличение количества решений, ориентированных на испол­ нение в Главной конторе, и соответственно уменьшение количества решений, ори­ ентированных на филиалы. При этом доля решений, в которых ставятся новые цели и задачи, сократилась для филиалов за изученный период почти в 3 раза.

Предположения Мнения экспертов

консультантов

- Главная контора, - Главная контора уделяет недостаточно внимания фи- определив порядок лиалам. Отсутствие стратегии не побуждает Правле- взаимодействия с ние к формированию в филиалах единой банковской филиалами, пре- политики, культуры обслуживания и т. д. доставила им необ- - Самоуспокоенность и политика успехов приводит к ходимую степень снижению уровня контроля за работой филиалов, самостоятельности. - Технология управления банком не продумана с точки

зрения банковской сети.

• Отсутствие конкретного подразделения или лица, не­ посредственно отвечающего за работу филиалов.

• Главная контора недооценивает роль филиалов для повышения выживаемости Банка в целом.

3. Уменьшение клиентоориентированных решений. Это уменьшение особенно ощутимо в сфере решений, ориентированных на совершенствование отношений

с клиентом. Их количество уменьшилось за анализируемый период в 1,6 раза.

Предположения _{Мнения экс в}

консультантов ^г

- Убежденность руко- - Сравнительная удовлетворенность клиентов не требу- водства Банка в его ет от руководства Банка принятия оперативных реше- будущей конкурен- ний по совершенствованию работы с ними, тоспособности при- - Решения, направленные на совершенствование рабо- водит к уменьшению ты Банка в целом, одновременно ориентированы и на внимания к работе с долгосрочное улучшение обслуживания клиентов, клиентами.

4. Изменились временные горизонты решений. Возросла доля решений со сроком исполнения до 3 месяцев.-

TaSSSST Мне™» „сперто,,

- Банк прошел стадию - Чем больше развивается Банк, тем труднее его ме- кардинальных пре- нять. Поэтому принимаются те решения, которые легче образований, наи- исполнить.

более важные, а - Отсутствие стратегии снижает горизонты планирования,

значит, и долго- - Возрастает централизация управления в Банке, при-

срочные решения нимаются такие решения, которые легче

уже приняты. проконтролировать.

5. Возрастание количества решений, дублирующих должностные инструкции.

Предположения ..

консультантов Мнения экспертов

- Отсутствие норм, - Снижается исполнительность из-за: регламентирующих а) дублирования функций, что приводит к ожиданию организационный исполнителя, что решение выполнит "дублер"; порядок. б) непродуманности решений.

~ Низкий уровень - Исполнители сами записывают в проект решения то,

исполнительской что и так делают,

дисциплины.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПРОВЕРКЕ ФИЛИАЛОВ БАНКА "Ритуальные решения"

Большой резерв улучшения работы с филиалами кроется в качестве реше­ний Правления по этому вопросу.

За последние полгода Правление четырежды заслушивало отчеты отделе­ний (по материалам проверок управлений - кредитного, кредитных ресурсов, аудита и других) 10 июня, 19 июля, 12 августа, 2 декабря прошлого года и по каж­дому из них принимало решение.

Все эти решения строятся по одной схеме:

• весьма сдержанная и предельно краткая характеристика положительных сто­ рон ("проводится определенная работа по..." или "осуществляются меры по...*);

• существенно больший и категоричный раздел о недостатках ("недостаточ­ ное внимание...', "не в полной мере...', "имеются факты..."),

• самый большой раздел с указаниями руководителям филиалов о мерах по преодолению недостатков ("активизировать работу...", повысить требова­ тельность...").

Этот тип документов по своему содержанию точно воспроизводит стерео­тип, сложившийся еще в прежней управленческой культуре и абсолютно преоб­ладает в России и теперь.

В чем его особенность?

Можно отметить 4 управленческие ошибки, присущие этому стереотипу.

Первая: тексты решений содержат много сугубо мобилизационных призы­вов (вроде приведенных выше), которые ни к чему не обязывают исполнителей, они неизмеряемы и непроверяемы. Однако включение подобных пунктов в доку­мент не только загромождает его, но и снижает в глазах исполнителей ценность самого решения, других его пунктов.

Вторая: огромное количество пунктов решения содержит требования, повто­ряющие обычные обязанности исполнителей, т. е. дублирующие организацион­ный порядок - "систематически осуществлять контроль за соблюдением заем­щиками условий кредитных договоров..., "при заключении кредитных договоров применять фирмы, рекомендованные кредитным управлениям Банка...", "рас­сматривать совместно с заемщиками и юридической службой каждый случай не­своевременного возврата кредитов и уплаты процентов..." и т. п. Такое дублиро­вание организационного порядка отнюдь не безобидно: оно подрывает в глазах исполнителей саму ценность правил, инструкций, положений, делит их на обяза­тельные (те, о которых напоминают сверху) и необязательные (пока не поступало указаний об их важности). Конечно, если руководитель филиала не выполняет предписанные ему ранее обязанности, к нему необходимо применять санкции за отклонение от них, поставить вопрос о его служебном несоответствии и т. д., но не воспроизводить тексты из положений, инструкций и предыдущих решений.

Третья: многие пункты решений содержат вмешательство в собственную ком­петенцию руководителей филиалов, указывают ему, что именно сделать во вве­ренном ему подразделении - "обсудить в коллективе результаты рассмотре­ния...", "рассмотреть вопрос об ответственности специалистов, допустивших нарушения...", "рассмотреть загрузку персонала по кредитно-расчетным опера­циям..." и т. п. Такие указания подрывают авторитет руководителя филиала в гла­зах его подчиненных, унижают его. Ведь руководителю виднее, что именно еле-

jpr-

дует ему сделать после отчета на Правлении, если последнее доверяет ему руко­водство.

Но самая главная ошибка - четвертая. В этих документах не видно самого решения. Какая проблема решается? В чем именно состоит предмет решения? Ведь за всеми этими нарушениями стоят свои причины, трудности. Но в поста­новлениях Правления они игнорируются. Однако в материалах проверок управ­ления аудита анализируются эти причины следующим образом: 'Указанные не­достатки в работе N-ской дирекции явились следствием снижения требователь­ности...*.

Отсюда и почти пренебрежительное отношение самих руководителей фили­алов к подобным решениям, они не принимают их всерьез, т. к. они беспредмет­ны, а следовательно, невыполнимы.

Иначе говоря, располагая таким важным рычагом управления филиальной сетью, как решения Правления, руководство Банка практически не только не ис­пользует его, но даже, напротив, снижает авторитетность решений такого ранга. Эти решения относятся к категории "ритуальных", т. е. тех, которые считаются необходимыми, но ни к чему конкретному они не обязывают.

Во многом эти недостатки объясняются отсутствием концепции подобных проверок и решений. Основу для такой концепции мы предлагаем в специальных Правилах.

ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ

Итак, мы, кажется, договорились, что в оргдиагностике есть основные на­правления:

• организационная самодиагностика,

• работа с высказываниями (диагностическое интервью),

• анализ решений (распорядительной документации),

• диагностическое наблюдение за поведением организации.

При всех сделанных выше предупреждениях против распространенной инерции сводить оргдиагностику к первому из названных оно все же занимает очень важное место. А главный инструмент получения высказываний - диаг­ностическое интервью, где начинается (но не заканчивается) обещанная уже их глубокая и тонкая технологическая переработка.