Советы руководителю

Приходится понимать и принимать такую истину: развивать организацию можно только через ее персонал. Рекомендации консультанта всегда будут "чу­жими", если в их разработке не участвуют Ваши сотрудники и Вы сами. Кон­салтинг и без того дорог. Не надо заставлять консультантов работать за Вас. Они это сделают из-за безвыходности, а продукты эти Вы не сможете исполь­зовать.

Консультирование - это процесс, процесс двусторонний, партнерский. В этом процессе Вы можете по-новому увидеть своих людей, прийти к таким решениям, которые не получите никак иначе. В таких процессах ваши люди научаются взаимопониманию, отчего в организации возникает больше согла­сованности целей и действий. Это нужно любому руководителю.

ПОЛЕВЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Пример социодрамы1

I. Организационная экспресс-диагностика

Группе руководителей цехового звена было предложено сформулировать наиболее важные организационно-управленческие проблемы, с которыми они сталкиваются на своем уровне оргструктуры. Полученную таким образом сово­купность проблем оказалось возможным сгруппировать следующим образом:

Эта работа была выполнена на одном из заводов КАМАЗа с участием Г И Кунцмана

а) рутинные проблемы, например несоответствие оплаты сложности и объе­ му труда, всеобщая незаинтересованность в конечных результатах труда, дубли­ рование функциональных обязанностей, отсутствие горизонтальных связей меж­ ду руководителями различных цехов и т. п.;

б) проблемы инновационные, возникшие при попытках осуществления пе­ ремен. Суть этих проблем в том, что участниками данной работы в последнее время был выработан ряд проектов решения проблем вышеназванной группы. Такого рода большинство проектов предусматривали прогрессирующую коммер­ циализацию внутриорганизационных отношений: различные варианты аренды, акционерных, кооперативных форм. При этом основным препятствием в реали­ зации проектов явилась проблема т. н. "лишних людей", т. е. необходимость со­ кращать отдельные должности и целые профессиональные группы. Это ставило перед инноваторами значительные трудности организационного и психологичес­ кого порядка. Подобные трудности усугублялись тем, что в число "лишних лю­ дей" все чаще попадали работники, занимающие ключевые позиции в организа­ ции. Таким образом, в рамках этой довольно широкой группы инновационных проблем наиболее значимой оказалась проблема сопротивления руководителей и других влиятельных категорий работников, чье положение оказывается под уг­ розой в случае осуществления упомянутых проектов.

Входе групповой дискуссии в качестве центральной проблемы, подлежащей решению в первоочередном порядке, было признано противоречие: решение об изменениях должны принимать те люди, против интересов которых эти изменения объективно направлены.

Данная проблема была принята для разработки в качестве центральной.

II. Анализ ситуации

После определения центральной проблемы консультанты предложили про­анализировать структуру коллектива с целью выявления тех категорий и групп персонала завода, которые могут "выиграть" и "проиграть" в ходе предполагае­мой коммерциализации. Результаты этой работы отражены на схемах №1,2, 3.

Грядущая экономизация, как это показано на схемах, будет соответствовать прежде всего интересам высококвалифицированных рабочих среднего возрас­та, мужского пола, отличающихся добросовестностью в труде. К этой группе ра­ботников относятся также и те, кто недоволен существующим положением, не может сегодня реализовать свои возможности.

Наиболее вероятны потери для таких профессиональных групп, как старшие мастера, оперативные заместители начальников цехов и комплексов, низкоква­лифицированные работники. В числе "ненужных" работников скорее всего ока­жутся женщины (прежде всего матери-одиночки), молодежь и люди старших воз­растов. В психологическом отношении в наиболее напряженной ситуации будут работники, трудно уживающиеся в коллективе.