Тема 13. Финансовая деятельность строительной организации

1. Финансовый механизм и его элементы

Финансы предприятия – это система денежных отношений фир­мы, возникающих в процессе ее функционирования. Отличительной чертой этих отношений является то, что они представляют собой совокупность денежных поступлений и выплат.

Финансы предприятия выполняют следующие основные функции:

• формирование денежных фондов (доходы);

• использование денежных фондов (расходы);

• финансовое планирование;

• контрольную функцию;

• стимулирующую функцию.

Финансовый механизм представляет собой систему воздействия на финансовые отношения посредством финансовых рычагов, с помо­щью финансовых методов и заключающийся в организации, планирова­нии и стимулировании использования финансовых ресурсов. Таким об­разом, элементами финансового механизма являются финансовые отношения, финансовые рычаги, финансовые методы, правовое, нормативное и информационное обеспечение.

Финансовые отношения представляют собой объект управле­ния, возникают в процессе производственно-хозяйственной дея­тельности организации и отражают денежные потоки предприя­тий, связанные с инвестированием, кредитованием, налогообло­жением и т. д.

Финансовые рычаги – это приемы воздействия на деятельность предприятия. Они включают набор показателей, таких как прибыль, доход, дивиденды, цена, амортизационные отчисления и т. п.

Финансовые методы – это способы воздействия на систему, объе­диняющие прогнозирование, финансовое планирование, финан­совый учет, анализ, контроль, регулирование, кредитование, на­логообложение, страхование.

Правовое обеспечение финансового управления заключается, с одной стороны, в формировании налогового законодательства, в создании законодательной базы регулирования расчетно-денежных отношений, рынка ценных бумаг и т. д., с другой – в выработке законодательных основ порядка составления финансовой отчетно­сти предприятий.

Целью информационного обеспечения финансового управления яв­ляется предоставление информации, необходимой для принятия управленческих решений. Эта информация содержится как в годовой и квартальной финансовой (бухгалтерской) отчетности, так и мо­жет быть получена из данных оперативного учета и опросов руково­дителей подразделений предприятия. В процессе управле­ния кроме внутренней используется и внешняя информация финан­сового характера (сообщения финансовых органов, информация бан­ковской системы, товарных, фондовых и валютных бирж и т. п.).

2. Финансовые ресурсы строительной организации.

В процессе управления финансовой системой предприятия реша­ются вопросы получения финансовых ресурсов, управления финан­совыми ресурсами и их использования.

Финансовые ресурсы предприятия – это денежные средства, фор­мируемые при образовании предприятия и пополняемые в результате про­изводственно-хозяйственной деятельности за счет реализации товаров и услуг, выбывшего имущества организации, а также путем привлечения внешних источников финансирования. Все источники средств предприятия условно можно разделить на две большие груп­пы – собственные и заемные. Собственные источники включают:

• уставный капитал;

• фонды, накопленные предприятием в процессе деятельности (резервный капитал, добавочный капитал, нераспределенная при быль);

• прочие взносы юридических и физических лиц (целевое фи­нансирование, взносы и пожертвования).

Предприятие не может покрыть свои потребности только за счет собственных источников. Дополнительная потребность в источниках финан­сирования может быть покрыта за счет заемных источников финансирования: кредитов, выпуска облигаций и других ценных бумаг. Помимо этого, источником финансирования деятель­ности предприятия является кредиторская задолженность, т. е. от­срочка платежа, в результате которой денежные средства временно используются в хозяйственном обороте предприятия-должника.

Заемные средства для предприятия являются платным источни­ком финансирования. Практика показывает, что их использование является более эффективным, чем собственных. Предприятия получают кредиты на условиях плановости, срочности, возвратно­сти, целевого использования, под обеспечение (гарантии, залог недвижимости и других активов предприятия). Не­достатком кредитной формы финансирования являются:

• необходимость выплаты процентов по кредиту;

• сложность оформления;

• необходимость обеспечения;

• ухудшение структуры баланса в результате привлечения за­емных средств.

Предприятия могут получать ресурсы путем выпуска облигаций. Облигации – это разновидность ценных бумаг, выпускаемых в ка­честве долговых обязательств. Облигации могут быть краткосроч­ными (на 1–3 года), среднесрочными (на 3–7 лет), долгосрочны­ми (на 7–30 лет). В конце срока обращения они погашаются, т. е. владельцам выплачивается их номинальная стоимость. Облигации могут быть купонными, по которым выплачивается периодический доход. Купон – это отрывной талон, на котором указана дата вы­платы процента и его размер. Облигации могут быть бескупонны­ми, периодический доход по которым не выплачивается. Они разме­щаются по цене ниже номинала, а погашаются по номиналу. Разни­ца между ценой размещения и номиналом образует дисконт – доход владельца. Недостатком данного способа финансирования является наличие затрат на эмиссию ценных бумаг, необходимость выплаты процентов по ним, ухудшение ликвидности баланса.

3. Система расчетов на предприятии

Расчеты между предприятиями как правило осуществляются в безналичной форме через коммерческие банки, которые хранят денежные средства предприятий на счетах, зачисля­ют на эти счета поступающие суммы, выполняют распоряжения предприятий об их перечислении и выдаче средств со счетов и дру­гие банковские операции. Формы расчетов между предприятием и его контрагентами определяются договорами. Классификация форм безналичных расчетов описана в Гражданском кодексе РФ.

Платежное поручение представляет собой поручение предпри­ятия обслуживающему банку о перечислении определенной сум­мы со своего счета. Оно действительно в течение 10 дней со дня выписки (день выписки в расчет не принимается). Поручение при­нимается к исполнению только при наличии у предприятия средств на счете в банке. Платежи поручениями могут быть срочными, долгосрочными и отсроченными.

Платежное требование-поручение представляет собой требова­ние поставщика к покупателю оплатить (на основании направлен­ных в обслуживающий банк плательщика расчетных и отгрузочных документов) стоимость поставленной по договору продукции (вы­полненных работ, оказанных услуг). При согласии оплатить полностью или частично поставку плательщик оформляет долж­ным образом платежное требование-поручение (подписи ответствен­ных лиц, печать) и сдает в обслуживающий банк, на основании чего соответствующая сумма списывается со счета покупателя на счет поставщика.

При расчетах чеками владелец счета (чекодатель) дает письмен­ное распоряжение плательщику (банку, выдавшему расчетные чеки) уплатить определенную сумму, указанную в чеке, чекодержателю. Чеки предпочтительнее использовать при разовых сделках. При этом условием является хорошее знание поставщиком чекодателя или другие доказательства наличия у чекодателя средств, необходимых для платежа.

Аккредитив представляет собой условное денежное обязатель­ство банка, выдаваемое им по поручению клиента в пользу его контрагента по договору. В соответствии с ним банк, открывший аккредитив (банк-эмитент), может произвести поставщику платеж или передать полномочия другому банку производить такие плате­жи при условии предоставления поставщиком документов, предус­мотренных в аккредитиве, и при выполнении других условий акк­редитива. Срок действия и порядок расчетов по аккредитиву ус­танавливается в договоре между плательщиком и поставщиком.

Аккредитивы могут быть покрытыми (депонированными) и не­покрытыми (гарантированными), отзывными и безотзывными.

При недостатке финансовых ресурсов у предприятия – покупа­теля продукции расчеты между предприятиями могут осуществляться с помощью векселей. Вексель – это ценная бумага, удостоверяю­щая обязательство векселедателя (должника) уплатить до наступ­ления установленного срока определенную сумму денег владельцу векселя (векселедержателю) или, по его указанию, другим лицам. Вексель дает право его владельцу по истечении указанного срока обязательства требовать от должника или акцептанта уплаты обо­значенной на векселе денежной суммы. Вексель может быть про­стым и переводным.

Вексель используется для отсрочки или рассрочки платежа и представляет собой коммерчес­кий кредит, предоставляемый поставщиком покупателю. Исполь­зование векселя ускоряет расчеты между предприятиями, стимули­рует процесс сокращения у них запасов товарно-материальных ценностей, расширяет возможности сбыта продукции.

4. Финансовое планирование на предприятии

В рыночных условиях основой планирования, в том числе и финансового планирование являются стратегические цели предприятия:

• максимизация прибыли;

• оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой устойчивости предприятия;

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

• улучшение конкурентных позиций предприятия на рынке.

В рамках данных целей в процессе планирования финансов ре­шаются следующие задачи:

• анализ финансово-экономического состояния предприятия;

• анализ существующей и прогнозируемой цены капитала пред­приятия (определяет минимальную рентабельность деятельности предприятия, покрывающую затраты на привлеченный капитал);

• анализ ассортимента выпускаемой продукции с целью опре­деления наиболее выгодных видов продукции;

• разработка ценовой политики;

• разработка учетной и налоговой политики;

• разработка кредитной политики предприятия;

• управление оборотными средствами, кредиторской и деби­торской задолженностью;

• управление издержками, включая выбор амортизационной политики;

• выбор дивидендной политики.

Таким образом, цель составления финансового плана – определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей.

Финансовое планирование направлено на:

• установление финансовых отношений с бюджетом, банком, страховыми организациями и другими хозяйствующими субъектами;

• рациональное вложение капитала;

• обеспечение производственно - хозяйственной деятельности предприятия финансовыми ресурсами;

• обеспечение контроля за образованием и использованием денежных ресурсов.

Финансовый план включает в себя:

1. баланс доходов и расходов;

2. баланс денежных потоков;

3. кредитный план;

4. кассовый план;

5. платежный календарь.

Для составления финансового плана необходимо предварительно рассчитать: плановые суммы амортизационных отчислений; плановую себестоимость продукции и прибыль; плановый прирост оборотных средств и кредиторской задолженности; сумму налогов, выплачиваемых из прибыли. В плане не отражаются НДС и акцизы, т.к. они взимаются до образования прибыли.

В зависимости от планируемого периода финансовый план бывает:

1. перспективный (до 5 лет);

2. текущий (годовой);

3. оперативный (месячный).

Перспективный план определяет важные показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Он обычно является коммерческой тайной предприятия.

Текущий финансовый план имеет доходную и расходную части.

Состав показателей планового баланса доходов и расходов организации представляет собой определенную систему, по­зволяющую в рамках каждого периода планирования опре­делять источники затрат (расходов), их соотношение, степень и направления использования, распределение источников и сбалансированность их с затратами или расходами.

Годовой финансовый план организации одновременно яв­ляется и инструментом планирования, и инструментом конт­роля.

Финансовое планирование является завершающим этапом пла­нирования на предприятии.

5. Бюджетное планирование (бюджетирование)

В современных условиях бюд­жетирование является основным средством планирования и кон­троля в предпринимательстве и государственном управлении. Бюджет предприятия – это охватывающий все аспекты хозяй­ственных операций предприятия план, отражающий цели, задачи и политику предприятия на определенный период.

Реализация маркетинговых и оперативных планов осуще­ствляется через систему бюджетов и финансовых планов, ко­торые обычно разрабатываются на один год с детализацией по кварталам и в некоторых случаях по месяцам по каждому отдельному подразделению – центру прибыли. Затем произво­дится консолидация в единый основной (общий) бюджет пред­приятия.

Бюджет увязывает оперативный (месячный) и финансовый пла­ны, предоставляет возможность предвидеть конечный результат деятельности предприятия – величину и норму прибыли. Оперативное планирование – заключается в составлении и использовании платежного календаря. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит.

Система финансового планирования на предприятии включает: 1) систему бюджетного планирования деятельности структурных подразделений; 2) систему сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия. В целях организации бюд­жетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия разрабатывается сквозная система бюджетов.

Разработка бюджетов структурных подразделений и служб ос­нована на принципе декомпозиции, заключающемся в том, что бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня. Сводные бюджеты по каждому структурному под­разделению разрабатываются, как правило, ежемесячно. В целях равномерного обеспечения предприятия и его подразделений обо­ротными средствами в них указываются ежедневные плановые и фактические затраты, а также в целом на месяц.

Бюджетное планиро­вание предполагает создание системы бюджетов, которые дол­жны охватывать всю информационную базу финансовых расче­тов предприятия. Данный процесс может быть разделен на две части – формирование операционного бюджета и формирование финансового бюджета.

Операционный бюджет предполагает подготовку следующе­го пакета документов: бюджета реализации (продаж), бюджета производства, бюджета производственных запасов (готовой про­дукции, незавершенного производства, материалов), бюджета прямых затрат на материалы, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета общепроизводственных расходов, бюджета ком­мерческих расходов, бюджета управленческих расходов, бюджета доходов и расходов (или прогноза отчета о прибылях и убытках – показывается, какой доход получило предприятие и какие затраты понесены в данный период). Финансовый бюджет предполагает подготовку бюджета потока денежных средств, или кассового бюджета (прогнозируются поступления и расходы по всем ви­дам деятельности предприятия – основной, финансовой и ин­вестиционной), расчетного баланса (прогноза баланса) и инве­стиционного бюджета.

Финансовый бюджет подразделяется на бюджет денежных средств и прогнозный баланс.

Основными этапами составления бюджета являются сле­дующие:

1. составление прогноза реализации;

2. определение расчетного уровня объема производства;

3. расчет себестоимости строительной продукции и опера­ционных расходов;

4. расчет потока денежных средств и других финансовых показателей;

5. составление прогнозных форм отчетности.

Бюджет реализации строительной продукции – старто­вая точка составления общего бюджета, поскольку объем ре­ализации продукции оказывает влияние практически на все другие статьи общего бюджета. Прогнозный объем реализо­ванной строительной продукции в основном определяется сметой, прилагаемой к подрядному договору (или планируе­мым заказам на выполнение работ). В бюджете реализации определяется также сумма денежных средств, которую орга­низация может получить от своих заказчиков. Наиболее от­ветственное – определение цены строительной продукции, которая закладывается в сметы.

Бюджет производства составляется после составления бюд­жета реализации. Ожидаемый объем производства в строи­тельной организации определяется по двум направлениям: объем строительно-монтажных работ и объем производства строительных материалов, деталей и конструкций. В том и другом случае объемы рассчитываются путем учета, наличия запасов, реализации и оптимальных заделов на будущее.

Бюджет прямых затрат на строительные материалы состав­ляется после определения объема производства и рациональ­ных запасов на будущее.

Бюджет прямых затрат на труд также составляется на ос­нове бюджета производства с учетом трудоемкости работ и товаров. Для этого необходимо выявить и отобрать нормати­вы трудоемкости, используя соответствующие сметные и дру­гие нормы и расценки.

Бюджет производственных накладных расходов включает все прочие статьи, которые не являются прямыми затратами на материалы и прямыми затратами на труд. Сюда относятся такие расходы, как амортизация, отдельные виды налогов, включаемые в себестоимость, арендная плата и др.

Бюджет общих и административных расходов включает статьи операционных расходов, такие, как расходы по реа­лизации строительной и прочей продукции, общие расходы по управлению и некоторые другие расходы, относимые к этой группе расходов. При составлении этого бюджета отдель­но рассчитываются постоянные и переменные операционные расходы.

Бюджет денежных средств составляется в виде притока и оттока денежных средств за определенный период. Он состо­ит обычно из четырех основных разделов:

1. раздел поступлений;

2. раздел расходов денежных средств;

3. раздел избытка или дефицита денежных;

4. финансовый раздел.

Прогнозный отчет о прибыли представляет собой расчет­ную оценку доходов и расходов строительной организации на предстоящий период.

Прогнозный баланс позволяет оценить, как будет выгля­деть финансовое положение организации по прошествии со­ответствующего периода, выявить возможные неблагоприят­ные для организации финансовые последствия, проверить правильность других расчетов, рассчитать финансовые коэф­фициенты и оценить их уровень с позиций требований фи­нансового рынка, выделить будущие финансовые источники и обязательства.

6. Бизнес-планирование

Бизнес-планирование – это анализ и систематизация предостав­ленных данных, их уточнение у заказчика, расчет финансово-эко­номических показателей эффективности проекта с использовани­ем компьютерных систем (таких, как Project Expert), придание биз­нес-плану вида, требуемого инвестором.

Бизнес-план – документ, который убедительно демонстрирует способность компании произвести и продать достаточно товаров или услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов), партнеров и, естественно, саму компанию.

Инвестиционный бизнес-проект – это ограниченное по вре­мени целенаправленное изменение системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией его разра­ботки и реализации.

Многообразные бизнес-проекты могут сильно различаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, дли­тельности, составу участников, степени сложности, влиянию ре­зультатов и т.п.

Структура бизнес-плана жестко не регламентирована. Типовой бизнес-план состоит из следующих разделов:

1. Общие сведения, включая меморандум о конфиденциальнос­ти.

2. Содержание.

3. Деловое резюме.

4. Существующая ситуация.

5. Сущность инвестиционного проекта.

6. Анализ рынков и конкурентов.

7. План маркетинга.

8. Инвестиционный план.

9. Производственный план.

10. Организационный план.

11. Финансовый план и показатели эффективности проекта.

12. Оценка рисков проекта.

13. Выводы и предложения, используемые в резюме.

14. Приложения.

7. Инвестиционная деятельность в строительстве

Инвестиционно-строительная сфера – система предприятий и организаций по реализации инвестиций, выполняющая в обще­ственном производстве функцию создания недвижимых основных фондов, необходимых и достаточных для деятельности предпри­ятий всех отраслей экономики страны.

Товар инвестиционно-строительной сферы – это полностью завершенные строительством и подготовленные к производс­твенному функционированию и оказанию услуг предприятия, здания, сооружения и объекты социального назначения.

Рыночные (товарные) отношения в инвестиционно-строительной сфере представляют собой отношения субъектов по поводу произ­водства и реализации товара этой сферы. Особенность рыночных отношений в инвестиционно-строительной сфере заключается в том, что они, в отличие от промышленности, возникают, как пра­вило, задолго до того, как продукция строительства приобретает конечную товарную форму.

Инвестиционная деятельность – это вложение инвестиций, или инвестирование, и совокупность практических действий по реали­зации инвестиций.

Объектами инвестиционной деятельности являются вновь создаваемые и модернизируемые основные фонды и оборотные средства во всех сферах экономики РФ, цен­ные бумаги, целевые денежные вклады, научно-практическая про­дукция, другие объекты собственности, а также имущественные права и права на интеллектуальную собственность.

Субъекты (инвесторы и участники) инвестиционно-строительной сферы – это отечественные и зарубежные юридические лица и граждане, имеющие право на участие в ней в качестве собственни­ков (распорядителей) инвестиций или исполнителей заказов.

Инвесторы – субъекты инвестиционной деятельности, осуще­ствляющие вложения собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающие их целевое исполь­зование

Участники инвестиционно-строительной сферы – это заказчи­ки, подрядчики, поставщики, банки, страховые общества, проек­тировщики, посредники, научно-консультационные фирмы, иностранные организации, которые по законодательству своей страны имеют право вести предпринимательскую деятельность.

Главное действующее лицо в инвестиционно-строительном процессе – предприятие, который принял решение о подготовке производства нового вида продукции.

Таким образом, в инвестиционно-строительном процессе пер­выми формируют взаимоотношения «предприятие – инвестор». Предприятие, проведя предварительную работу, подготавливает «инвестиционное предложение» и представляет его потенциаль­ным инвесторам, рассчитывая на получение необходимых средств. Инвестор, как правило, размещает свои средства на конкурсной основе путем проведения инвестиционных конкурсов.

Принятое инвестором решение о финансировании служит необ­ходимым условием для дальнейших работ по разработке инвести­ционного проекта. Именно за счет средств инвестора происходит подготовка технико-экономического обоснования (ТЭО) инвестици­онного проекта, являющегося следующим этапом его разработки. В ТЭО принимаются технические и технологические, архитектур­но-планировочные, градостроительные и строительные решения; решаются вопросы по организации строительства и охране окру­жающей среды; разрабатывается сметно-финансовая документация, которая служит основанием для определения эффективности инвестиционного проекта. Следует, кроме того, рассчитать воз­можные риски и последствия их наступления, наметить пути их снижения.

После заключения договора заказчика с подрядчиком открыва­ется финансирование строительства.

Сущность и источники инвестиций в строительстве

Инвестиции – это денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, в том числе и на товарные знаки, креди­ты, любое другое имущество или имущественные права, интеллек­туальные ценности, вкладываемые в объекты предприниматель­ской и других видов деятельности в целях получения прибыли (дохода) и достижения положительного социального эффекта.

В зависимости от функционального на­значения, различают капиталообразующие инвестиции (реальные) и порт­фельные инвестиции.

Инвестирование в создание и воспроизводство основных фон­дов осуществляется в форме капитальных вложений (реальное инвестирование предприятий).

Портфельными являются инвестиции, вкладываемые в финан­совые активы, в частности, на депозитные счета в банки, в ценные бумаги и т.п.

Источники инвестиций:

1. собственные финансовые средства , а также иные виды активов и привлеченных средств ;

2. ассигнования из федерального, региональных и местных бюдже­тов, фондов предпринимательской поддержки;

3. иностранные инвестиции в форме финан­сового или иного участия в уставном капитале совместных пред­приятий, а также в форме прямых вложений (в денежной форме);

4. различные формы заемных средств, в том числе кредиты, пре­доставляемые государством на возвратной основе, кредиты ино­странных инвесторов, облигационные займы, кредиты банков идругих институциональных инвесторов, а также векселя и другие средства.

Первые три группы источников образуют собственный капитал реципиента. Четвертая группа источников об­разует заемный капитал реципиента.

Содержание и фазы инвестиционного проекта. Инвестиционный проект - это программа решения экономи­ческой проблемы вложения средств в такую бизнес-идею кото­рая приводит к их отдаче, получению дохода, прибыли, соци­альных эффектов. Отрезок времени между началом инвестирова­ния вложения средств и моментом получения отдачи от этих вложений называют временным лагом.

Виды инвестиционных проектов:

• социальные;

• научно-технические;

• производственно-технологические;

• повышения качества и эффективности работы

• торговые;

• организационные; информационные.

Инвестиционные проекты осуществляются в несколько стадий.

Разработка проекта - это создание модели, образа действий по достижению целей проекта, осуществление расчетов, выбор ва­риантов, обоснование проектных решений. Главное в разработке проекта - подготовка ТЭО яв­ляющегося основным документом для принятия решения об осу­ществлении проекта и выделении инвестиций под этот проект. В дополнение к ТЭО или в его составе разрабатывают бизнес-план проекта, в особенности, если проект носит коммерческий характер.

Реализация проекта - есть его практическое осуществление, превращение проектного образа в конкретную экономическую деятельность.

Наряду с указанными стадиями, инвестиционный проект разделя­ется на фазы в зависимости от характера, направления и использова­ния инвестиций, а также от получения отдачи на вложенные средства.

Период от начала вложения до окупаемости называют сроком жизни, или жизненным циклом, проекта.

Инвестиционный про­ект имеет три фазы инвестиционного цикла.

Первая фаза проекта – прединвестиционная – предполагает:

• исследование возможностей;

• подготовительные, предпроектные исследования;

• оценка осуществимости (ТЭО).

Вторая фаза – инвестиционная – превращение интенсивно выделяемых финансовых средств в реальные факторы производства (здания, сооружения, приобре­тение и монтаж оборудования и т.д.). Это самая затратная фаза, поглощающая основной объем инвестиций. Однако, начиная с некоторого момента времени, соответствующего продаже первой партии товара, приносящей прибыль, проект становится не только рас­ходным, но и доходным.

Третья фаза – эксплуатационная (постинвестиционная) – соответствует времени (t) и режиму производства, исполь­зования, эксплуатации объекта. Но и в этой фазе инвестиции нуж­ны, но уже меньше. Однако доход превышает инвестиционные затраты, вследствие чего в некоторый момент t общая схема до­хода становится равной стоимости капитала, вложенного в про­ект, что свидетельствует о достижении точки окупаемости проекта.

Оценка эффективности инвестиционного проекта. Общая схема оценки эффективности инвестиционного про­екта может быть представлена в следующем виде.

На первом этапе производится оценка общественной эф­фективности проекта в целом.

Цель этого этапа – экономическая оценка проектных ре­шений и подготовка материалов для поиска и привлечения инвесторов.

Второй этап оценки эффективности (эффективность учас­тия в проекте) осуществляется после выработки схемы фи­нансирования проекта. На этом этапе уточняется состав уча­стников и определяются финансовая реализуемость и эффек­тивность участия в проекте каждого из участников, в том числе и государства, с точки зрения сопоставления расходов и доходов бюджетов всех уровней (бюджетная эффектив­ность).

Эффективность инвестиционного проекта оценивается при разработке инвестиционного предложения и декларации о намерениях, разработке «Обоснования инвестиций», разра­ботке ТЭО (проекта), осуществлении проекта (экономический мониторинг).

При оценке эффективности инвестиционных проектов используется система показателей, основными из которых являются: интегральный эффект, или чистый дисконтиро­ванный доход, чистый доход, внутренняя норма доходности; потребность в дополнительном финансировании; индекс до­ходности затрат и инвестиций, срок окупаемости.

Интегральный эффект (Э_инт) представляет собой сумму дис­контированных за расчетный период разностей притоков (ре­зультатов) и оттоков (затрат и инвестиционных вложений) наличностей, приведенных к одному, обычно начальному, году:

,

где R_t – результат в t -й год; З_t – ежегодные затраты в t-й год; K_t – инвестиции в t -й год;

К_t – коэффициент дисконтирования; Т_р – расчет­ный период.

Величина коэффициента дисконтирования (ή_t) при посто­янной норме дисконта (Е) определяется выражением:

.

При меняющейся во времени норме дисконта:

где Е_к – норма дисконта в k-ый год.

Интегральный эффект имеет также другие названия: чис­тый дисконтированный доход (ЧДД), чистая приведенная (или чистая современная) стоимость, Net Present Value (NPV), чистый произведенный эффект.

На предприятиях капитального строительства в качестве экономического результата (R_t) понимается выручка от реа­лизации строительной или другой продукции, а также от оказания различного вида услуг.

Затраты (3_t) при определении показателей эффективности инвестиций учитывают текущие затраты (без амортизации), налоги и другие не инвестиционные расходы.

В отдельных случаях, когда разница во времени инвести­ционных вложений, затрат и результатов незначительна, в качестве показателя эффективности может использоваться понятие чистого дохода.

Чистый доход (Э) представляет собой сумму притоков и оттоков наличностей за расчетный период:

Другим показателем эффективности инвестиций может служить индекс доходности инвестиций (Э_к), определяемый как отношение суммы дисконтированной разности результата и затрат к величине дисконтированных капитальных вло­жений. Если капитальные вложения осуществляются за мно­голетний период, то они также должны браться в виде дис­контированной суммы. В общем случае индекс доходности инвестиционных вложений определяется зависимостью:

.

Индекс доходности инвестиций идентичен показателям, имеющим следующие названия: индекс прибыльности, Profitability Index (PI).

Индекс доходности инвестиционных вложений тесно свя­зан с интегральным эффектом. Если интегральный эффект инвестиций (Э_и) положителен, то индекс доходности Э_к > 1, и наоборот. При Э_к > 1 инвестиционный проект считается экономически эффективным. В противном случае (Э_к < 1) проект неэффективен.

Внутренняя норма доходности инвестиций (Е) представ­ляет собой ту норму дисконта, при которой суммарная вели­чина дисконтированной разности результата и затрат равна сумме дисконтированных капитальных вложений за тот же период. Внутреннюю норму доходности инвестиций находят путем решения уравнения:

.

Показатель внутренней нормы доходности имеет также другие названия: внутренняя норма прибыли, внут­ренняя норма возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR). Получаемую расчетную величину Е сравнивают с тре­буемой инвестором. Вопрос о принятии инвестиционного про­екта может рассматриваться, если значение Е не меньше тре­буемой инвестором величины.

Срок окупаемости инвестиций (Т_о) – временной период от начала реализации проекта (payback period), за который капитальные вложения покрываются суммарной разностью результатов и затрат:

.

8. Лизинг как источник финансирования строительства

Один из сравнительно быстро мобилизуемых и выгодных в финансовом плане источников реализации солидной инвестици­онной программы финансовая аренда или лизинг.

В современных условиях росту лизинговых операций способствуют общие тенденции экономического развития:

• сокращение объема ликвидных средств из-за постоянно воз­никающих трудностей на денежных рынках;

• обострение конкуренции, требующее оптимизации размера и направлений инвестиций;

• уменьшение прибыли предприятий, ограничивающее их возможности выделения достаточных средств для расширения про­изводства;

• содействие развитию лизинговых операций со стороны пра­вительственных органов и финансовых институтов в интересах стимулирования экономического роста и, в частности, роста ин­вестиций.

Лизинг – это вид аренды, которому присущи элементы заемных операций, что придает ему сходство с кредитом. Он также включает компоненты внешнеторговой и инвестиционной деятельности.

В России лизинговые отношения регулируются Законом «О ли­зинге» и Гражданским кодексом РФ. Закон «О лизинге» трактует его как вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на осно­вании договора лизинга физическим или юридическим лицам на установленный срок, за определенную плату и в соответствии с условиями, закрепленными договором, с правом выкупа имуще­ства лизингополучателем.

Предметом лизинга могут быть предприятия и другие имущественные комп­лексы, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество, которое может ис­пользоваться в предпринимательских целях.

Главное отличие лизинга от традиционной аренды состоит в том, что в нем принимают непосредственное участие три стороны:

• лизингодатель (арендодатель);

• лизингополучатель (арендатор);

• продавец (поставщик).

Помимо них в лизинговой сделке обычно принимают участие:

• банки (или другие кредитные учреждения), предоставляю­щие кредиты лизингодателю для приобретения оборудования;

• страховые компании, осуществляющие страхование имуще­ства лизингодателя.

В качестве лизингодателя могут выступать;

• банки, создающие в своих структурах лизинговые службы;

• специализированные лизинговые компании; лизинговые компании, созданные предприятиями, выпуска­ющими машины и оборудование;

• лизинговые компании, организованные фирмами, занятыми поставками и обслуживанием техники.

В общем виде операция лизинга может быть представлена схемой лизинговой сделки (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Общая схема лизинговой сделки

Как видно из схемы, лизинговая сделка состоит из несколь­ких последовательных операций.

Преимущества, которые дает ли­зинг участникам сделки:

1. снижает риск невозврата средств;

2. лизинг предполагает 100%-ое кредитование и не требует немедленного начала платежа;

3. условия договора лизинга по-своему более вариабельны, чем кредитные отношения;

4. договор лизинга часто содержит в себе условия о технической поддержке оборудования лизингодателем;

5. объект лизинга может и не чис­литься на балансе лизингополучателя;

6. возможность воспользоваться достаточно гибкими амортизационными и налоговыми льготами.

7. производитель имущества получает дополни­тельные возможности сбыта своей продукции.

8. особые взаимоотношения между лизингодателем и лизингополучателем при банкротстве последнего.

В процессе осуществления лизинговой дея­тельности лизингодатель несет затраты, связанные с приобретением и передачей имущества лизингополучателю, а также расходы, обус­ловленные необходимостью создания условий для нормального использования имущества, переданного в лизинг. Инвестиционные издержки лизингодателя включают: стоимость приобретения иму­щества, расходы на его транспортировку и установку, налог на имущество, стоимость таможенного оформления и оплату тамо­женных сборов, затраты на страхование от всех видов риска, рас­ходы на выплату процентов за пользование привлеченными сред­ствами, стоимость регистрации предмета лизинга и расходы на пе­редачу его лизингополучателю, затраты на создание резервов в целях капитального ремонта имущества, а также затраты на его содержа­ние и обслуживание. Кроме того, лизингодатель может оказывать дополнительные услуги, стоимость которых включается в инвести­ционные издержки.

Помимо затрат в общую сумму лизингового договора входит вознаграждение лизингодателя, которое, в свою очередь, включа­ет оплату услуг по осуществлению лизинговой сделки и процент за использование собственных средств лизингодателя, направленных на приобретение лизингового имущества. Вознаграждение лизингодателя является его доходом. Прибыль рассчитывается как разница между доходами лизингодателя и его расходами по основной дея­тельности. В целях обеспечения привлекательности лизинговой дея­тельности уровень прибыли должен быть не ниже размера банков­ского процента.

В течение срока действия договора лизинга лизингополучатель регулярно вносит лизинговые платежи, которые относит у себя на себестоимость продукции, производимой с использованием лизин­гового имущества, или на расходы, связанные с основной деятель­ностью. В лизинговые платежи включаются:

• плата за основные ус­луги (процентное вознаграждение) лизингодателя;

• амортизационные отчисления за период, охватываемый сроком договора;

• инвестици­онные затраты (издержки);

• проценты по кредитам, использованным лизингодателем на приобретение имущества;

• плата за дополнитель­ные услуги лизингодателя, предусмотренные договором;

• налог на добавленную стоимость;

• страховые взносы в случае страхования имущества лизингодателем;

• налог на имущество, уплаченный ли­зингодателем.

Виды лизинга. В зависимости от особенностей сделки, числа участников, степени окупаемости имущества, объема оказываемых услуг и т. д. лизинговые операции можно подразделить на виды.

В России наибольшее распространение получил финансовый ли­зинг, или лизинг с полной окупаемостью. Финансовый лизинг – это вид лизинга, при котором лизингодатель (арендодатель) по поруче­нию лизингополучателя (арендатора) приобретает в собственность обусловленное договором имущество у определенного продавца и пре­доставляет его лизингополучателю во временное владение и пользо­вание за плату.

Рос­сийское законодательство оговаривает, что срок финансового лизинга соизмерим со сроком полной амортизации обо­рудования или превышает его.

Помимо финансового лизинга широкое распространение в мире получили такие его модификации как оперативный и возвратный лизинг.

При оперативном лизинге лизингодатель закупает на свой страх и риск имущество и передает его лизингополучателю за плату во временное владение и пользование на определенный срок. Особенностью оперативного лизинга является то, что срок действия договора меньше, чем нормативный срок службы оборудования, т. е. это лизинг с неполной окупаемостью. Его еще называют сервисным лизингом, так как арендодатель, предо­ставляя имущество лизингополучателю, берет на себя обязанности по наладке, ремонту и обслуживанию оборудования.

По окончании срока оперативного лизинга лизингодатель ищет новых клиентов для повторной сдачи имущества в аренду.

При прямом лизинге собственник имущества (поставщик) само­стоятельно, без посредников, сдает объект в аренду. Примером пря­мого лизинга может служить возвратный лизинг, при котором фир­ма – собственник имущества продает его финансовой компании (в качестве последней могут выступать банк, страховая компания или лизинговая компания). Одновременно заключается соглашение о долгосрочной аренде имущества на условиях лизинга, которое пре­вращает бывшего собственника имущества в арендатора. Возвратный лизинг позволяет предприятиям в условиях финансовой напряженности привлекать дополнительные ликвидные средства и продолжать эксплуатиро­вать проданное имущество на условиях аренды, а также регулиро­вать активы баланса путем продажи имущества по рыночной цене, как правило, превышающей его балансовую стоимость.

При косвенном лизинге передача имущества в аренду осущест­вляется через посредника. Примером может служить сублизинг, при котором лицо, осу­ществляющее сублизинг, принимает предмет лизинга у лизингода­теля по договору лизинга и передает его во временное пользование лизингополучателю по договору сублизинга.

Для наиболее эффективного использования и дальнейшего наращивания производственных мощностей строительной организации необходимо:

• сократить внутрисменные простои парка строительных машин;

• повысить фондовооруженность путем внедрения нового, более эффективного оборудования и технологии;

• модернизировать действующий парк основного технологического оборудования.

Более эффективно вышеперечисленные мероприятия можно осуществить на основе применения лизинга. Механизм лизинга позволяет наращивать парк машин и механизмов и предоставляет возможность не создавать дорогостоящую службу механизации для взятой в лизинг строительной техники. Лизинг расширяет доступ к дорогостоящим машинам, позволяет строительным организациям не затрачивать средства на содержание собственного парка машин и механизмов, особенно техники сезонного использования. Лизинг дает возможность исключить последствия морального и физического износа техники путем замены её на более эффективную и современную.

В каждом конкретном случае повышение доли активной части основных фондов должно быть экономически обосновано, так как рост эффективности основных фондов обеспечивается при таком соотношении, когда увеличение доли активной части не сопровождается вынужденным снижением его уровня использования или ухудшением условий труда вследствие высокой плотности оборудования. В случае, когда строительная организация содержит свой собственный парк машин и механизмов, которые простаивают и долгое время бывают не задействованы, она может сдавать находящуюся в собственности технику в лизинг, тем самым получая дополнительные финансовые ресурсы.

Для строительных организаций-лизингополучателей особенно важно то, что помимо возможности быстрого наращивания производственных мощностей существует ряд других преимуществ. Во-первых, возможность применения механизма ускоренной амортизации для машин и оборудования, полученных в лизинг, при которой строительные организации могут списать часть капиталовложений в первые годы эксплуатации оборудования. Во-вторых, изменение порядка налогообложения, при котором лизингополучатель имеет ряд налоговых льгот.

Для наиболее эффективного применения лизинга на строительном предприятии необходимо исследовать различные экономические и производственные факторы его применения в зависимости от структуры и объемов строительных работ. Особое внимание следует уделять определению воздействия различных факторов риска на строительное предприятие в процессе лизинговой операции.

Тема. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ управленческих РЕШЕНИЙ

1.1. Роль принятия решений в управлении

Характерные отличия науки управления. Понятия «наука управления», «наука о принятии решений», «системный анализ», «наука о системах» зачастую используются как взаимозаменяемые. Основные отличия науки управления:

А. В основе любого научного исследования лежит применение научного метода. В практике школы научного управления применение научного метода состоит из трех этапов (рис. 1.1):

1. наблюдение — речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме или ситуации. К примеру, если рассматривается зависимость между потребностью в изделиях и уровнем запасов, руководитель должен оценивать, как варьируется уровень запасов в зависимости от спроса.

2. формулирование гипотезы — формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы (варианты действий) и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель — установление взаимосвязи между компонентами проблемы.

3. верификация — на этапе верификации, или подтверждения достоверности гипотезы, исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты ринятого решения.

Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что организация — это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей.

Б. В силу сложности проблем управления и трудностей проведения экспериментов в реальной жизни используется моделирование. Значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако отсутствие представления о моделях может привести руководителя к применению метода проб и ошибок вместо использования проверенных методов и, следовательно, принятию необдуманных решений.

В. Учет научных подходов к управлению при разработке управленческих решений. При разработке управленческих решений менеджеру необходимо знать особенности важнейших, исторически сложившихся подходов к управлению. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

Подход с позиций выделения различных школ в управлении. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

Научное управление (1885-1920) связано с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет и Г. Ганнта.

Основной идеей создателей этой школы было то, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем требовалось изменить рабочие операции, устранив лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, повысить эффективность работы.

Основной вклад этой школы в развитие управленческой мысли состоит в том, что она:

• использовала научный анализ для определения лучших способов выполнения задачи;

• осознавала необходимость отбора работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечения их обучения;

• осознавала важность обеспечения работников ресурсами, необходимыми для эффективного выполнения их задач;

• осознавала важность систематического и правильного использования материального стимулирования для повышения производительности;

■ отделила планирование и обдумывание от самой работы. Классическая, или административная, школа в управлении (1920-1950) связана с именем Анри Файоля. Приверженцы этой школы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций, в значительной степени исходили из своих наблюдений, а не основывались на научной методологии. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым привело бы организацию к успеху.

Первая группа классических принципов затрагивала разработку рациональной системы управления организацией и определение лучшего способа разделения организации на рабочие группы и подразделения. Вторая группа принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Вклад классической школы в развитие управленческой мысли в том, что она:

• развивала принципы управления;

• описывала функции управления;

• систематизировала подход к управлению всей организацией.

Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) (1930-1950) и поведенческие науки (1950 г. — настоящее время) зародились в ответ на неспособность ранее возникших школ полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Приверженцы этой школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности работников возрастает, что в свою очередь ведет к увеличению производительности.

Развитие поведенческих наук связано с изучением различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организации, лидерства и т.п.

Вкладом этих школ в развитие управления стало:

• применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников и производительности;

• применение выводов наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Наука управления, или количественный метод (1950 г. — настоящее время), связана с развитием математики, статистики и инженерных наук. Применение методов научного исследования к операционным проблемам организации получило название «исследование операций». При исследовании операций строилась модель — некая форма представления реальности. Использование компьютера позволило исследователям конструировать математические модели возрастающей сложности, наиболее приближенные к реальности и более точные.

Вкладом школы науки управления стало:

• углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей;

• развитие количественных методов принятия решений в сложных ситуациях.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирования, организации, контроля и мотивации. Эти четыре базовые функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов (таких как люди, структура, задачи и технология), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Этот подход связан с применением теории систем к управлению и позволяет увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Кроме того, этот подход позволяет интегрировать достижения всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Ситуационный подход концентрируется на том, что применение различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует огромное количество влияющих на ситуацию факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самый эффективный метод в конкретной ситуации — метод, который более всего соответствует данной ситуации. Ситуационный подход и его основа — ситуационный анализ стал на сегодняшний день одним из наиболее перспективных инструментов принятия обоснованных управленческих решений. Он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации, в которой принимается решение, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации.

Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным представлением об объекте управления и его функционировании во внешней среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого решения. При этом решения принимают, основываясь на анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного метода проб и ошибок, что позволяет избежать потерь ресурсов и времени .

Процессный подход. При процессном подходе управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленных целей с помощью других.

Действия, составляющие процесс управления, называются управленческими функциями.

Каждая управленческая функция также представляет собой процесс, поскольку, в свою очередь, является серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Эти основные управленческие функции связываются в единый процесс управления такими действиями, как коммуникация и принятие решений.

Составляющие теории принятия решений. Существует немало современных научных дисциплин, в разной степени посвященных вопросам принятия решений. К ним можно отнести:

• математическое программирование;

• теорию игр;

• теорию статистических решений;

• теорию оптимального автоматического управления;

• исследование операций;

• системный анализ;

• экономическую кибернетику.

Изучение этих дисциплин связано с рассмотрением одной и той же проблемы – научным анализом ряда возможных способов действия для нахождения наилучшего варианта. Речь идет о принятии оптимальных решений применительно к объектам управления различной природы и в различных условиях их существования. В этом смысле эти дисциплины можно считать составными частями единой науки, для обозначения которой все чаще применяется термин «теория принятия решений».

Следует отметить, что до сих пор не существует единого мнения относительно места теории принятия решений в ряду перечисленных выше дисциплин. Поэтому часто теорию принятия решений отождествляют с теориями игр, статистических решений, исследованием операций, системным анализом, планированием, прогнозированием.

Проблема принятия решений имеет универсальный, всеобъемлющий характер. Она возникает практически в любой сфере целенаправленной человеческой деятельности и составляет ее принципиальную сущность. Без преувеличения можно сказать, что проблема принятия решений – это центральная проблема управления объектами и особенно такими сложными, как управление организацией, управление персоналом.

Условия, при которых осуществляется принятие решения. Необходимость принять решение возникает при следующих условиях:

• наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости при принятии решений не возникает);

• наличие альтернативных вариантов достижения цели (в отсутствие альтернатив решение однозначно) — решения принимаются в условиях, когда существует более одного способа достижения цели, с различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели;

• наличие ограничивающих факторов, т.е. факторов, ограничивающих выбор, или ограничений. Ограничивающие факторы можно разбить на три группы:

1. экономические (ресурсы) – время, денежные средства, трудовые ресурсы, производственные возможности;

2. технические, непосредственно связанные с инженерным анализом и удовлетворением требований к техническим характеристикам объектов: габариты, вес, прочность, надежность, точность, дизайн и т.д.;

3. социальные, в том числе и нравственно-этические, которые выражают требования не только социальной целесообразности осуществления той или иной альтернативы, но и высокой нравственности, этики, морали.

Таким образом, задача принятия решения возникает в том случае, когда есть цель, возможны различные способы ее достижения и имеются ограничения.

В достаточно простых ситуациях принятия решения удается ограничиться единственным критерием оптимальности. Соответствующие задачи принятия решений называются одноцелевыми, или однокрите-риальными, в противном случае – это многоцелевые, или многокритериальные, задачи. Теория многокритериальных задач принятия решений в настоящее время находится в стадии разработки.

Проблемы концептуального и формально-математического характера. Процессы принятия решений связаны с разнородными проблемами. Эти проблемы принципиально различаются тем, что имеют либо концептуальный, либо формализуемый, вычислительный характер.

Проблемы концептуального характера связаны с понятием «концепция», т.е. теоретическое положение, идея, проблема, решаемая на уровне идей. Это сложные логические проблемы, имеющие творческий характер. В настоящее время в науке уделяется серьезное внимание разработке методов формирования процедур решения концептуальных проблем. Решением этих вопросов занимается неформальная теория принятия решений.

Решения, типичные для функций управления. Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принимать решения – значит находить ответы на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь

Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки, соединяющей поставленную цель и конкретный результат, а также добиваться их исполнения. Принять решение – значит сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие решения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера.

Эффективное управленческое решение – это, как правило, сплав профессионализма менеджера и его искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений одновременно и наука, и искусство.

Таким образом, роль принятия решений в управлении – ключевая. Реакция менеджера на полученную по каналам связи информацию о наличии проблемы выражается в управленческом решении, в котором определены цель, содержание и методы воздействия на объект управления. Следовательно, решение пронизывает и определяет все последующие действия в управленческом цикле.

1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих решений

Понятие управленческого решения. Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение – это прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение .

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение (в зависимости от уровня, на котором оно принято, сложности и времени действия) конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию.

Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение:

• формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

• становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

• определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение – это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения – это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, неучтенных в формальном описании проблемы.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:

1. экономический (эффективность использования всех видов ресурсов, материальная заинтересованность персонала, обоснованность управленческих решений, максимизация экономического эффекта);

2. социальный (неформальная структура рабочих групп, качество трудовой деятельности, развитие системы участия в управлении, внепроизводственная деятельность неформальных групп);

3. организационный (делегирование полномочий, локализация и устранение конфликтов, разделение труда, структуризация функций управления);

4. правовой (соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений; придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта, соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения, распределение ответственности за выполнение принятого решения);

5. психологический (учет инновационной готовности персонала, оценка социально-психологического климата, профессиональные качества руководителя, деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных);

6. педагогический (воспитательный характер управленческих решений, квалификационный рост персонала, формирование позитивных моральных установок) .

Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:

1) государственный уровень:

• широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);

• масштабность решаемых проблем;

• ответственность перед обществом – финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.

2. top-management (уровень высшего руководства) – стратегические, высоко ответственные;

3. middle-management (уровень функциональных начальников) –тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;

4. уровень супервайзеров (младших начальников) – оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые.

2. Классификация управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Используя множество подходов управленческие решения можно классифицировать по следующим признакам:

По характеру процесса принятия решения выделяют:

• интуитивные решения;

• решения, основанные на суждениях, – выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом;

• рациональные решения. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

• стандартные решения;

• бинарные решения – выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить» ;

• многоальтернативные решения;

• инновационные решения – выбор при отсутствии очевидных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

• единовременные решения;

• циклические решения;

• частые решения.

По времени наступления последствий для объекта управления:

• стратегические решения;

• перспективные решения;

• оперативные решения;

• стабилизационные решения.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

• определяющие решения – решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

• конкурентные решения – решения, принимаемые двумя специалистами;

• адаптирующие решения – решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

• организационные решения, цель которых – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно квалифицировать как:

  1. запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения;

  2. незапрограммированные решения – принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами;

• компромиссы – это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По прогнозной эффективности выделяют:

• ординарные решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

  1. неэффективные – не позволяющие решить проблему;

  2. рациональные – позволяющие решить проблему;

  3. оптимальные – позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;

• синергетические решения – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает;

• асинергетические решения – это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

• решения в реальном масштабе времени;

• решения, принимаемые в течение одного из этапов;

• решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

• простые решения – решения, реализуемые при выполнении одного действия;

• процессные решения – решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

  1. алгоритмизированные решения – с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

  2. размытые решения – слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

• гибкие решения;

• жесткие решения.

Приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

1.3. Содержание задачи принятия управленческого решения

В самой общей форме любая задача может быть представлена в виде «дано...», «требуется определить...». Руководствуясь этой формой, можно описать содержание задачи принятия решений отдельно для индивидуального и группового ЛПР, используя некоторые идеи формального представления задачи принятия решения. Так в учебнике Е.П. Голубкова приводится схема процесса принятия решения с разделением этапа непосредственного принятия решения на две операции: выработка рекомендаций со стороны специалистов-системных аналитиков относительно выбора лучшего решения (предварительное решение) и принятие окончательного варианта решения непосредственно ЛПР.

При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и, прежде всего, характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывающие сильное влияние на выбор решения.

С учетом изложенного для индивидуального ЛПР задача принятия решений может быть записана в следующем виде:

< С, Т, P | С_д, П, Ц, О, A, K, f, А*>, (1.1)

где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы задачи: С – исходная проблемная ситуация; Т – время для принятия решения; Р – потребные для принятия решения ресурсы; С_д – доопределенная проблемная ситуация;

П = (П1..., П)– множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем, как частный случай может использоваться одно предположение;

Ц = (Ц_,,..., Ц_к) – множество целей, на достижение которых направлено решение, как частный случай решение может быть направлено на достижение одной цели;

О = (О_р..., Oj) – множество ограничений;

А = (А_р..., А_т) – множество альтернативных вариантов решения (как минимум, два);

К = (К_р..., К_р) – множество критериев выбора наилучшего решения, как частный случай может использоваться один критерий;

F – функция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР;

А* – оптимальное решение.

В ряде случаев время и ресурсы на принятие решения могут быть неизвестны и подлежат определению самим ЛПР и системными аналитиками. Тогда необходимо располагать символы Т и Р в формуле (1.1) справа от вертикальной черты. Что же касается проблемной ситуации, то если исходная проблемная ситуация (С) определена с уровнем конкретности, достаточным для принятия решения, то ее доопределение не требуется, и С_д тогда справа от вертикальной черты отсутствует.

Ресурсы, необходимые для реализации отдельных вариантов решений, входят в множество ограничений О, кроме того, они учитываются в множестве К в качестве одного из основных критериев.

Элементы задачи принятия решений. Под проблемой в теории принятия решений понимается разница между фактическим и желаемым состоянием объекта принятия решения. Проблема всегда связана с определенными условиями и причинами ее возникновения, которые обобщенно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Исходная проблемная ситуация С описывается содержательно и, если это возможно, совокупностью количественных характеристик. Описание проблемной ситуации должно заканчиваться краткой содержательной формулировкой проблемы, которую необходимо решить.

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.

В зависимости от характера задачи время на принятие решения Т может составлять секунды или часы, что характерно для срочных или оперативных задач, и гораздо больший период времени – для несрочных или долгосрочных задач. Располагаемое время существенно влияет на возможности получения полной и достоверной информации о проблемной ситуации и всестороннего обоснования вариантов решений и последствий от их реализации.

В качестве ресурсов Р для нахождения оптимального решения (но не его реализации) могут использоваться: знания и опыт ЛПР, системных аналитиков и экспертов; научно-технический и информационный потенциал организации, где готовится решение, и т. п.

На начальной стадии принятия решения исходная проблемная ситуация может быть определена не полностью. Это может быть обусловлено различными факторами, например, неполнотой информации, недостаточной аналитической проработанностью исходной проблемы и т.п. В этих условиях может потребоваться доопределение исходной проблемной ситуации до уровня конкретности, достаточного для последующих действий по принятию решения.

Множество предположений (гипотез) о развитии ситуации в будущем характеризует неопределенность многих факторов, внешних и внутренних условий реализации принимаемого решения.

Очевидно, что нельзя сформулировать цели, выбрать варианты решений, не ориентируя их на определенный вариант развития проблемной ситуации. Возможна подготовка вариантов решений (цели и действия по их достижению) для различных предположений о развитии ситуации в будущем. Такой подход связан с ситуационным управлением, с планированием по вариантам, когда варианты плана, других решений разрабатываются для нескольких наиболее вероятных вариантов развития проблемной ситуации. Детально прорабатывается решение для наиболее вероятной ситуации. В то же время вырабатываются общие представления о действиях в изменившихся условиях, которые быстро доводятся до конкретных решений при изменении этих условий.

В случаях, когда неопределенность относительно развития проблемной ситуации отсутствует, отпадает необходимость формирования множества предположений.

Для четкого определения вариантов устранения проблемной ситуации необходимо сформулировать множество целей Ц = (Ц_]..., Ц_к). Реальные задачи, как правило, многоцелевые и только в отдельных частных случаях может формулироваться единственная цель.

Реализация решения всегда осуществляется в условиях различных ограничений: финансовых, материальных, кадровых, правовых и т. п. Поэтому необходимо четко сформулировать множество ограничений О = (О_р ..., О), которые должны учитываться при принятии решения в конкретной проблемной ситуации.

Для достижения множества целей формируется множество альтернативных вариантов решений А = (А_р ..., A), из которых должно быть выбрано единственное оптимальное или приемлемое решение А*. В множество возможных решений может включаться и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация. Решения описываются содержательно и формально – набором определенных характеристик, в число которых обязательно включаются также ресурсные характеристики.

Множество критериев К = (К,,..., K) используется для оценки вариантов решений по достижению целей в условиях выбранной ситуации и их ранжирования по приоритетам. С помощью К можно получить абсолютную или относительную оценку решений. Абсолютная оценка решений может быть произведена только в частных и весьма редких случаях.

Поэтому в подавляющем числе реальных задач удается осуществить только сравнительную оценку решений. Эта оценка может носить качественный характер, тогда все альтернативные варианты решений просто упорядочиваются по интегральной критериальной оценке, или количественный характер, тогда можно сравнивать, на сколько или во сколько раз одно решение лучше другого. В результате такой оценки системные аналитики осуществляют предварительный выбор лучшего решения – А*. Здесь делается предположение, что у системных аналитиков нет личных предпочтений, и они осуществляют работу по формулированию вариантов решений и их оценке объективно, не защищая чьи-либо интересы. Если не делать данного предположения, то просто невозможно в области управления и принятия управленческих решений что-либо рассматривать с научной точки зрения. Субъектом управления (принятия управленческих решений) является человек, и с этой точки зрения практически все в управлении субъективно.

Выбор окончательного наилучшего решения А* производится ЛПР на основе своей функции предпочтения f. В общем случае А*= А*.

Суммируя изложенное, задачу принятия решения индивидуальным ЛПР можно кратко сформулировать следующим образом. В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив С_д, сформулировать множества целей Ц, ограничений О, альтернативных решений А, произвести оценку решений и найти оптимальное решение А* из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К и функцией предпочтения ЛПР. Функция предпочтения характеризует индивидуальные особенности ЛПР, его интересы. Аналитически эта функция может быть выражена только с точки зрения уровня оптимизма ЛПР. Мнение ЛПР относительно наилучшего решения может не совпадать с мнением системных аналитиков.

Для группового (коллективного) ЛПР задача принятия решения записывается в виде:

< С, Т, Pi С_д, Ц, О, А, К, F(f), L, А*>, (1.2)

где С, Т, Р, С_д, Ц, О, А, К, А* – те же самые символы, что и в задаче для индивидуального ЛПР; F(f) – функция группового предпочтения, зависящая от вектора индивидуальных предпочтений членов группы принятия решений f = (f,,..., fd), здесь d – количество членов в группе. Символ L в (1.2) означает принцип согласования индивидуальных предпочтений для формирования группового предпочтения. Широко известными принципами согласования индивидуальных предпочтений, образующих групповое предпочтение, являются, например, принципы большинства голосов, двух третей голосов.

Выбор группового решения во многом зависит от организации коллективного обсуждения рассматриваемого вопроса (открытое или закрытое голосование, порядок предоставления слова участникам обсуждения, наличие коалиций среди участников обсуждения и др.).

Таким образом, задача принятия решений групповым ЛПР формулируется следующим образом.

В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив С_д, сформулировать множества целей Ц, ограничений О, альтернативных вариантов решений А, произвести оценку вариантов решений и найти оптимальное решение А * из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К, произвести индивидуальную оценку предпочтений решений отдельных ЛПР, построить групповую функцию предпочтения F(f) на основе выбранного принципа согласования L и найти оптимальное решение Y*, удовлетворяющее групповому предпочтению.

Содержание задачи принятия решений позволяет сформулировать ряд утверждений, характеризующих особенности управленческих решений.

Во-первых, неизвестные элементы задачи как: ситуации, цели, ограничения, варианты решения, предпочтения – имеют, прежде всего, содержательный характер и только частично определяются количественными характеристиками. Количество неизвестных элементов задачи существенно больше числа известных.

Во-вторых, определение неизвестных элементов задачи и в конечном счете нахождение наилучшего решения не могут быть формализованы, поскольку не существует методов и алгоритмов, позволяющих, например, сформулировать цели, критерии, варианты решения.

В-третьих, элементы задачи описываются характеристиками, часть из которых может быть измерена объективно, а для другой части возможно только субъективное измерение (например, приоритеты целей, предпочтения критериев и вариантов решений и т. п.).

В-четвертых, во многих случаях приходится решать задачу принятия решений в условиях неопределенности, обусловленной неполным описанием проблемной ситуации и невозможностью достаточно точной оценки других элементов решения, ожидаемых последствий принятого решения. В этих случаях наряду с логическим мышлением важное значение имеет интуиция ЛПР.

В-пятых, принимаемые решения могут непосредственно затрагивать интересы ЛПР и системных аналитиков. Поэтому их интересы, мотивы поведения влияют на выбор решения.

Перечисленные особенности подчеркивают отличие задачи принятия управленческого решения от чисто математической задачи нахождения оптимального решения.

Типы задач принятия решений. Задача принятия решения (ЗПР) — одна из самых распространенных задач в теории и практике управления, это выбор метода разработки управленческого решения. Для того чтобы сделать такой выбор, необходимо четко определить цель и критерии (показатели качества), по которым будет производиться оценка некоторого набора альтернативных вариантов.

Выбор зависит от количества и качества доступной информации. Данные, необходимые для осуществления обоснованного выбора, можно разделить на четыре категории [1]:

• информация об альтернативных вариантах;

• информация о критериях выбора;

• информация о предпочтениях;

• информация об окружении задач.

Задачи принятия решений отличаются большим многообразием, классифицировать их можно по различным признакам, в том числе характеризующим количество и качество доступной информации. В общем случае задачи принятия решений можно представить следующим набором информации [1]:

<T,A,K,X,F,G,D>,

где Т – постановка задачи (например, выбрать лучшую альтернативу или упорядочить весь набор);

А – множество допустимых альтернативных вариантов;

К – множество критериев выбора;

X – множество методов измерения предпочтений (например, использование различных шкал);

F – отображение множества допустимых альтернатив во множество критериальных оценок (исходы);

G – система предпочтений эксперта;

D – решающее правило, отображающее систему предпочтений.

Задачи принятия решений можно классифицировать по нескольким признакам.

По типу ситуации принятия решения:

• задачи принятия решений в условиях определенности — задачи, для решения которых имеется достаточная и достоверная количественная информация. В этом случае с успехом применяются методы математического программирования, суть которых состоит в нахождении оптимальных решений на базе математической модели реального объекта. Основные условия применимости методов математического программирования следующие:

1. задача хорошо формализована, т.е. создана адекватная математическая модель реального объекта;

2. существует некоторая единственная целевая функция (критерий оптимизации), позволяющая судить о качестве рассматриваемых альтернативных вариантов;

3. имеется возможность количественной оценки значений целевой функции;

4. задача имеет определенные степени свободы (ресурсы оптимизации), т.е. некоторые параметры функционирования системы, которые можно произвольно изменять в некоторых пределах в целях улучшения значений целевой функции;

• задачи в условиях риска — возникают в тех случаях, когда возможные исходы можно описать с помощью некоторого вероятностного распределения. Для построения распределения вероятностей необходимо либо иметь в распоряжении статистические данные, либо привлекать знания экспертов. Обычно для решения задач этого типа применяются методы теории одномерной или многомерной полезности. Эти задачи занимают место на границе между задачами принятия решений в условиях определенности и неопределенности. Для решения этих задач привлекается вся доступная информация (количественная и качественная);

• задачи в условиях неопределенности — имеют место тогда, когда информация, необходимая для принятия решений, неточная, не полная, некачественная, а формальные модели исследуемой системы либо слишком сложны, либо отсутствуют. В таких случаях для решения задачи обычно привлекаются знания экспертов. В отличие от подхода, принятого в экспертных системах, для решения ЗПР знания экспертов обычно выражены в виде некоторых количественных данных, называемых предпочтениями;

• задачи в условиях конфликта — наиболее сложный и мало разработанный с методологических позиций тип задач. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. На практике такие ситуации встречаются достаточно часто. Обычно их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решений неформализованные методы [1,18];

По количеству критериев выбора решений:

1. ЗПР с одним критерием выбора;

2. многокритериальные ЗПР;

По количеству вариантов решения:

1. ЗПР с двумя альтернативными вариантами решения;

2. ЗПР с большим числом альтернативных вариантов;

По типу системы предпочтений эксперта. Предпочтения могут формироваться одним лицом или коллективом, в зависимости от этого задачи принятия решений можно классифицировать:

1. на задачи индивидуального принятия решений;

2. задачи коллективного принятия решений.

Таким образом, решение конкретной задачи принятия решения характеризуется выбором определенного метода. Рассмотрим понятие метода принятия решения и основные подходы к классификации методов принятия решений.

1.4.Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Понятие процесса принятия решения. Принятие решения – это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на разрешение проблемной ситуации. Следовательно, процесс принятия решения – это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи, то есть технологию процесса выработки и реализации решений.

Представление процесса принятия решений как логически упорядоченной совокупности неформальных и формальных процедур позволяет структурно упорядочить процесс принятия решений и выбрать методы, на основе которых рационально проводится поиск и принятие наилучшего решения. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

С учетом изложенного предлагается следующая схема процесса принятия решения (рис. 1.2).

На рисунке 1.2 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Стадии процесса принятия решений. Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы (критического рассогласования между желаемым положением и реальным) – это фактор, активизирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода к определению проблемы:

• ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;

• в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.

Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;

• воздействие проблемы на организацию;

• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

После обнаружения факта критического рассогласования между заданными (или желаемыми) и наблюдаемыми значениями параметров системы осуществляется диагностика проблемы (рис. 1.3).

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы (уровня выполняемых функций, структуры или параметров), на котором возникла и может быть устранена проблема.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы.

Третий этап – определение характера проблемы.

Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании. Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы.

К таким относятся наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров.

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема, безусловно, имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры – больших ресурсов, чем изменение параметров.

На этапе выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

1. ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

2. кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

3. финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

4. ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

5. рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

6. правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

7. ограничения полномочий.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Итеративность процесса принятия решения, в частности, заключается в необходимости пересмотра целей и других элементов процесса принятия решения в случае изменения проблемной ситуации на другой вариант своего развития.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и их приоритеты являются конечным результатом работ на данном этапе.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». На этом этапе определяется наиболее полная совокупность альтернатив (способов, средств) достижения поставленных целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами (два-три варианта решения, не более), которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

В то же время практика показывает, что часто принимается первое приемлемое решение, а альтернативы базируются на том, что хорошо работало в прошлом. Однако лучшее решение не всегда лежит на поверхности.

Таким образом, конечным результатом работ на данном этапе является выявление наиболее полного перечня альтернатив достижения поставленных целей.

Оценка альтернатив. Задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая – в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, которые могут иметь либо количественное выражение, либо – качественную характеристику.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо: обеспечить достаточную мотивацию исполнителей; предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив.

Можно выделить два подхода к проведению экспериментов. В первом одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение. Во втором – эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов.

Важным здесь является следование теории проведения экспериментов, и, прежде всего обеспечение возможности сравнения полученных экспериментальных результатов и воспроизведения результатов проведения эксперимента в реальных условиях.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения. При этом надо уметь грамотно интерпретировать полученные результаты и делать из них правильные выводы.

Выбор альтернативы. Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации. Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен не уделением должного внимания постановке целей, на 35% – выбору альтернатив, на 25% – ресурсному обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

1.4. Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на принятие управленческих решений.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений – система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:

• определенности

• риска.

Безусловно, руководителю необходимо учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора принятия решения.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления.

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

Возможны следующие варианты соотношения выгоды и затрат:

• выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации;

• до определенного момента расходы выгодны;

• выгоды превосходят затраты.

По определению Норберта Винера, информация – данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

1. подсознательная информация – формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза.;

2. предметная информация – формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений;

3. формальные статистические данные – получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации.

Возможны несколько вариантов структурирования информации, используемой при разработке управленческих решений:

1. по природе условий принятия решений – детерминированные, случайные, неопределенные;

2. по степени формализации решений – интуитивные, предметные, формальные данные;

3. по признаку снятия неопределенности в знании об объекте;

4. по степени достоверности – достоверные (знания, полученные из официальных источников), знания относительной достоверности (полученные из случайных источников), знания с возможным умышленным искажением информации.

Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. Решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения.

Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т.д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Учет других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

• оптимального или рационального характера принимаемого решения;

• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• единство целей – непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

• научная обоснованность и правомочность – аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

• ясность формулировок – ориентация на конкретного исполнителя;

• краткость формулировок принятого решения – выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

• гибкость – существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

• своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

• объективность – менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

• получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

• обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

• обеспечить многовариантность решений;

• достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений – использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации – содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким – предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

Цели и критерии оценки управленческих решений. Целью решения являются те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации принятого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы и отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления. Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня. Общие цели организации представляют собой компромисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня определяют цели нижнего уровня (корпоративные организации).

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Различают три типа организационных целей: