1. Человек – прежде всего существо социальное;

2. Жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. Д.) не совмес­тимы с природой человека;

3. Ответственность за решение проблем индивида в организации ле­жит на менеджменте.

Особое внимание было уделено важности неформальных факторов организационного поведения и их влиянию на производительность тру­да. Изучение групповых отношений стало важным фактором оптимиза­ции организационной деятельности. Исследователи обнаружили, что в организациях функционировали отдельные группы, обладавшие собствен­ными нормами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленны­ми нормами и целями организации. Эти социальные группы, образую­щиеся в конечном итоге вследствие существующего разделения труда, обладали достаточной самостоятельностью, чтобы явно или скрытно от­стаивать свои групповые цели.

Разумеется, менеджмент и до хоуторнских экспериментов Мэйо знал о существовании подобных групп, но рассматривал их наличие как дисфункцию в формальной структуре организации. В соответствии со взглядами школы «человеческих отношений» этот феномен не но­сит негативного характера, а выражает естественную реакцию, возникающую вследствие чрезмерного разделения труда и необходимости ра­ботников многократно выполнять элементарные трудовые операции, лишенные для него какого-либо смысла. Такой труд вступает в конфликт с потребностями «зрелой личности».

Таким образом, представители новой школы поставили под сомне­ние классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить дис­функциональные последствия чрезмерной специализации (средства мотивации

Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать инди­видуальные усилия рабочих, необходимы также организационные меры, обращенные к определенным организационным группам и учитываю­щие все присущие последним психологические и социальные особенно­сти. Сторонники нового подхода были убеждены, что назревший конф­ликт между индивидом и организацией можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворить социальные и психоло­гические потребности работников, причем в выигрыше будут и предпри­ниматели и работники; первые смогут достигнуть большей производи­тельности труда в организациях, вторые – увидят смысл и радость в своем труде.

Для того чтобы понять поведение индивида в организации, В. Скотт предлагал исследовать три аспекта;

1. Требования организации;

2. Характеристики индивидов, их составляющих;

1. Взаимодействие организационных требований и индивидуальных характеристик.

Сторонников концепции «человеческих отношений» прежде всего интересовал третий аспект проблемы.

Подход Д. Макгрегора. Основным компонентом концепции Макгрегора была необходимость интеграции организационных целей и целей индивида в организации. Он считал, что только совместными усилиями менеджмента и рядовых работников эти цели могут быть сближены.

Задача менеджмента и организационной структуры – создать ус­ловия, при которых, достигая организационных целей, члены орга­низации в то же время реализовывали бы свои индивидуальные цели и задачи. Организационная среда в каждый момент времени может или способствовать такой интеграции целей, или препятствовать ей.

Он сформулировал два доминирующих отношения к работникам на исполнительском уровне. Система представлений менеджмента о работ­никах, обозначенная МакГрегором как теория X, во многом совпадает со взглядом на исполнителей в классических организационных теориях: че­ловек ленив, требует принуждения к работе и постоянного контроля. Те­ория Y, напротив, выражает гуманистический пафос концепции «человеческих отношений», рассматривая индивида как творческую личность, которой свойственно стремление ставить перед собой новые цели и сво­ими усилиями, трудом добиваться их без какого-либо принуждения и контроля извне.

В качестве инструмента для реализации позитивного взгляда на ра­ботников Макгрегор предлагает использовать метод управления по це­лям, с помощью которого менеджеры и их подчиненные могут совмест­но устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения. Взгляды МакГрегора сыграли важную роль в развитии тео­рий мотивации и заострили внимание менеджмента на необходимости усилий по повышению удовлетворенности работников трудом.

Теория К. Арджириса. В центре внимания К. Арджириса было изу­чение влияния организационной структуры на поведение работников. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации на­кладывают на развитие ее членов.

Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:

1. от пассивности к активности;

2. от зависимости к независимости;

1. от потребности немедленного удовлетворения потребностей к спо­собности их отсроченного удовлетворения;

2. от способности выполнять только конкретные операции к способ­ности осуществлять абстрактные операции;

5) от нескольких способностей к их многообразию.

Арджирис считал, что многие организационные формы не обес­печивают реализацию указанных постулатов и соответственно разви­тия людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, по мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивиду­альному развитию сотрудников и способная превратить организацию в по­стоянно развивающийся организм.

Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направления исследований организационного развития.

Организационная система Р. Ликерта. В своих исследованиях Р. Ликерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэф­фективных по ряду структурных характеристик. По его мнению, эффек­тивная организация побуждает менеджера концентрироваться на созда­нии эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.

Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Ликерта, отражают стремление руководства следо­вать классической модели, которую он обозначал как «система 1».

Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Сравнение характеристик классической и ликертовской организаций.

Классическая организация («система 1»)	Ликертовская организация («система 4»)
/. Процесс лидерства. Лишен доверия и ответственности: подчи­ненные не имеют возможности свободно обсуждать рабочие проблемы со своим руководством, которое не интересуется их идеями и мнениями	/. Процесс лидерства. Включает доверие и ответственность между руководителем и подчиненными по всем во­просам; подчиненные свободно обсуждают рабочие проблемы с руководством, которые интересуется их идеями и мнениями
2. Мотивациониый процесс. Включает только материальные, экономические мотивы, мотивы безопасности и осуществляется посредством санкций; среди работников превалирует неблагожелательное отношение к организации	2. Мотивациониый процесс. Охватывает весь спектр мотивов посредством партисипативных методов; отношение к организации и ее целям благожелательное
3. Процесс коммуникации. Имеет нисходящее направление, информа­ция имеет тенденцию к искажению и не­точности и воспринимается подчиненными с подозрением	3. Процесс коммуникации. Имеет многонаправленный характер, информация свободно циркулирует по всей органи-зации – вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная
4. Процесс взаимодействия. Закрытый и ограниченный; подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность подразделений	4. Процесс взаимодействия. Открытый и интенсивный; и руководитель, и подчиненный могут оказывать влияние на цели, методы и деятельность подразделения
5. Процесс принятия решений. Осуществляется только на самом верху организации, он относительно централизован	5. Процесс принятия решений. Осуществляется на всех уровнях посредством группового участия; он относительно децентрализован
6. Процесс постановки целей. Сосредоточен на самом верху организации; не стимулирует групповое участие	6. Процесс постановки целей. Побуждает группу к участию в постановке высоких, объективных целей
7. Процесс контроля. Централизован, упор делается на порицании за ошибки	7. Процесс контроля. Распределен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении про­блем
8. Цели деятельности. Неамбициозны и пассивно ожидаются руководителями, которые без интереса отно-сятся к развитию человеческих ресурсов организации	8. Цели деятельности. Амбициозны. Руководители находятся в активном поиске и оценке целей, энергично участвуют в развитии человеческих ресурсов

Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоян­ное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибко­стью. По его мнению, «система 4» как paз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности и при­быльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы спо­собствовать реализации этих процессов, план развития организации дол­жен включать три подхода: