6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам

Действительно, если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.

Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям

Если отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых ресурсы, которыми располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Выделяют два основных ко­нечных продукта стратегического управления.

Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Важно за­метить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продук­ция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

Другим конечным продуктом стратегического управления яв­ляются внутренняя структура и организационные изменения, обес­печивающие чувствительность организации к переменам во внеш­ней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истол­ковать внешние изменения, а также руководить ответными адек­ватными действиями, которые предусматривают наличие стратеги­ческих возможностей для разработки, испытаний и внедрения но­вых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определя­ются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

• оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

• уровень организации производства;

• структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

• организационные задачи отдельных групп и лиц;

• внутренние коммуникации и процедуры;

• организационная культура, нормы и ценности, которые ле­жат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

• отношением к изменениям;

• профессиональной квалификацией и мастерством в проекти­ровании, анализе рынка и т.п.;

• умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

• умением решать вопросы, относящиеся к проведению орга­низационных изменений;

• мотивацией участия в стратегической деятельности и способ­ностью преодолевать сопротивление.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Каждая компания, независимо от сферы деятельности или размеров, заботится о наличии успешной стратегии. Менеджеры компаний, как правило, активно участвуют в процессе стратегического менеджмента. Они находят способы, позволяющие реагировать на действия конкурентов, приспосабливаться к из­менениям во внешнем окружении, удовлетворять изменяющиеся потребности покупателей и эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Исследования показали, что стратегическое мышление и стратегическое планирование пози­тивно влияют на работу фирм и их финансовые успехи. В современных усло­виях глобализации, дерегулирования экономики, технологического прогресса и изменения демографических параметров и стиля жизни населения стратеги­ческое планирование приобретает новое значение. Менеджеры отвечают за ус­пешное позиционирование своих организаций в постоянно изменяющемся мире. Сегодня ведущие компании преуспевают за счет изменения правил игры в отрасли в свою пользу или за счет создания совершенно новых отраслей.

Стратегическое планирование в коммерческих организациях обычно подразумевает осуществление конкурен­тоспособных действий на рынке. Главная ответственность за стратегию лежит на топ-менеджерах и СЕО. Чтобы организация процветала, СЕО дол­жен активно участвовать в принятии непростых решений, определяющих и поддерживающих стратегию. Однако высшие руководители таких компаний, как General Electric, 3M и Johnson & Johnson, хотят, чтобы менеджеры более низ­ких уровней тоже мыслили стратегически. Некоторые компании находят спо­собы развивать стратегическое мышление у рядовых работников и вовлекать их в процесс стратегического планирования.

Стратегическое мышление подразумевает умение принимать долговремен­ную точку зрения, видеть общую картину бизнеса, включая организацию и кон­курентную среду, и анализировать, насколько организация и внешняя среда соответствуют друг другу. Овладение стратегическим мышлением означает осознание концепции стратегии, ее уровней, принципов формулирования и реализации.

Планирование стратегии организации, с одной стороны, явля­ется подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического пла­нирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изло­жении допускается отождествление понятий «планирование стра­тегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача за­ключается в обеспечении нововведений и организационных изме­нений в достаточном объеме для адекватной реакции на измене­ния во внешней среде. Планирование стратегии не завершается ка­ким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспе­чивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формаль­ных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разо­браться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс пла­нирования нужно организовать и формализовать.

Стратегический менеджмент  это совокупность решений и действий по фор­мулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее кон­курентное положение в окружающей среде и достижение поставленных целей. Менеджерам необходимо ответить на следующие вопросы: какие изменения и тенденции наблюдаются во внешней среде? Кто наши конкуренты и в чем их сильные и слабые стороны? Кто наши покупатели? Какие товары и услуги мы должны предлагать и как мы можем делать это наиболее эффективно? Каким ожидается будущее нашей отрасли и как мы можем изменить правила игры? Ответы на эти вопросы помогут менеджерам правильно позиционировать свою организацию относительно конкурентов. Превосходство в результатах работы не бывает случайным. Его обеспечивают решения, принимаемые менеджера­ми. Руководители организации используют стратегический менеджмент для определения общего направления движения организации, т. е. ее основопола­гающей стратегии.

П роцесс стратегического менеджмента. Общая схема процесса стратегического менеджмента показана на рис. 3. Про­цесс начинается с оценки руководителями организации ее текущего положе­ния, анализа миссии, целей и стратегий. Затем руководители исследуют внут­реннюю и внешнюю среду организации и выявляют стратегические факторы, которые могут потребовать проведения изменений. Внутренние или внешние события могут указывать на необходимость переопределения миссии или це­лей или на необходимость формулировки новой стратегии на одном из трех уровней: корпоративном, бизнес-единицы или функциональном. Заключитель­ным этапом процесса стратегического менеджмента является реализация но­вой стратегии.

Рис. 3. Процесс стратегического менеджмента

2. Базисные стратегии компании

Основополагающая стратегия — это общий план основных действий, за счет которых фирма собирается достичь своих долгосрочных целей. Основополага­ющие стратегии подразделяются на три категории: категорию роста, стабили­зации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть опре­делена также для глобальных операций фирмы.

Стратегия роста компании может основываться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-под­разделений) ресурсах. Внутренний рост обычно осуществляется за счет разра­ботки новых или изменения существующих товаров или вывода существующих товаров на новые рынки. Внешний рост обычно подразуме­вает проведение диверсификации, т. е. приобретение предприятий, которые либо имеют сходные товарные линейки, либо позволяют компании освоить новые области. Цель данной стратегии наращивание «веса» и концентрация ресурсов для успешной конкуренции в глобальном масштабе, для инвестирования в новые технологии, для контроля каналов то­вародвижения и для облегчения доступа на рынки.

Стратегия стабилизации, иногда называемая стратегией паузы, означает, что организация предпочитает ограничить масштабы производства, делая ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. После того как организация проходит неспокойный период быстрого роста, ее руководители часто исполь­зуют стратегию стабилизации, чтобы интегрировать стратегические бизнес-единицы и обеспечить продуктивную работу организации в целом.

Стратегия экономии используется тогда, когда организация вступает в период вынужденного спада и либо сокращает число своих подразделений, либо про­дает или ликвидирует целые направления бизнеса. Организация может столк­нуться с резким падением спроса на свои товары или услуги, что заставит ее менеджеров сокращать численность персонала и финансирование зарубежных филиалов. Мене­джеры часто используют стратегию экономии, для того чтобы стабилизировать положение компании и попытаться восстановить ее прибыльность и конкурен­тоспособность.

Ликвидация означает продажу бизнес-единицы по остаточной стоимости ее активов и, таким образом, прекращение ее существования. Под «дивестированием» обычно понимают продажу тех предприятий, деятельность которых боль­ше не представляет интереса для корпорации.

Глобальная стратегия. Помимо трех рассмотренных выше альтернатив — стратегий роста, стабилиза­ции и экономии — компании могут осуществлять и четвертую основополагаю­щую стратегию, отражающую их фокус на глобальном бизнесе. В современных глобальных корпорациях топ-менеджеры стараются формулировать согласо­ванные стратегии для обеспечения синергии зарубежных операций, помогаю­щей достижению общих целей. Для правильного выбора подходящих страте­гических альтернатив необходимо использовать процесс систематизированного стратегического планирования. И крупные, и небольшие компании, выходя­щие на международные рынки, обычно используют стратегию роста, т. е. рас­сматривают каждую страну или регион как новый рынок, обещающий рост при­былей и продаж.

На международной арене компании сталкиваются со стратегической дилем­мой выбора между глобальной интеграцией и отзывчивостью на особенности национальных рынков. Различные варианты глобальных стратегий показаны на рис.1.

Первый шаг в направлении усиления между­народного присутствия делается тогда, когда компании начинают экспортиро­вать отечественные товары в отдельные страны. Так как организация ориенти­рована на отечественный рынок, менеджерам нет нужды уделять особое внимание ни специфическим местным потребностям, ни глобальной интегра­ции. Организации, стремящиеся к дальнейшей международной экспансии, дол­жны решить, хотят ли они, чтобы каждый зарубежный филиал действовал автономно, или чтобы все действия в разных странах были стандартизированы и централизованы. Эта дилемма заставляет менеджеров делать выбор осново­полагающей стратегии из двух альтернатив: стратегии глобализации и страте­гии удовлетворения национальных потребностей. Некоторые корпорации мо­гут одновременно стремиться и к глобальной интеграции, и к удовлетворению национальных потребностей за счет использования транснациональной стра­тегии.

Рис. 1. Глобальные корпоративные стратегии

Глобализация. Стратегия глобализации организация основывается на использовании стандартных товарных и рекламных стратегий во всем мире. Та­кой подход основывается на предположении о том, что для многих потреби­тельских товаров и товаров производственного назначения существует еди­ный глобальный рынок. В соответствии с этим предположением люди везде хотят покупать одни и те же продукты и вести одинаковый образ жизни, на­пример, пить «Кока-колу» и есть гамбургеры McDonald's. Стратегия глобали­зации может помочь организации повысить эффективность за счет стандар­тизации проектирования и производства продукта, использования общих поставщиков, более быстрого распространения продуктов по всему миру, ко­ординации цен и исключения дублирования производственных мощностей. Благодаря стратегии глобализации фирмы могут экономить огромные средства

Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к услови­ям конкуренции в каждой стране в отдельности. Таким образом, мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но при этом по­ощрять модификацию и адаптацию маркетинга, рекламы и проектирования продукта с учетом специфических потребностей каждой страны. Многие ком­пании отвергают идею единого глобального рынка.

Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и учет национальной специфики. Реализовать по-настоящему транснациональ­ную стратегию очень трудно, так как одна ее цель требует жесткой глобальной координации, а другая — локальной гибкости. Но многие компании, испытывая в связи с усилением конкуренции потребность повышения глобальной эффек­тивности, сталкиваются с необходимостью более полного учета национальной специфики. Хотя большинство мультинациональных компаний хотят добиться опреде­ленной глобальной интеграции для снижения своих издержек, каждый глобаль­ный продукт может требовать определенной кастомизации, чтобы соответство­вать государственным стандартам разных стран или местным предпочтениям потребителей. Кроме того, одни продукты лучше подходят для стандартиза­ции, чем другие. Большинство крупных мультинациональных корпораций с различными товарами и услугами пытаются использовать мультирегиональ­ную стратегию для одних линеек товаров и услуг и стратегию глобализации — для других. Согласование глобальной интеграции с отзывчивостью на гетеро­генность международных рынков является трудной задачей для менеджеров, но оно приобретает все большее значение в современных условиях глобальной экономики.

Классификация стратегий

Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут бизнесмену верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются:

по способам достижения конкурентных преимуществ ‒ глобальные стратегии;

по управлению различными сферами деятельности ‒ корпоративные, или портфельные, стратегии;

по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации ‒ функциональные стратегии.

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы.

К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Стратегия минимизации издержек - чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.

Стратегия фокусирования - концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Следует отметить, что дифференциация может быть по меньшей мере двух видов:

• горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, цвет автомобилей.

• вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.

Следует отметить, что деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Наиболее важные среди корпоративных (портфельных) стратегий организации:

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций.

При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов:

• стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия (концернами).

• стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен (конгломератами).

При неблагоприятном развитии ситуации конгломераты обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

Следует отметить также:

• стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для организации; при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;

• стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений;

• стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

К числу функциональных относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен на продукты, не превышающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы.

Как показывает опыт, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только владение ими в совершенстве позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

Выработка, принятие и реализация стратегических решений являются сегодня жизненно важными для деятельности любой организации. Это тем более актуально в условиях нестабильного экономического развития.

Определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

3. Уровни стратегии

В зависимости от выбранного объекта стратегического управ­ления различают корпоративную стратегию – стратегию органи­зации в целом, бизнес-стратегию – стратегию отдельного страте­гического подразделения организации (бизнес-единицы), функциональную страте­гию – стратегию функциональной зоны хозяйствования (рис.2).

Рис. 2 . Три уровня организационной стратегии

Стратегия корпоративного уровня

Вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?» имеет ключевое значение для стратегии корпоративного уровня. Стратегия корпоративного уровня имеет отношение к организации в целом и сочетанию бизнес-единиц и товарных линеек, которые определяют сущность корпорации. Стратегические действия на этом уровне обыч­но бывают связаны с покупкой новых предприятий; расширением или сокраще­нием уже существующих бизнес-единиц, заводов или товарных линеек; создани­ем совместных предприятий с другими корпорациями в новых областях.

Стратегия на уровне бизнес-единицы

Вопрос «Как мы конкурируем?» находится в фокусе стратегии уровня бизнес-единиц. Стратегия уровня бизнес-единицы имеет отношение к каждому под­разделению или товарной линейке. Она фокусируется на том, как бизнес-еди­ницы конкурируют в своей отрасли за покупателей.

Стратегические решения на уровне бизнес-единицы касаются количества рекламы, глубины и масштаба исследований и разработок, изменения существу­ющих и создания новых продуктов, использования промышленных зданий и оборудования, сокращения или расширения линеек товаров или услуг.

Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня дает ответ на вопрос «Как мы поддержи­ваем конкурентную стратегию уровня бизнес-единицы?». Она имеет отноше­ние к основным функциональным отделам внутри бизнес-единицы и охваты­вает все основные функции, включая финансовую, исследовательскую, маркетинговую и производственную.

Формулирование стратегии на корпоративном уровне

Формулирование стратегии предусматривает планирова­ние и принятие решения, которые приводят к заданию це­лей фирмы и разработке конкретного стратегического плана. Этот процесс мо­жет потребовать анализа внешней среды и внутренних проблем. Полученные результаты интегрируются затем в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее внедрения, которое предусматривает исполь­зование управленческих и организационных инструментов для направления ресурсов на достижение стратегических результатов. Внедрение стратегии — это претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформули­рованную на бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудование, ресур­сы, изменения в организационной структуре или системе вознаграждения, а также убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.

ситуационный анализ. Формулирование стратеги и обычно начинается с оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе. Ситуа­ционный анализ обычно подразумевает идентификацию SWOT, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (strengths, weaknesses, opportunities, threats), влияющих па результаты работы организации. Ситуационный анализ имеет большое значение для всех компаний, но особенно необходим тем ком­паниям, которые собираются выходить па глобальный рынок, отличающийся большим разнообразием внешних условий. Информация о внешних возмож­ностях и угрозах может быть получена из разных источников, включая покупа­телей, государственные отчеты, профессиональные журналы, поставщиков, банкиров, знакомых в других организациях, консультантов или собраний про­фессиональных ассоциаций. Многие компании нанимают специальные иссле­довательские фирмы, которые собирают вырезки из газет, ведут поиски в Ин­тернете и анализируют релевантные отечественные и глобальные тенденции. Кроме того, некоторые компании нанимают специалистов по промышленному шпионажу для слежения за конкурентами.

Руководители получают информацию о внутренних сильных и слабых сто­ронах своих организаций из различных документов: бюджетов, результатов расчетов финансовых коэффициентов, отчетов о прибылях и убытках и отче­тов об исследовании отношения и удовлетворенности работников. Менеджеры тратят до 80% своего времени па передачу и получение информации. В ходе бесед и совещаний с работниками всех уровней иерархии руководители полу­чают необходимые сведения о внутренних сильных и слабых сторонах своих компаний.

Внутренние сильные и слабые стороны. Сильные стороны это те позитивные внутренние характеристики организа­ции, которые она может использовать для достижения своих стратегических целей. Слабые стороны — это внутренние характеристики, затрудняющие или ограничивающие эффективную работу организации. Несколько примеров того, что менеджеры считают сильными и слабыми сторонами организаций, пред­ставлены в табл. 8.1. Поиск информации обычно характерен для такой деятель­ности, как маркетинговая, финансовая, производственная и опытно-конструк­торская. Внутренний анализ также позволяет исследовать общую структуру организации, компетентность менеджеров, качество менеджмента и характе­ристики человеческих ресурсов. Основываясь на понимании положения дел в этих областях, менеджеры могут определить сильные и слабые стороны своей компании по сравнению с конкурентами.

Внешние возможности и угрозы. Угрозы — это характеристики внешней среды, способные помешать организа­ции достичь ее стратегических целей. Возможности — это характеристики внеш­ней среды, способные помочь организации добиться достижения или превы­шения поставленных целей. Руководители оценивают внешнюю среду по девяти составляющим. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (поведение конкурентов, покупате­лей, поставщиков и предложение рабочей силы), а элементы генеральной сре­ды оказывают на организацию скорее косвенное влияние. Генеральная среда включает научно-технические достижения, экономические, законодательные, политические и международные события, а также социально-культурные из­менения. Кроме того, дополнительные возможности или угрозы могут быть связаны с группами влияния, заинтересованными группами, кредиторами, дос­тупом к природным ресурсам и уровнем отраслевой конкуренции

Таблица 8.1.

Перечень возможных сильных и слабых сторон организации

ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ. Индивидуальные инвесторы часто диверсифицируют свои инвестиционные порт­фели за счет включения в них различных ценных бумаг: рискованных акций, консервативных акций и, возможно, приносящих стабильный доход облигаций. Подобным образом и корпорации предпочитают иметь сбалансированный на­бор бизнес-единиц, называемых также стратегическими бизнес-единицами (SBU). Каждая SBU имеет свою миссию, товарные линейки, конкурентов и рынки. Руководители, ответственные за корпорацию в целом, сначала опреде­ляют основополагающую стратегию, а затем подбирают портфель стратегиче­ских бизнес-единиц для ее осуществления. Портфельная стратегия подразу­мевает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линеек, логично дополняющих друг друга и позволяющих ей воспользоваться синергическим эффектом и конкурентным преимуществом. Менеджеры не любят быть зависимыми от одного вида бизнеса.

МАТРИЦА BCG. Матрица BCG (аббревиатура BCG происходит от названия компании Boston Consulting Group) показана на рис. 4.

Рис.4. Матрица BCG

Матрица BCG позволяет разместить бизнес-единицы в двухмерном пространстве, определяемом двумя параметра­ми: скоростью роста бизнеса и рыночной долей. Скорость роста бизнеса опре­деляет, насколько быстро растет отрасль в целом. Рыночная доля определяет, имеет ли бизнес-единица большую или меньшую долю по сравнению с конку­рентами. Различные сочетания высокой и низкой рыночной доли и высокой и низкой скорости роста определяют четыре категории подразделений, которые могут включаться в корпоративный портфель.

«Звезда» имеет большую рыночную долю в быстрорастущей отрасли. Зна­чение «звезды» для компании определяется ее потенциалом роста. Но обеспе­чение дальнейшего роста требует дополнительных инвестиций. «Звезда» хоро­шо заметна и привлекательна; она будет обеспечивать прибыль и приток денежных средств даже при созревании отрасли и замедлении темпов роста рынка.

«Дойные коровы» «пасутся» в зрелой, медленно растущей отрасли, зани­мая в ней доминирующее положение и имея значительную рыночную долю. Так как крупные инвестиции в рекламу и расширение производства больше не требуются, корпорация благодаря таким «коровам» имеет значительный при­ток денежных средств. Получаемое таким образом «молоко» направляется на подпитку других, более рискованных видов бизнеса.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Этот бизнес очень рискованный: он может стать «звездой» или потерпеть крах. Корпорация мо­жет инвестировать средства, полученные от «дойных коров», в «вопроситель­ные знаки» в расчете на их будущее превращение в «звезды».

«Собаки» демонстрируют плохие результаты работы и имеют небольшие доли на медленно растущих рынках. «Собаки» приносят корпорации незначи­тельную прибыль, поэтому в случае невозможности исправления ситуации та­кой бизнес подлежит ликвидации или продаже.

Формулирование стратегии на уровне бизнес-единицы

Теперь обратимся к формулированию стратегии на уровне стратегической бизнес-единицы, непосредственно участвующей в конкурентной борьбе. Те же самые три общие стратегии — роста, стабилизации и экономии примени­мы и на уровне бизнес-единицы, но они осуществляются за счет конкурен­тоспособных действий, а не приобретения или продажи подразделений. Од­ной из моделей, используемых для формулирования стратегий, является модель конкурентных стратегий Майкла Портера, которая обеспечивает основу для конкурентоспособного поведения бизнес-единицы.

КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ И СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА. Портер, исследовав деятельность множества коммерческих организаций, пред­положил, что на уровне бизнес-единицы стратегии формируются под воздей­ствием пяти сил конкуренции, действующих в окружающей среде компании. Недавно Портер исследовал влияние Интернега на стратегии уровня бизнес-единицы и установил, что новая сетевая технология оказывает как позитивное, так и негативное влияние на многие отрасли. Таким образом, оценка воздей­ствия Интернета становится обязательным условием анализа конкурентной среды и принятия правильных стратегических решений.

Пять конкурентных сил. На рис. 5 показаны конкурентные силы, действующие во внешней среде ком­пании, и возможные способы влияния интернет-технологий на каждую из об­ластей. Эти силы помогают определить позицию компании относительно кон­курентов в отрасли.

Рис.5. Пять сил, влияющих на конкуренцию в отрасли (по Портеру)

1. Возможность проникновения на рынок новых конкурентов. Требования к капиталу и экономия за счет эффекта масштаба являются двумя потен­циальными препятствиями проникновению новых конкурентов. Напри­мер, на строительство автомобильного завода надо затратить намного больше средств, чем на открытие фирмы, торгующей по почтовым ката­логам. В общем случае интернет-технология намного упростила компаниям проникновение и новые отрасли за счет снижения потребности в таких организацион­ных элементах, как квалифицированный торго­вый персонал, физические активы в виде зданий и оборудования или доступ к существующим поставщикам или каналам товародвижения.

2. Рыночная власть покупателей. Информированные покупатели приобре­тают власть над рынком. Интернет обеспечивает простой доступ к разно­образной информации о товарах, услугах и конкурентах и таким образом значительно повышает власть конечных покупателей. Например, поку­патель, выбирающий машину, может собрать обширную информацию: об оптовых цепах на новые автомобили и о средних ценах на подержанные, подробные технические характеристики разных моделей, сведения о про­шлых ремонтах и даже о том, попадала ли подержанная машина в аварии.

3. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтерна­тивных производителей. Например, единственный поставщик моторов для компании, производящей небольшие самолеты, будет окапывать боль­шое влияние на ее деятельность. Влияние Интернета в этой области мо­жет быть как позитивным, так и негативным. С одной стороны, закупки через Интернет, как правило, увеличиваю! власть компании над постав­щиками, но с другой стороны, Интернет также предоставляет поставщи­кам доступ к большему числу покупателей, а также возможность выхода па конечных потребителей. В целом Интернет обычно повышает власть поставщиков.

4. Угроза со стороны товаров-заменителей. Нa власть товаров-заменителей продукта, выпускаемого компанией, могут повлиять изменения в себестоимости производства или появление новых тенденции, таких как по­вышенное внимание к своему здоровью, что может ослабить лояльность покупателей. Компании, производящие сахар, пострадали от роста числа заменителей сахара; производители аэрозолей в баллончиках лишились своего бизнеса, когда озабоченные проблемами экологии покупатели пе­реключились на другие продукты. Интернет усилил угрозу со стороны товаров-заменителей, создав новые способы удовлетворения потребнос­тей покупателей. Например, предложение дешевых авиабилетов через Интернет нанесло удар по традиционным туристическим агентствам.

5. Соперничество между конкурентами. Как видно из рис. 5, на соперни­чество между конкурентами влияют предыдущие четыре силы, а также цена и товарная дифференциация. С усилением влияния Интернета и ин­формационных технологий многим компаниям становится все труднее подчеркивать свое отличие от конкурентов, что еще больше обостряет со­перничество на рынке.

Конкурентные стратегии. Портер утверждает, что в условиях действия этих пяти сил компания может обеспечить себе конкурентное преимущество за счет использования одной из трех стратегий: дифференциации, лидерства в издержках и фокусирования. Ха­рактеристики организации, ассоциируемые с каждой из этих стратегий, резю­мированы в табл. 8.2.

Таблица 8.2.

Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями

К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Стратегия минимизации издержек - чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.

Стратегия фокусирования - концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Следует отметить, что дифференциация может быть по меньшей мере двух видов:

• горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, цвет автомобилей.

• вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Факторы, определяющие выбор стратегии

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы, среди которых к важнейшим относятся:

1. Buд бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга­низация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих оди­наковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

1. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвер­жено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти измене­ния?

2. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

1. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедея­тельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством все­гда стоит вопрос — какой уровень риска для организации являет­ся допустимым?

4. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые сто­роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны ру­ководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими орга­низациями.

4. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реа­лизации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.

5. Фактор времени. Это основной фактор, способствовующий успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая тех­нология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организа­цию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределя­ет необходимость разработки нескольких стратегических альтер­натив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стра­тегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая аль­тернатива предоставляет организации разные возможности и ха­рактеризуется разными затратами и результатами.

РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ

Заключительным этапом процесса стратегического менеджмента является этап практической реализации стратегии.

Осуществление стратегии подразумевает использование различных инст­рументов — элементов организации, которые могут быть изменены для приве­дения стратегии в действие, как это показано на рис. 7.

Рис. 7. Основные инструменты претворения стратегии в жизнь

Выбранная новая стра­тегия реализуется посредством проведения изменений в руководстве, структуре, системах информации и контроля и в использовании человеческих ресурсов. Реализация стратегии предусматривает регулярное принятие трудных реше­ний о выполнении необходимых действий так, чтобы поддерживать, а не под­рывать стратегический подход, выбранный организацией.

Анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъек­тов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщи­ков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на кото­рые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 2.4.

Рис. 7. Процесс стратегического выбора

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи ко­торого разработчики стратегии контролируют внешние по отно­шению к организации факторы с целью предвидеть потенциаль­ные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внеш­ней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные пла­ны на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, раз­работать стратегию, которая позволит организации достигнуть по­ставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгод­ные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факто­ры, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп фак­торов позволяет получить полное представление о складывающих­ся тенденциях развития внешней среды организации.

3. Установление целей

3.1. Иерархия и целеполагание при выборе управленческого решения

Под целеполаганием в процессе выработки и принятия управленческих решений понимается процесс обоснования и формирования целей. За основу в процессе выработки системы целей принимается миссии организации, как основная общая цель организации, причина ее существования. Именно она определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Таким образом, цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует.

Цели организации бывают различных видов:

• стратегические и тактические;

• траекторными и точечными. Траекторные (направляющие) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата;

• истинные и цели мнимые. Задача формирования для системы истинной цели исключительно актуальна, ибо в противном мнимые цели, как правило, приводят к ее банкротству;

• различных иерархических уровней. Под иерархией (от греч. hieros – священный, arche – власть) понимается расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Иерархия – это определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в группы или уровни. ЛПР создают иерархию обычно для того, чтобы уменьшить познавательные усилия и облегчить процесс принятия решения. Преимущества иерархии:

• позволяет описать влияние изменений приоритетов на верхних уровнях на приоритет элементов верхних уровней;

• предоставляет более подробную информацию о структуре и функциях на нижних уровнях и обеспечивает рассмотрение целей на высших уровнях;

• естественные системы, составляемые иерархически, строятся эффективнее, чем системы, собранные в целом;

• иерархии устойчивы и гибки.

Главная цель устанавливается на вершине иерархии, их подцели – непосредственно под ними, на самом нижнем уровне размещаются возможные ресурсы. Ресурсы системы – это все то, что может использоваться для достижения целей и находится внутри системы.

При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке.

Метод структуризации системы целей – метод построения «дерево целей», базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели.

Одной из задач применения метода структуризации является установление полного набора элементов (цели, подцели, мероприятия и т.п.) на каждом уровне структуризации и установление взаимосвязей между ними, другая – последующее определение коэффициентов относительной важности (приоритетов). В целеполагании всегда возникает задача: свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную – приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив.

Дерево целей – это своего рода граф, узлы которого соединяются друг с другом ребрами (дугами) особым образом. Узлы (вершины) – это целевые показатели, характеризующие желаемое развитие системного объекта, а ребра (дуги) – работы, которые должны быть выполнены для достижения вышестоящей цели.

Все целевые показатели в дереве упорядочиваются по уровням, т.е. дерево является иерархической структурой организации управленческого процесса. Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целями 1-го уровня могут быть реструктуризация производства, введение в действие новой технологической линии, повышение квалификации специалистов, изменение системы материального стимулирования работников и т.д.

Цели 1-го уровня в свою очередь могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т.д.

Графовые структуры типа дерева целей широко применяются не только при принятии управленческих решений, но и в других областях человеческой деятельности, при этом употребляемые графовые структуры аналогичны дереву целей, хотя в зависимости от области применения они могут называться по-иному: «прогнозное дерево», «дерево релевантности», «дерево декомпозиции», «иерархическое дерево», «граф целей», «дерево решений».

Структуру типа дерева по степени детерминированности можно классифицировать следующим образом:

• со строго детерминированными уровнями – показатели любого уровня связаны с показателями только соседних уровней;

• со слабо детерминированными уровнями – показатели любого уровня связаны с показателями любых уровней;

• с недетерминированными уровнями – на каждом уровне расположен только один показатель.

Первые два вида графов могут иметь свернутую и развернутую структуры. В развернутой структуре каждый показатель связан только с одним показателем вышележащего уровня.

С помощью дерева целей сложные решения иерархически расчленяются на элементы, причем цели становятся более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. При построении дерева целей должны соблюдаться:

• соподчиненность, полнота, согласованность и непротиворечивость целей в дереве (обеспечивается последовательным развертыванием основной цели на множество подцелей);

• определенность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения целей в количественной форме;

• конкретность цели, т.е. цели должны выражаться в конкретных показателях;

• реальность, т.е. имеющиеся средства и ресурсы должны быть достаточными для выполнения цели в определенные сроки;

• комплексность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований.

Цель должна излагаться однозначно, формулироваться набором ключевых слов в терминах событий.

Процесс формирования целей может идти в противоположном направлении – от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого уровня. При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Распространенным методом построения (структуризации) системы целей является метод мозгового штурма.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации уста­навливаются свои собственные цели, особенные как по набору пара­метров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым органи­зации устанавливают цели, исходя из своих интересов:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех вли­яющих на деятельность организации субъектов, о которых говори­лось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в де­ловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина при­были, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению кконкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производст­венных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризу­ющими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества еди­ниц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на вы­полнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, от­ражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны по­купателе и т.п.;

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, : как объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются кон­кретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути постижения долгосрочных целей. Именно через достижение кратко­срочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особен­ность иерархического построения целей в организации состоит в том, что,

во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня, иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она останавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет (свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определя­ется самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является опре­деленным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участ­вуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации.

рсть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпози­ция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих ровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй ‒ выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Как показывает практика, цели необходимы для успеш­ного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к серьезным негативным последствиям для организации. Для правильного формулирования целей менеджменту следует придерживаться следующих ключевых требований, согласно которым цели должны быть:

• достижимыми. Нереальная для до­стижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

• гибкими. Цели следует устанавли­вать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их кор­ректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении;

• измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

• конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно опреде­лить, в каком направлении должно осуществляться функционирова­ние организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована кон­кретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

• совместимыми. Совместимость пред­полагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а кратко­срочные цели — долгосрочным. В тоже время важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также нужно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

• приемлемыми для основных субъ­ектов влияния, определяющих деятельность организации, и в пер­вую очередь для тех, кому придется их достигать. При формули­ровании целей очень важно учитывать то, какие желания и потреб­ности имеют работники. Учитывая интересы собственников, зани­мающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на по­лучение большой краткосрочной прибыли.

Системный и ситуационный подходы в стратегическом управлении

Принципы системности предполагают рассмотрение современ­ной организации в первую очередь как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:

• целостностью, когда все элементы и части системы служат до­стижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

• сложностью, которая проявляется в большом количестве об­ратных связей, в том числе и в процессе стратегического плани­рования и управления;

• большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие орга­низации в будущем;

• высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, спосо­бов организации производства и управления;

• параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных ас­пектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления й реализации ее стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриортанизационные построения (культура организации, оргструктура, система пла­нирования и т.д.) являются реакцией организации на соответству­ющие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Тема. Процессный подход к управлению

1. Функции и процессы в организации

Деятельность организации может быть описа­на двумя способами:

1. на основе функционального подхода. Основы этого под­хода были заложены в начале XX в. У.Ф. Тейлором, и именно этот подход применяется в наибольшей мере рос­сийскими организациями;

2. на основе процессного подхода. Подход стал активно применяться с середины XX века во многом под влиянием идей Э. Деминга.

Оба подхода описывают одно и то же – деятельность орга­низации, – но с помощью двух разных языков с разными «слова­ми». «Перевод» с одного языка на другой не всегда возможен – это затрудняет внедрение процессного подхода в российских организациях.

Смысл перехода к процессному подходу – сокращение чис­ленности управленцев и снижение накладных расходов (в осо­бенности в крупных организациях).

Различия в подходах изложены в табл. 1.

Таблица 1

Функциональный и процессный подходы

Объект организации	Функциональный подход	Процессный подход
Оргструктура	Иерархическая. Работает в режиме «одна функция – одно подразделение». В режиме «одна функция – несколько подразделений» работает плохо (про­блема «стыков»)	Сетевая. Проблема «стыков» отсутствует
Подразделение	Функциональная единица, в которой вы­полняется деятельность	Ресурсная единица, сохраняется для удобства планирования и учета ресурсов
Процесс	Не применим	В нем выполняется деятельность
Результат дея­тельности	В режиме «одна функция – несколько под­разделений» – практически не измерим	Выход процесса
Должность	Определяет набор выполняемых функций	Имеет статусное значение, заменяется набором ролей в процессах

2. Понятие процессов системы

С точки зрения современного менеджмента любую деятельность, в которой используются ре­сурсы для преобразования входов в выходы, можно рассматривать как систему процессов. В стандарте ISO 9000:2008 процесс определяется как совокупность взаимо­связанных видов деятельности, преобразующей входы в выходы. Процесс, преобразуя объект труда, добавляет ему ценность, причем цен­ность с точки зрения потребителя.

С хематичное представление процесса приведено на рис. 1.1.

Рис. 1. Схематичное изображение процесса

Процессы системы — это совокупность последовательных изменений со­стояния системы для достижения цели.

К процессам системы относятся:

• входной процесс;

• выходной процесс;

• переходный процесс системы.

Входной процесс – множество входных воздействий, которые изменя­ются с течением времени.

Функции входных процессов – задание по определенному правилу, в определенные моменты времени управляющих воздействий.

Выходной процесс – множество выходных воздействий на окружаю­щую среду, которые изменяются с течением времени.

Воздействие системы на окружающую среду определяется выходными величинами (реакциями). Выходные величины изменяются с течением вре­мени, образуя выходной процесс.

Функции выходных процессов – задание по определенному правилу, в определенные моменты времени выходных величин (реакций) системы.

Переходная функция состояния описывает переходный процесс системы.

Переходный процесс системы (процесс системы) – множество преобра­зований начального состояния и входных воздействий в выходные величи­ны, которые изменяются с течением времени по определенным правилам.

Д ля более глубокого понимания процессного подхода необходимо обратиться к концепции «Plan-Do-Check-Act». «Plan-Do-Check-Act» (PDCA) цикл был пред­ложен в 1920 г. Вальтером Шухартом и популярен в настоящее время под назва­нием «цикл Деминга».

Рис. 2. Процессный подход

В стандарте ИСО 9001 цикл PDCA описан так:

• планирование (plan) — разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и по­литикой организации;

• осуществление (do) — внедрите процессы;

• проверка (check) — постоянно контролируйте и измеряйте процессы и про­дукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщайте о результатах;

• действие (act) — предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов.

В контексте системы менеджмента качества цикл Деминга может быть приме­нен как к каждому отдельному процессу системы, так и к системе процессов в це­лом. Использование этой концепции позволяет организации реализовать процесс непрерывного улучшения процессов, направленный на постоянный рост эффек­тивности деятельности организации.

Конфигурация организации через «иерархическую структуру процессов» пред­ставляется следующим образом:

• стратегические процессы;

• бизнес-процессы;

• вспомогательные процессы;

• задания.

Формы входных и выходных процессов

Функцией входа является возбуждение той силы, которая обеспечивает систему энергией, материалом, информацией, поступающей в процесс.

В зависимости от связей входные процессы могут принимать одну (или более) из следующих форм: