Соотношение решений, ориентированных

на совершенствование уже сложившейся деятельности и решений, -ориентированных на создание новых видов деятельности, %

	1 этап	II этап	III этап
Доля инновационных решений, ориентированных на совер­шенствование уже имеющейся деятельности	56	76,5	1 79,4
Доля инновационных решений, ориентированных на создание новых видов деятельности	44	23,5	20,6 -Л
	100	100	100

Аналогичная картина и в динамике решений, связанных с постановкой новых целей и задач подразделений Банка (табл. 3). I -

Таблица 3

Соотношение решений, ориентированных на постановку целей,

совершенствующих уже существующую в Банке деятельность

и решений, устанавливающих цели и задачи по созданию

новых видов деятельности, %

	1 этап	II этап	III этап ' i
Доля решений, ориентирован­ных на постановку целей и за­дач, совершенствующих уже существующую в Банке дея­тельность	52,3	80,5	84,4 t;
Доля решений, ориентирован­ных на постановку целей и за­дач, связанных с созданием новых видов деятельности	47,7	19,5	15,6
	100	100	100 _

Происходит постоянный рост доли решений, устанавливающих цели и зада- | чи локального характера, ориентированных на совершенствование уже существу­ющей в Банке деятельности. И соответственно сокращается доля решений, ус-танавливающих принципиально новые, крупные цели и задачи перед подраздв»^ лениями Банка.

1.3.3. Динамика решений, ориентированных на совершенствование внутри­ банковских отношений и совершенствование отношений "Банк - клиент"

Важной характеристикой инновационной активности Банка является распре­деление приоритетов Правления Банка между совершенствованием системы _н«трибанковских отношений и развитием отношений с клиентами, поиском Бан­ком новых видов услуг, новых рыночных ниш. Анализируя тенденции в распреде­лении приоритетов между этими видами деятельности, можно отметить, что Банк все больше концентрируется на решении своих собственных, внутриорганиза-ционных проблем, уменьшая объем внимания развитию отношений с клиенту­рой. Так, если на непосредственное совершенствование отношений "Банк - кли­ент" были ориентированы на первом этапе 44% всех нововведений, то на втором -23,5, а на третьем - 27,9%.

Аналогичные данные мы получаем при анализе динамики решений, связан­ных с постановкой новых целей и задач. Если на первом этапе 43,1% всех реше­ний данного типа были нацелены на совершенствование отношений с клиента­ми, то на втором этапе - 13,9, а на третьем - 27,9%. Соответственно изменялась доля решений, ориентированных на постановку новых целей и задач внутри Бан­ка: I этап - 56,9%, II этап - 86,1, 111 этап - 72,1%.

Конкуренция двух способов развития усугубляется тем, что работа по со­зданию новых видов деятельности по преимуществу концентрируется на Управ­лении валютных операций и международных расчетов. За этим управлением, например, закреплено 63,2% всех принятых решений, связанных с изменени­ем, развитием отношений с клиентами. Тут возможны дисбаланс темпов разви­тия валютной и рублевой частей Банка и, как следствие, возникновение напря­женности между ними и усиление дезинтеграционных тенденций в Банке как целом.

7.3.4. Сфера инновационной активности руководства Банка

Выше был рассмотрен характер процессов развития Банка двумя способа­ми: совершенствование сложившейся деятельности и развитие новых видов деятельности, а также динамика ориентации на совершенствование внутрибан­ковских отношений и на развитие внешних отношений "Банк - клиент". Теперь рассмотрим подробнее, как меняются приоритеты руководства Банка по отно­шению к разным сферам инновационной активности.

Во всей совокупности инновационных решений выделяются 4 сферы (табл. 4) инновационной активности:

• организационно-управленческие новшества;

• новые банковские технологии;

изменения в материальной, технической части Банка (новая техника, в т. ч. компьютерная, новые помещения и т. д.);

нововведения в социальной сфере Банка (бытовое, финансовое обустрой­ство работников Банка).

Итак, что происходит в этих инновационных сферах?

Из табл. 4 видно, что кроме решений, ориентированных на изменение в со-альной сфере, где наблюдается пульсирующий рост, в остальных сферах дея-

^{ЛЬности} Банка происходит пульсирующее сокращение инновационной актив­ности.

Таблица 4