4.4. Мотивация

1. Надо отметить довольно высокие общие мотивированность и профес­ сионализм сотрудников компании. Правда, это касается прежде всего руководя­ щего персонала всех уровней. Что же касается продавцов магазинов и региональ­ ных представительств - там картина обратная, что выражается в большой сверх­ нормативной текучести среди них. Причины ее объясняются по-разному: срав­ нительно выше стала зарплата на рынке труда в других сферах и организациях, при приеме на работу кандидаты плохо понимают условия труда и требования к ним, не отработаны процессы адаптации новичков и т. д. Значимость этой про­ блемы зафиксирована под номером 56, и она отмечена среди наиболее важных одним из экспертов.

2. Таблица 3 ставит еще один вопрос на эту тему. В ней видно, что и в поощрениях, и во взысканиях абсолютно преобладают оценки выполнения теку­ щих обязанностей. То есть работника благодарят или премируют за то, что он справляется с работой, за которую взялся и за которую получает зарплату. По­ нятно, что кто-то работает лучше, кто-то хуже (в пределах приемлемого). Нужно, однако, отделять вознаграждения за регулярный труд и за дополнительный вклад. Воттипичные примеры поощрений: "За добросовестное отношение к сво­ им должностным обязанностям...", "За ответственный подход к выполнению дол­ жностных обязанностей...", "За профессиональное выполнение должностных обя­ занностей..." (18 ноября 2001 г.).

Оставим в стороне сейчас различия между "ответственным подходом", "доб­росовестным отношением" и "профессиональным выполнением". Тут важнее дру­гое: именно за первое, второе и третье работники получают зарплату. Более того, подобные формулировки явно подразумевают, что у остальных работников этих необходимых качеств нет.

Различия в выполнении текущих обязанностей эффективнее оценивать ка-тегорированием персонала (2-3 категории по квалификации и результатам тру­да) с соответствующей разницей в оплате. Благодарности же, премии и подарки более действенны применительно к дополнительному вкладу, к нерегулярным достижениям работников: выполнение отдельных заданий и полезные инициа­тивы (2-я и 3-я строчки табл. 3). А в мотивационных решениях здесь соотноше­ние первой и суммы 2-й и 3-й строк составляет 203 к 77 ("датные" вознагражде­ния не в счет), т. е. 3 : 1.

Пока не ясно - то ли заданий и инициатив в компании столь мало, то ли они остаются незамеченными, недооцененными руководством.

Другое дело - взыскания. Они и должны снимать неприемлемые отклонения от текущих обязанностей.

I 4.5. Организационная структура

"Z" представляет собой редкий пример многотипной структуры, которая, как выражаются в компании, исторически сложилась. Под этим подразумевается по­явление новых подразделений как решение некоторых частных задач без дос­таточного осмысления их в контексте всей оргсистемы.

4.5.1. В результате оргструктура сильно разрастается и усложняется. Одних только зарабатывающих подразделений по крайней мере 6: товарные секторы, оптовые и специализированные подразделения, магазины, региональные пред­ставительства, производства. Некоторые из их названий не соответствуют со-

Таблица 3