- •Об адресе
- •Виды текстов
- •Чем болеют фирмы?
- •Консультанта вызывали?
- •Подумаешь, andersen!
- •Клиент меняется...
- •1. Что такое организация?
- •Организация и персонал
- •Организационный эффект
- •2. Методология анализа организаций
- •Системность и диалектика
- •Функции организаций
- •Интеграция знания
- •Третья природа
- •3. Базовые противоречия организации
- •4. Основные образы организации
- •5. Концептуальная схема организации
- •Базовые признаки феномена организации
- •Концептуальная схема организации
- •Тройственность целей
- •Свойства иерархии
- •1 Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях См.: Нету Mintzberg. Power in and around organizations. New York, 1983.
- •Тройственность управления
- •1)Руководитель должен делать только то, чего не может делать коллектив;
- •Больше правил, меньше заданий;
- •6. Организация - система искусственная
- •7. Три базовые ценности организации
- •8. Организация в своей среде
- •9. Типология организаций
- •Задачи типологии
- •Организационные образования в обществе
- •Деловые организации
- •10. Организации исчезают?
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Опыт определений
- •2. Уровни целеобразования
- •3. Носители целей в организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Жизненный цикл организации
- •I. Рост.
- •II. Зрелость. III. Старение.
- •2. Уровни развития организации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Что есть "норма" и "патология" для организации?
- •2. Патологии в строении организаций
- •3. Патологии в организационных отношениях
- •4. Патологии в управленческих решениях
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Специалисты и дженералисты
- •Типология консультационной деятельности
- •Проблемный подход
- •Консультанты по управлению и их "соседи"
- •2. Каунселинг1
- •3. Коучинг1
- •Предмет коучинга в организации
- •Задачи коуч-консультанта
- •Коучинг отношений
- •Отношения с клиентом в коучинге
- •Методы коучинга
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Квалификационная характеристика
- •2. Бизнес-образование и управленческое консультирование
- •3. Приоритеты в работе консультанта по управлению
- •Приоритеты в работе консультанта
- •4. Оплата консультационных услуг
- •Оплата консультационных услуг
- •4. Подготовка консультантов по управлению
- •Особенности обучения
- •1. Базовые ценности консалтинга
- •1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или пробле му или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выби райте второе.
- •2. Неопределенность - шанс для консультанта.
- •3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. Д.).
- •Создать себе клиента
- •Консультант - сохозяин процесса
- •Не столько алгебра, сколько арифметика
- •Эквифинальность
- •2. Парные ориентации
- •3. Вечные вопросы
- •1. Особенности клинического подхода
- •2. Свои трудности...
- •3. Проникновение вглубь
- •4. Устройство концепции
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Какие бывают клиенты?
- •Особое меньшинство
- •К эффективному собственнику
- •От неконсультабельного до приоритетного
- •2. Начальные переговоры
- •3. Взаимодействие консультанта и клиента в консультационном процессе
- •Внутренние оппоненты
- •1. Предмет Договора
- •2. Стоимость услуг и порядок расчетов
- •4. Ответственность Сторон
- •5. Разрешение споров
- •6. Прочие положения
- •7. Юридические адреса сторон и банковская информация Заказчик Исполнитель
- •Объем работ
- •I. Разработка стратегического управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Формирование корпоративной культуры в организации
- •II этап
- •II этап
- •1. Краткая история
- •Миссия акуор
- •Vision акуор Укорененность в России, открытость миру.
- •Путь акуор (основные вехи)
- •Темы последних конференций акуор
- •Основные виды деятельности
- •Профессиональный кодекс консультанта по управлению
- •I. Консультант-клиентные отношения
- •II. Консультант-консультантные отношения
- •III. Консультант-общественные отношения
- •2. Разработочная конференция в консультационном сообществе
- •Рекомендации по подготовке и проведению разработочкой конференции
- •3. Перспективы формирования профессионального сообщества консультантов по управлению в россии
- •1. Особенности консультационного рынка
- •2. Типы консультационных фирм
- •3. Типы маркетинговых предложений
- •4. Стили маркетинговых предложений
- •5. Структура рекламного предложения
- •6. Pr в управленческом консультировании
- •7. Главный признак коммерческой эффективности консультационной фирмы
- •Варианты взаимодействия консультирования и клиентуры на рынке (табл. 6)
- •Советы консультанту
- •I. Диагностика управления
- •II. Определение служебных функций подразделений и работников
- •III. Мотивирующая оценка персонала
- •IV. Разработка стратегического управления
- •V. Формирование управленческой команды
- •VI. Формирование корпоративной культуры в организации
- •Программа управленческого практикума "Типичные организационные патологии и пути их преодоления"
- •"Стратегия предприятия: Когда и зачем она нужна руководителю? Как ее разрабатывать?"
- •Предложения по стратегии1 крупной консультационной фирмы "авангард-консалтинг"
- •Суть диагностики организации
- •Проблема или задача?
- •Функции оргдиагностики
- •Ценность оргдиагностики
- •Разновидности оргдиагностики
- •1. Метод "метафора"1
- •Подготовка к работе
- •Процедура работы
- •Анализ изображений
- •2. Метод "крестовина"
- •1 Камерон к. И Куш р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.
- •3. Работа со схемой "жизненного цикла"
- •4. Работа с управленческими ошибками
- •Управленческие ошибки руководителей
- •1. Естественные (неизбежные) ошибки:
- •2. Предубеждения:
- •3. Незнания:
- •4. Неумения:
- •5. Дисфункциональные склонности:
- •6. Управленческие иллюзии:
- •5. Работа с оргпатологиями
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группировки решений
- •1 Некоторые решения попали сразу в несколько клеток, поскольку относились к разным сферам деятельности и типам решений Поэтому число единиц в таблице больше количества принятых решений.
- •2. Измерение управляемости организации
- •Границы управляемости
- •Надежность информации
- •Трудности исполнения
- •Участие в решениях
- •Показатели качества решений
- •Типология решений
- •Методика измерения управляемости
- •1 Например, письменные и устные, общие и частные, принятые на том или ином организационном уровне и т. Д.
- •Осуществляемость решений
- •Резервы управляемости
- •3. Стиль управления
- •Анализ стиля управления
- •2. Инициативные:
- •3. Кому адресовано исполнение:
- •Отношения руководства - подчинения
- •1. Изучение тенденций изменения характера решений, принимаемых на заседаниях Правления Банка
- •1.1. Информационная база анализа
- •1.2. Основные аспекты анализа
- •7.3. Основные тенденции
- •Соотношение решений, ориентированных
- •Доля инновационных решений,
- •Распределение внимания Правления по разным сферам деятельности Банка, %
- •1.4. Выводы
- •2. Анализ реализуемости решений (поручений) Правления и совещаний у Президента
- •2.1. Распределение реализуемости по типам решений
- •2.2. Распределение решений по сферам инновационной активности
- •2.3. Распределение инновационных решений по степени радикально' сти преобразований
- •2.4. Распоеделение инновационных решений нормотворческотхарактера
- •2.5. Общий вывод
- •2.6. Причины неисполнения принятых решений
- •3. Интерпретация полученных результатов
- •1. Виды диагностического интервью
- •2. Структура развивающего диагностического интервью
- •Интервью по целям
- •Интервью по проблемам
- •3. Практическая организационная проблема
- •Что считать проблемой?
- •Типы проблем
- •Типы проблемных формулировок
- •Диагностическое интервью
- •I. Ознакомительное интервью: информация
- •Советы руководителю
- •1. Метод группировок проблем
- •2. Метод построения графов
- •Инструкция по работе эксперта со списком проблем
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Группы интересов
- •2. Профильный анализ
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Активное диагностическое наблюдение
- •2. Стороннее наблюдение
- •3. Диагностика по слабым сигналам
- •1. Концепция отчета по оргдиагностике
- •2. Структура отчета
- •3. Представление отчета клиенту
- •С чем вы согласны в данном отчете?
- •Против чего вы возражаете?
- •Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь?
- •Содержание
- •I. Сильные стороны предприятия
- •2.1. Структура проблемного поля
- •Перечень основных проблем
- •2.2. Корневой блок проблем
- •2.3. Служебные функции
- •2.4. Мотивация
- •III. Основные угрозы предприятию
- •IV. Основные выводы и рекомендации
- •Содержание
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле фирмы
- •3.1. Перечень проблем, выявленных в ходе диагностических интервью
- •3.2. Графы проблем, составленные по результатам работы экспертов
- •IV. Поведение фирмы на рынке
- •4.1. Состояние маркетинга
- •4.2. Клиентная ориентация
- •4.3. Проблема пользователя
- •4.4. Сравнение с конкурентами
- •V. Управляемость фирмы
- •5.1. Стратегия фирмы
- •5.2. Служебные функции
- •5.3. Мотивация и стиль руководства
- •VI. Основные угрозы
- •VII. Основные выводы и рекомендации
- •II. Сильные стороны организации
- •III. Проблемное поле "z"
- •3.1. Группировки проблем
- •Список проблем
- •3.2. Взаимосвязь проблем
- •IV. Анализ управленческих решений
- •4.1. Главные акценты
- •4.2. Стильуправления
- •4.3. Клиентная ориентация
- •4.4. Мотивация
- •I 4.5. Организационная структура
- •Мотивационные решения
- •V. Основные угрозы
- •VI. Общие выводы и рекомендации
- •2. Определение
- •3. Разновидности
- •Memo Об экспедиторских функциях
- •4. Высокие управленческие технологии
- •5. Консультационные технологии
- •6. Формы представления технологий
- •7. Маркетинг бизнес-технологий
- •8. Пределы технологизации
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Границы системного подхода
- •2. Процесс покажет
- •2. Процесс покажет
- •3. Метод ценного понятия1
- •4. Исследование действием
- •5. Метод социодрамы
- •6. Метод направленной саморефлексии
- •7. Работа с группой
- •8. Групповая работа
- •9. Межгрупповая работа
- •Коллективный поиск
- •10. Сценарный метод
- •11. Игровой метод
- •12. Совместные решения
- •Типология совместных решений
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Пример социодрамы1
- •I. Организационная экспресс-диагностика
- •II. Анализ ситуации
- •III. Постановка задачи
- •IV. Разработка самоотменяющегося прогноза
- •V. Возможные методы управления изменениями
- •VI. Социодрама
- •VII. Рекомендации: направления дальнейшей разработки центральной проблемы
- •Последствия изменений
- •1. Особенности стратегического управления
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •2. Категория времени и стратегия
- •3. Vision организации
- •Практические примеры vision
- •Назначение vision
- •Темпы роста
- •Vision фирмы "Окно" через 3-5 лет
- •Инновационный менеджмент:
- •Советы руководителю
- •4. Особенности работы над миссией организации
- •Миссия строительной компании n: создать в России новый рынок "анти-бетон", ускорить вытеснение железобетона металлическими конструкциями
- •Советы консультанту
- •5. Как и зачем работать над идеологией фирмы?
- •1. Основные понятия
- •2. Дополнительные понятия
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •6. Методы сравнения с конкурентами
- •Вероятность появления новых конкурентов
- •Советы консультанту
- •"Возможные угрозы со стороны конкурентов"?
- •Советы руководителю
- •7. Фокус конкуренции
- •Что сейчас в фокусе конкуренции?
- •Надежность и стабильность компании.
- •Собственное производство.
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •8. Специальные политики
- •Техническая политика Цель
- •Приоритеты
- •Оценка весов приоритетов
- •Перспективные направления
- •Имущественная политика
- •Основные направления
- •Конкретные мероприятия по реализации имущественной политики
- •1. Сохранение контрольного пакета акций на комбинате, окончание про цесса приватизации:
- •2. Оформление права собственности на землю:
- •3. Установление объектов собственности:
- •4. Учет, контроль, сохранение собственности "Комбината", ее страхо вание:
- •5. Создание единой системы нормативных актов внутри акционерного общества:
- •6. Создание механизма "весов эффективности" для имущественных единиц "Комбината":
- •7. Поддерживание высокой рыночной стоимости акций:
- •8. Управление капиталом:
- •Кадровая политика: новые возможности
- •Производственная политика: центрированная диверсификация
- •9. Трудности и ошибки в работе над стратегией Советы консультанту и руководителю
- •1. Что такое служебные функции?
- •Обязанности начальника торговой базы №... (такой-то компании)
- •2. Два подхода к определению функций
- •Положение
- •Общие положения (опускаем)
- •Основные задачи и функции отдела
- •Функции отдела внешнеэкономических связей областной администрации Место отдела в структуре администрации Основная функция отдела
- •3. Процедуры определения служебных функций
- •Функции директора дивизиона:
- •I. Создание конкурентных преимуществ в развитии клиентской базы ди визиона:
- •Функции супервайзеров
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Внутренний клиент - директор фабрики
- •1. Функции и мотивация
- •2. Чем мотивируется человек в организации?
- •3. Мотивирующая оценка персонала
- •4. Специфика и трудности применения
- •1 Заполняется главой фирмы один раз в полугодие.
- •5. Семь преимуществ
- •6. Рассмотрим варианты
- •Советы консультанту
- •Через назначенное время расставить реальные баллы, отражающие оцен ки непосредственным руководителем фактических достижений своих подчи ненных за прошедший период.
- •Предъявить оцениваемым сотрудникам заполненную матрицу в одном из следующих вариантов:
- •Советы руководителю
- •Оценка заместителя гд по качеству
- •Функции директора по персоналу
- •Оценка директора по персоналу
- •Функции начальника управления региональной торговли
- •Принципы определения подходов к региональной экспансии
- •Требования начальника урт
- •Функции директора фабрики
- •Оценка директора фабрики
- •Оценка начальника коммерческого отдела
- •Функции начальника производства
- •Оценка начальника производства
- •Функции управляющего проектом строительной фирмы
- •Оценка управляющего проектом
- •Оценка начальника сбб
- •Внутренний клиент - служба логистики
- •Оценка начальника ревизорской службы
- •Оценка начальника юридического отдела
- •Функции руководителя отдела продаж строительной фирмы
- •Оценка руководителя отдела продаж сф
- •Функции отдела заработной платы
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя отдела маркетинга
- •Оценка руководителя моп
- •Требования к другим подразделениям
- •Оценка руководителя розничной службы
- •Критерии, веса и баллы оценки работы руководителя розничной службы
- •Оценка начальника дилерского отдела
- •(Начиная с 25-го июля)
- •Функции инженера сервисной службы
- •Оценка инженера сервисной службы
- •(Начиная с 20-го июля)
- •Оценка менеджера регионального отдела
- •Оценка менеджера сервисной службы
- •(Начиная с июля 2001 г.)
- •Функции рекламной службы
- •Оценка руководителя рекламной службы
- •1. Что считать управленческой командой?
- •2. Когда командообразование не нужно?
- •3. Патологии командообразования
- •Патологии командообразования
- •4. Мотивация руководителей на работу по командообразованию
- •Избегательная мотивация
- •Достижительная мотивация
- •Зачем Вам управленческая команда?
- •5. Формирование состава управленческой команды
- •6. Типы управленческих команд
- •А. По степени централизации:
- •Б. По отношениям в команде:
- •Внутрикомандные роли
- •7. Методы командообразования
- •Диагностика командное™
- •В какой из указанных здесь "ролей" перечисленные ниже сотрудники обычно проявляются по отношению к вам? (отметьте крестиком в клетках)
- •Тренинг командное™
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Конфликт - это...
- •2. Возможности решений
- •Третий вариант
- •Сила правил
- •3. Деятельность медиатора
- •Зоны конфликта
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •Как вести переговоры1
- •Пример разрешения конфликта
- •Проблемы внедрения новой компьютерной системы
- •1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
- •2. Специфика системы "Атлас". Проблемы совместимости системы и Банка
- •3. Отношение пользователей к системе "Атлас"
- •4. Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе "Атлас"
- •5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
- •6. Правление Банка: управление компьютерным проектом
- •1. Структурный фетишизм
- •1. Структурный фетишизм
- •1 На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, с.В. Хайниш воскликнул: "Структура - это клей!"
- •2. Расслоение оргструктур
- •Формализованное и официальное
- •Формальное, официальное, неформальное
- •Формальная структура
- •Внеформальная организация
- •Социально-психологическая структура
- •Групповая структура организаций
- •Социотехническая структура
- •3. Новые структуры
- •Боковая иерархия
- •Советы консультанту и руководителю
- •1. Специфика ресурса
- •Социальная бедность
- •Диктат культуры
- •Организованность как культурный феномен
- •2. Что показывает сравнение?
- •На вертикальную и
- •Горизонтальную.
- •3. Управление как отношения
- •4. Основные компоненты организационной культуры
- •Уровни организационной культуры
- •Кодекс фирмы
- •5. Преобразование организационной культуры
- •Как дойти до норм?
- •Изменения в сферах жизни организации
- •Управленческие воздействия
- •Рассмотрим примеры
- •6. Культура доверия
- •Доверие как идеологема
- •Доверие и контроль
- •Как развивать доверие?
- •7. Настроение организации
- •Самый субъективный фактор
- •Два слагаемых
- •По крайней мере 8
- •Взаимосвязи настроений
- •1. Аттракт-функция фирмы
- •Смысл понятия
- •Категории клиентов
- •1 Рафел м., Рафел н. Как завоевать клиента. СПб.: Питер Пресс, 1996. С. 10.
- •2. Особенности методики
- •Диагностическая проба
- •Практикум по аттракт-функции фирмы
- •О клиентах
- •Продавцам
- •Правила
- •Понятия
- •Советы консультанту
- •Развитие аттракт-функции фирмы
- •2. По специальной технологии проводится семинар-практикум, включающий в себя следующие стадии:
- •1. Нововведение как организационная проблема к общей теории нововведений
- •Центральная проблема
- •Инновационные циклы
- •2. Типология нововведений
- •Три группы
- •Базовые и производные
- •Инноватика:
- •1. Норма
- •Эволюция норм
- •2. Инновационный риск
- •Катастрофический риск
- •1. Активное меньшинство
- •Разновидности
- •Мотивация
- •2. Субъекты нововведений
- •3. Маркетинг новшеств
- •4. Инновационная патология
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Причины сопротивления нововведениям
- •2. Формы сопротивления нововведениям
- •3. Антиинновационные реакции
- •1. Проблема бессубъектности
- •Целое и его элементы
- •Кто такой субъект?
- •2. Ролевое развитие персонала
- •Лечение общения
- •Советы консультанту
- •Советы руководителю
- •1. Реализационные процессы
- •2. Типология консультационных изменений
- •3. Временные структуры
- •5. Метод "узкой базы"
- •6. Качество управленческой воли
- •Как пользоваться такой формулой
- •1 Тут я несколько подражаю "формуле изменений" Глейчера, приведенной в кн. Калверта Макхе-ма "Управленческий консалтинг". М.: Дело и Сервис, 1999.
- •7. Инновационный эксперимент
- •Понятие эксперимента
- •Типы экспериментов
- •Функция и разновидности
- •Эксперимент и нововведение
- •8. Инновационная кадровая политика
- •Инновационная кадровая политика
- •Новые подходы в кадровой политике
- •Основные приоритеты в кадровой политике
- •Механизмы реализации
- •1. В каких случаях целесообразно создавать инновационные группы:
- •2. Условия, привлекательные для инноваторов
- •3. Факторы, препятствующие участию в инновационной группе
- •4. Средства финансирования инновационных групп
- •5. Необходимые условия функционирования банка идей и проблем:
- •Советы консультанту
- •"Переход на новый хозяйственный механизм в вузах и институтах усовершенствования врачей"1 (резиденциальная межгрупповая работа)
- •1 В этой работе приняли участие также м.Ю. Климова, с.К. Ефремов, в.Г. Капранов, г.И. Кунц-ман и в.А. Чернец под руководством автора.
- •Обучения" в медвузах и гидуВах с использованием экономических методов
- •2. Функции Министерства здравоохранения
- •3. Функции вузов
- •Послесловие
Понятия
Какими из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте Какие из этих
понятий вы вертикальными папочками понятий вы
фактически уже <Ji Слева Справа £> считаете нужным
пользовались? ввести в оборот?
о о
- Прямой маркетинг: ориентированный на конкретного клиента.
Вам это нужно? Пробовали когда-нибудь? Как это выглядело?
- Целевой маркетинг: ориентированный на конкретную категорию кли ентов...
А это вы применяли?Как вы это понимаете?Может, кто-то приведет пример?
Маркетинг по продукту: как сбыть мой товар?
Маркетинг по потребителю: что нужно людям такого, что я могу предложить ?
Какой из этих двух видов маркетинга у вас преобладает - по продукту или по потребителю? Почему такие неуверенные ответы?Может быть, ваша фирма находится на уровне сугубо сбытовой идеологии? Чем отличается сбыт от маркетинга?
- Избирательный маркетинг: дифференциация способов работы с раз ными категориями клиентов.
Мы снова возвращаемся к вопросу типологии клиентов. Нужна ли она вам? Чуть позже мы займемся структуризацией клиентской базы вашей компании.
- Тест -маркетинг: выяснение реакций покупателей на новый товар или обычный товар в новом месте и т. п.
Вы, конечно, выявляете реакцию покупателей. А как вы это делаете? Специальная методика?Или на глазок?
- Частотный маркетинг: мероприятия по увеличению частоты поку пок разными клиентами.
Какие мероприятия такого рода у вас уже были ?
— Профессионал: всегда собою недоволен; знает причины успеха других; постоянно осваивает новшества;
у него есть своя идея;
у него охотно учатся другие;
предвидит худшее;
он принимает кризис как шанс.
А чего не хватает в этом перечне? Может быть, какие-то формулировки слишком резкие, преувеличенные? А кто у нас на фирме профессионал в этом смысле?
- "Первое лицо множественного числа": каждый сотрудник выступа ет перед клиентом от имени фирмы в целом.
Вам знаком этот принцип? Как вы его понимаете? Если по 10-балльной шкале, то какой градус этого принципа характерен для вашей фирмы?
- Неценовая конкуренция: даже сравнительно более высокая цена мо жет быть компенсирована качеством, ассортиментом и дружелю бием.
Кто сказал, что только снижение цен привлекает покупателей? Пожалуйста, расскажите мне о каком-нибудь случае из вашей практики, когда какой-то способ, форма работы с клиентом перекрывали высокую цену?
- Приоритетный клиент: определите для себя понятие и то, что из него следует.
Какого клиента вы считаете приоритетным? Неужели только объем? Я совершенно согласен с теми из вас, кто считает невозможным определить приоритетность клиента только по одному какому-то признаку.
- Трансляционность клиента.
Что такое трансляционностъ? Это способность клиента вольно или невольно "заразить" другого желанием покупать у вас. Представьте себе ситуацию: магазин в областном городе, появляется приезжий из райцентра, покупает скромно, держится неуверенно. Вопрос: какая система работы с ним может побудить его рассказать своим соседям, сослуживцам о том, что если, дескать, будете в том городе, зайдите в такой-то магазин - человеком себя почувствуете: и выбор большой, и советы дельные, а уж уважение, терпение - как в кино?!
Или другой случай. Купил профессор себе набор папок в канцелярском магазине, выслушал ценную информацию, всем остался доволен и получил предложение: если в вашем университете тоже будут закупать бумагу, ручки, папки и пр. - передайте вот этот буклет, будет скидка. И индивидуальный покупатель превращается в корпоративного. Купил мало, а транслировал много.
Согласны? Теперь скажите, какие ваши клиенты наиболее трансляцион-ны? Назовите сейчас 2-3 категории самых трансляционных клиентов. Теперь давайте задумаемся: а разве трансляционностъ не связана с приоритетностью? А разве трансляционность клиентов от нас не зависит? Как же нам повлиять на нее? Я вижу, вы со мной согласны, что надо предусмотреть специальный проект: "Трансляционностъ клиента как ресурс".
- Суперклиент: тот, на которого приходятся самые большие объем за купок, доля вашего оборота.
Как искать и закреплять такого? Этим вы, конечно, занимаетесь давно и много.
- Взаимоконкурентные клиенты общего поставщика; клиенты, конкурентные своему поставщику; внеконкурентные клиенты;
клиенты, конкурентные чужим клиентам.
Я вас не запутал? У вас есть клиенты, которые конкурентны друг другу? Вы можете как-то использовать эту их особенность? Почему на то собрание в
магазин обоев пригласили именно взаимоконкурентных ремонтников и строителей ? Непонятно ? А есть у вас такие дилеры, которые конкурируют с вашей розницей в регионах, т. е. с вами фактически ? Как вы работаете с этими клиентами, чтобы они не подавляли ваш бизнес? А ведь большинство ваших дилеров -конкуренты дилерам ваших конкурентов. Конкурент моего конкурента — мой партнер. Как использовать все эти зависимости в маркетинговой политике? Глава одной компании решил заказать большую партию одежды на итальянской фабрике. Те потребовали полной предоплаты. Но как вывести столько денег из оборота? И тогда он решил создать пул, т. е. предложить своим дилерам вложиться в эту закупку. Конечно, он пригласил для этой акции только тех, которые между собой в бизнесе не соприкасались - продавали одно и то же, но в разных регионах. Так что давайте не будем путаться в этих понятиях - они нам понадобятся.
- Управленческая прибыль*: достигается не за счет вложений капита ла (в технику, технологию, строительство, имущество), а новше ствами в организации, методах управления, стимулирования и т. д. Именно эту прибыль мы сейчас с вами и создаем. Вы не заметили?
Этот лист требует некоторой деликатности при использовании. Есть руководители, которые очень заинтересованы в обсуждении их стиля, методов управления. А есть очень чувствительные по этой части, даже болезненно реагирующие на обсуждение их действий. Поэтому получите перед началом всей этой работы ответ на такой вопрос: как вы относитесь к тому, что на этом практикуме мы затронем какие-то особенности управления вашей фирмой, может быть, и ваших личных решений? Кто-то ответит: "Пожалуйста, я ведь понимаю, что многие проблемы во мне самом", а другой скажет: "Ну нет, это ни к чему". А лист сам по себе нужен. Мы же договаривались, что аттракт-функция фирмы не есть только клиентная ориентация исполнительского персонала, это понятие комплексное, начинающееся именно с управления. Но если Вы сочтете возможным воспользоваться этим листом, то обратите внимание участников слева его и на отсутствие таковых справа.
Руководителям
Какие 3 из этих Пожалуйста, прочтите внимательно и отметьте Какие из этих суж-
суждений паи- вертикальными палочками дений вам особенно
более важны <J) Слева Справа^ трудно реализо-
длявас? вать?
о о
Там, где есть лидер, не нужен контроль.
Вы согласны с этим? В чем тут идея? Да, лидер тем и отличается от начальника, что он подает пример, вызывает у остальных желание подражать ему, создает обстановку доверия.
- Поощрение за положительное сильнее, чем наказание за отрицательное. Кто думает иначе? Давайте представим, как реагирует работник на на казание: он сжимается, протестует или уходит в себя, интерес к работе у него пропадает. А в вашей компании преобладает первое или второе?
1 Это понятие ввел в оборот один из первых консультантов по управлению в нашей стране Валентин Шулимович Рапопорт Светлая ему память
- Люди не любят работать на кого-то, они хотят работать с кем-то.
Действительно, хорошие работники ищут в руководителях партнеров: ты мне даешь хорошие условия - я тебе даю хорошую работу. Так сказать, партнерство по вертикали. Что вы на это скажете?
- Если сотрудники говорят "я", "меня", а о фирме - "они", "их", это значит, что что-то не ладится у вас с руководством.
А как у вас принято говорить - по первому или по второму варианту?
- Некоторые проверки дороже потерь без проверок.
Какие именно поверки здесь имеются в виду? Может, кто-нибудь приведет мне пример?
- Награждать за эффективность, продвигать за способности.
Да, это разные вещи. Эффективная работа на одном месте никак не означает столь же эффективную работу на уровне повыше. Не согласны?
- Менеджер — это не контролер, а тренер.
Как следует понимать это выражение? Меньше контроля - больше помаши.
- Сотрудники будут, относиться к клиенту так, как вы относитесь к сотрудникам.
Многие исследования показывают, что если внутри компании отношения конфликтные, грубые, то хороших отношений с клиентурой не получается. Как вы думаете, действительно есть такая зависимость?
- Мотивирующее руководство эффективнее любого иного тем, что оно оценивает прежде всего достижения и развивает ценные склоннос ти, т. е. повышает энергию работника, а не гасит ее наказаниями. Должен вам сказать, что в большинстве организаций руководство у нас
демотивирующее. А у вас ставка делается больше на оценку достижений или на взыскания за упущения?
Подведем первые итоги.
Ну что ж, теперь у нас вся стена завешана обдуманными и обработанными листами. Пригласите всех сделать обзор полученного: где обозначения концентрируются больше всего. Давайте отберем из них те, которые сочетают сильные кластеры слева и справа, т. е. те высказывания, которые вертикальные палочки "обнимают" с двух сторон. Понаблюдаем за смысловыми связями между такими высказываниями - не говорят ли они об одном и том же? Не дают ли они нам основания для каких-то группировок и обобщений?
Потом обратимся к флип-чарту, где нанесены названия проектов. Посмотрим, какая тематика нам интереснее всего. Может быть, кто-то захочет ранжировать их по степени важности. Пусть желающие подойдут и пронумеруют их по этому признаку с левой стороны названий. А потом кто-то пусть подойдет и про-ранжирует их по другому признаку - первоочередность, срочность, последовательность исполнения - и расставит соответствующие номера справа от названий проектов. Спросите участников: на каких высказываниях важность и срочность совпадают или близки? Где еще? Получается приоритетность проектов.
На этом завершаем работу с развивающим материалом, она идет оживленно, увлекательно. На то и рассчитано. Вся эта работа должна занять не более одного дня.
Следующая стадия - диагностическая часть.
Диагностическая часть
После работы с развивающим материалом у Вас есть выбор: то ли сразу переходить к разработке уже обозначенных проектов, то ли идти вглубь на следующие стадии, как они перечислены выше. Чем же определяется Ваш выбор?
Должен предупредить, что иногда на диагностической части воспроизводят общеизвестное, не дают ничего нового, и Ваш клиент, глава компании, недоволен: потратили столько времени, а получили примерно то же, что знали и до этого. Конечно, клиенту иногда кажется, что он это действительно знал раньше. Так бывает, что человек увидит что-то новое, но воспринимает это как естественное и понятное. Что ж, с этим приходится считаться. Но нередко участники и на самом деле предлагают наблюдения, выводы и рекомендации, которые, что называется, носятся в воздухе, уже так или иначе созрели.
Однако диагностическая и разработочная части дают очень важный результат - формирование командное™ (общее понимание, навыки взаимодействия, отождествление себя с организацией, коллективные решения и т. д.). Поэтому еще на стадии контрактинга договоритесь с клиентом: желает ли он ограничить работу только прикладными, конкретными изменениями либо он заинтересован также в развитии того, что многие руководители называют "дух команды". Ведь сотрудники фирмы скорее всего именно здесь впервые соберутся в таком составе и будут работать таким необычным для них образом. Вполне возможно, что другого столь сильного импульса командообразованию фирма не получит. Руководители чаще всего выбирают второй вариант. Тогда предупредите, что диагностическая часть дает продукты и результаты (Вы, надеюсь, помните разницу из предыдущего текста). И здесь как раз тот случай, когда продукты могут быть скромными, зато результаты - значительными.
Диагностическая часть работы должна начаться утром следующего дня и состоять из двух этапов:
Фирма глазами клиента и партнера.
Клиент глазами фирмы.
Работа здесь строится как межгрупповая, но на основе монопозиционных групп. (Что это такое — см. соответствующий раздел.)
По какому признаку формировать монопозиционные группы? Одна из них пусть состоит из бэк-персонала, т. е. работников штабных подразделений; другая - из руководителей сбытовых подразделений; третья - из продавцов; четвертая - из высших руководителей фирмы (генеральный, коммерческий, финансовый и другие директора и их заместители). Возможны и другие варианты. Но они должны быть монопозиционными для того, чтобы показать разницу в понимании обсуждаемых проблем. Каждая группа работает в отдельной комнате, в большом зале могут работать и две.
ФИРМА ГЛАЗАМИ КЛИЕНТА И ПАРТНЕРА. Выделите на это им полтора-два часа. Проследите, чтобы они изложили письменно на больших листах то, как, по их мнению, покупатели и поставщики видят фирму. Тут могут быть и рисунки, карикатуры, схемы, но они должны быть понятны и выразительны.
Предложите группам, мысленно войдя в положение клиентов, выделить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы с точки зрения клиентуры. Попросите также иметь в виду все три составляющие аттракт-функции фирмы, они не должны выпасть из внимания групп. Очень желательно воспроизводить разные проблемные ситуации, имевшие место быть по значимым пово-
дам. Обсуждение ситуаций очень оживляет содержание доклада, делает его более эффектным и действенным.
Через назначенное время группы принесут свои листы в зал и выставят докладчика или содокладчиков для обсуждения их продукта. После каждого доклада (он должен занять минут 15) предложите задавать вопросы. Затем пусть все остальные группы по очереди кратко сформулируют свое отношение к представленному докладу: что они в нем ценят, что в нем не удалось.
В конце противоположная стена оказывается также частично занавешенной листами с докладами. Предложите желающим высказать свое восприятие всех докладов в целом: что нового, что интересного, какие стереотипы и банальности. Предложите также и собственное наблюдение, а еще лучше - анализ. Поэтому в ходе обсуждения докладов делайте и свои пометки, с тем чтобы Ваше мнение прозвучало достаточно весомо, содержательно. Вы здесь не фа-силитатор - он бы с такой работой не справился.
КЛИЕНТ ГЛАЗАМИ ФИРМЫ. В том же составе и в том же порядке группам предлагается ответить на следующие вопросы: по каким признакам целесообразно категорировать клиентов? Какова структура клиентской базы в динамике, в тенденциях последних лет? По каким признакам можно выделить приоритетных клиентов?
Все так же группы работают над ответами, готовят свои доклады в течение того же времени. Доклады обсуждаются тем же ходом, так же подводятся итоги.
Теперь мы готовы переходить к разработке изменений. Для этого нужен еще один день. Хотя иногда приходится диагностическую и разработочную части укладывать в один рабочий день, разве что немного затянув его.
Разработанная часть
Утром третьего дня или в середине второго (уж как Вы тут договоритесь с клиентом) вы перестраиваете участников практикума в 3-4 полипозиционных группы. Полипозиционные группы должны строиться по методологии групповой работы, уже описанной ранее. То есть в каждой полипозиционной группе должны быть более-менее равномерно представлены присутствующие позиционности.
Общая задача на разработку принимается такая:
Что нужно сделать для повышения привлекательности фирмы для клиен тов и партнеров?
Каким образом мы можем развивать приоритетных клиентов в привер женцев фирмы?
На этой стадии командный эффект особенно усиливается, поскольку участники переходят к выработке рекомендаций и решений - а это более увлекательная и творческая задача.
Вся работа строится так же, как и на предыдущей стадии.
В случае если Ваш клиент остался равнодушным к идее командообразова-ния, то разработочную часть мы все равно сохраняем, но строим ее только на уже обозначенных ранее проектах. То есть переход к перспективным проектам (последняя часть работы) совершается здесь и сейчас.
Если же Вы работаете по полному варианту, то разработочная часть заканчивается программой дальнейших действий фирмы по реализации намеченных решений.
Практикум завершен. И уже в приватном разговоре с клиентом Вы можете предложить ему консультационное сопровождение работы над проектами. Оно может быть рассчитано на несколько месяцев. Ну а если Вы работаете в методологии глубокого консультирования, то гораздо дольше, с переходом на другие проблемы и задачи.
По окончании практикума желательно представить клиенту отчет. Это особенно важно, если Вы рассчитываете на продолжение консультационных работ в этой же компании. Ниже я приведу вариант одного из таких отчетов своему клиенту. Он поможет Вам сориентироваться в том, как это лучше делать практически. Конечно, Вы догадываетесь, что я убрал из этого отчета все признаки конкретного заказчика и его бизнеса.