4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой

4.1. Обучение персонала. Целью обучения явля­ется получение образования. Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производ­ства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общест­венными отношениями. Образование делится на общее и профес­сиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образова­ния, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющих­ся условиях и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — под­готовленность человека к определенному виду трудовой деятель­ности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дип­ломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образова­ние дает система учебных заведений, включающая в себя: профес­сионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалифи­кации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществля­ется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учеб­ных программ.

Обучение персонала — основной путь получения профессиональ­ного образования. Это целенаправленно организованный, планомер­но и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опыт­ных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение ква­лификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человечес­кой деятельности, владеющих совокупностью специальных зна­ний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усо­вершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в долж­ности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения но­вых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овла­дением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Характеристика видов обучения приведена в табл. 4.

Таблица 4

Характеристика видов обучения кадров

Виды обучения	Характеристика видов обучения
1. Профессиональная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных произ­водственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятель­ности. Обучается учащаяся молодежь
1.1. Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)
1.2. Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональ­ной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2. Профессиональное совершенствование (по­вышение квалификации], в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требова­ниями производства, а также для стимулирования профессио­нального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требования­ми времени, их актуализация и углубление. Обучаются специа­листы (горизонтальная мобильность)
2.2. Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3. Профессиональная переподготовка (переква­лификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и каче­ственно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Предметом обучения являются: знания — полу­чение теоретических, методических и практических знаний, не­обходимых работнику для выполнения своих обязанностей на ра­бочем месте; умения — способность выполнять обязанности, за­крепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы об­щения (поведения), форма жизнедеятельности личности — сово­купность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обуче­ние). Критериями выбора вида обучения являются: с одной сторо­ны, доходы (повышение квалификации приводит к росту эконо­мических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы.

Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со зна­чительными изменяющимися расходами, внутрипроизводствен­ная — со значительными, но фиксированными расходами, по­скольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 5).

Методы профессионального обучения вне рабочего места пред­назначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 14).

Таблица 5

Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобре­тение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профес­сионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате сис­тематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач [специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работ­ников в качестве ассистен­тов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подо­печных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический
6. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Таблица 14

Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получе­ния теоретических знаний
3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях раз­вивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самосто­ятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники [слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладате­ли ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятель­ности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
7. Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требует­ся ни инструктор, ни специальное помещение, ни опреде­ленное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8. Методы решения производ­ственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкури­рующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой условных орга­низаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9. Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные реше­ния по проблемам управления организацией, объединив­шись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах: ориентации на конкретные результаты обучения; гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользовате­лей; оптимального соотношения теоретического знания с практи­ческим освоением и формированием навыков; равных возможно­стей для обучения с помощью преподавателей и самообучения; оперативности в развитии и обновлении программ за счет изме­нения состава и разработки новых модулей; относительно неболь­ших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимос­ти разработки.

Модульный подход акцентирует внимание на активном учас­тии специалистов в процессе обучения путем их вовлечения в ре­шение реальных проблем организации. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложно­сти и содержания. Такой подход позволяет максимально соеди­нить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу.

4.2. Оценка персонала. Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалифи­кации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, прово­димую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состо­ит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность:

1. совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва,

2. выявления направленности повышения квалификации сотрудни­ков,

3. стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального возна­граждения,

4. совершенствования форм и методов работы руководителей и спе­циалистов,

5. формирования положительного отношения к груду, повышения сте­пени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих про­блем, как:

1. подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств пре­тендентов);

2. определение степени соответствия занимаемой должности (атте­стация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка со­трудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

3. улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование ор­ганизации управленческого труда);

4. выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация по­ощрения и установление меры взыскания);

5. продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, вы­явление направленности и разработка программ повышения квалификации);

6. совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должност­ных инструкций);

7. совершенствование управления (совершенствование стиля и мето­дов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководите­лей и подчиненных).

Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специали­стами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом органи­заторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

Общепризнанно, что любой специалист по управлению должен обла­дать рядом обязательных деловых качеств, таких, как:

• знание производства — его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

• знание экономики — методов планирования, экономического анали­за и т.п.;

• умение выбирать методы и средства достижения наилучших резуль­татов производственно-хозяйственной деятельности при наимень­ших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

• способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать инте­ресы дела;

• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

• умение распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

• умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

• умение планировать и организовывать личную деятельность, соче­тать в ней основные принципы управления, применять в зависимо­сти от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинен­ным;

• проявление конкретности и четкости в решении оперативных во­просов и повседневных дел;

• умение учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты коллектива;

• умение стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осуществлении своих решений;

• умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точ­ные и достоверные данные. Рекомендуется создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабоче­му месту и критерии ее оценки;

2. выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5. обсудить оценку с работником;

6. принять решение и задокументировать оценку.

В целевых и плановых (формирование состава резерва кадров на вы­движение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, ко­личественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографи­ческого описания, деловой характеристики, специального устного отзы­ва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Напри­мер, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных орга­низаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточ­но объективные результаты.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

• деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

• характеристики их поведения в различных ситуациях;

• качество выполнения управленческих функций;

• характеристики применяемых средств руководства;

• показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

• результаты организаторской деятельности;

• успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

К количественным методам — все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффектив­ными считают метод коэффициентов и бальный.

К группе комбинированных — широко распространенные и разно­образные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качествен­ных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объ­ективную и достаточно полную характеристику деятельности управленче­ских работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наибо­лее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэф­фициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оце­нок управленческого работника и руководителя применяют метод ко­эффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

Количественные опенки, например деловых и организаторских ка­честв работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;

2. профессиональная компетентность;

3. сознание ответственности за выполняемую работу;

4. контактность и коммуникабельность;

5. способность к нововведениям;

6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кан­дидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, на­пример, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетвори­тельно — 3; не удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количе­ственному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд под­чиненных;

«3» — умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную долж­ность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанав­ливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность со­ставляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т.к. образование — одна из ос­новных качественных характеристик при определении уровня квалифи­кации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а воз­раст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

г де О_у.обр – оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):

0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 – для лиц со среднем образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности (в соответствии с рекоменда­циями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как ус­тановлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В – возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он де­лится на 18, т.к. установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образо­вания; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50).

4.3.Управление карьерой. Карьера – это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворе­ния трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно опре­деленные стадии социального развития: обучение, поступление на рабо­ту, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных орга­низациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную сме­ну стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное – по­следовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен боль­шой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верх­ней ступени возможен резкий обрыв карьеры – трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лест­нице – лестница.

Горизонтальное – сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закреп­ления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К гори­зонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Центростремительное направление в служебной карьере поднимает­ся как движение к ядру руководства организацией без формального из­менения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характе­ра, получение доступа к неформальным источникам информации, от­дельные важные поручения руководства и т.п.).

Планирование служебной карьеры представляет собой научное обос­нование служебного продвижения с учетом рационального возраста и нормативных сроков пребывания в должности, а также пожеланий и личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализа­ции карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

1. достижение взаимосвязи целей организации и определенного со­трудника;

2. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотива­ций;

3. устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возмож­ности развития сотрудника;

4. исключение закрытости процесса управления карьерой;

5. изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обос­нованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключе­ния нереалистических ожиданий;

6. формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;

7. определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в пер­сонале в заданный момент времени и в любом подразделении ор­ганизации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольне­ния и включают организацию планомерного горизонтального и верти­кального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Со­трудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные про­движения.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов:

• первый этап – получение профессионального образования – длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап станов­ления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освое­ния выбранной профессии и формирования квалификации.

• последую­щий этап – этап продвижения – продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опы­та, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется дос­тижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебно­го роста, вершин независимости и самовыражения.

• третий этап – этап завершения – длится от 60 до 65 лет, направлен на активные по­иски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождаю­щуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служеб­ной лестнице до выхода на действительную пенсию.

Как правило, целью карьеры не ста­вится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяю­щие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, рос­том полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс форми­рования целей карьеры носит постоянный характер.

Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом опре­деляется системой служебно-профессионального продвижения, под кото­рой понимается предлагаемая организацией последовательность различ­ных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает так­тическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно - профессиональ­ного продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.

Организация служебно-профессионального продвижения содержит процедуры:

• повышение в должности или квалификации,

• перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или измене­ния характера труда,

• понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно-профессиональ­ного продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры яв­ляется прогнозирование персональных продвижений, их последователь­ности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планиро­вания кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и тради­ций организации. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

• составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров;

• предварительный выбор состава кадрового резерва;

• сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

• формирование текущего резерва кадров.

5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

5.1. Мотивация персонала. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизиро­вать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сфор­мулированных в планах.

Мотивация – это органическая часть процесса управления, по­средством которого человеческая энергия преобразуется в опреде­ленное поведение, ожидаемым результатом которого являются эф­фективные совместные действия, реализующие планы организации.

П роцесс мотивации включает: установление или оценку не­удовлетворенных потребностей; формулировку целей и определе­ние действий, необходимых для удовлетворения потребностей. В ос­нове процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетво­рение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осоз­нанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлет­ворением (рис. 5).

Рис. 5. Процесс индивидуальной мотивации

Осуществляя действия по мотивации, менеджеры должны по­стоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. На современном этапе особое внимание уде­ляется разнообразию работы по содержанию, росту _;и расширению профессиональной квалификации работающих, удовлетворению от работы и ее результатов, повышению ответственности, созда­нию условий для проявления инициативы и осуществления само­контроля.

Теоретическая база и методы мотивации. Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недо­статки описаны достаточно полно в специальной литературе, по­этому для наших целей мы приводим их обобщенную характери­стику.

А. Маслоу – автор теории мотивации через иерархию потреб­ностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне, – это физиологические потребности, на втором – потребности в безопасности, на третьем – потребность в социальном признании, на четвертом – потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком, – потребность в самовыражении. По мере удов­летворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерыв­но расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыраже­нии никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвер­тым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна л^юдям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в.большей мере применима й мотивации людей, занимающих (илистремящихся занять) вы­сокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и фак­торы мотивации, отражающие характер и сущность самой рабо­ты. Гигиенические факторы – это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны не­посредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетво­ренности работой. Для достижения мотивации необходимо обес­печить воздействие мотивирующих факторов, которые сопостави­мы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и досто­инств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение при­обретает также ощущение принадлежности к команде, организа­ции и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребно­стях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них явля­ется то, что поведение людей в организации определяется не толь­ко их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связан­ными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному пове­дению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оцени­вается самим работником. В этой теории используются три пе­ременные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвеши­вают свои усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера — Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедли­вого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, ис­пользуемых организациями.

5.2. Методы мотивации. Методы мотивации работников – это часть организационной культуры, их основное назначение  обеспечение максимально­го вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих за­дач организации.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы:

• систе­ма экономических нормативов и льгот;

• уровень заработной платы и справедливость распределения доходов,

• условия и со­держательность труда,

• отношения в семье, коллективе,

• при­знание со стороны окружающих и карьерные соображения,

• творческий порыв и интересная работа,

• желание самоутвер­диться и постоянный риск,

• жесткие внешние команды и внут­ренняя культура и т.п.

Н а рис. 6. приведены некоторые мотивы, побуждающие человека к труду.

Рис. 6.Мотивы, побуждающие лучше трудиться

В теории управления выделяют следующие главные методы мотивации:

• принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

• вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.)и нематериального (на­града, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

• солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.

Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распо­ряжениях, корректное применение методов принуждения в отно­шении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандар­тов и прочих рабочих требований необходимо. Использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, вызывая затухание энергии поиска, страх полу­чения отрицательного результата.

Использование вознаграждения основано на положениях тео­рии потребностей о том, что цели, стремления, ценности и пове­дение выступают как мотивы, называемые стимулами, или потреб­ностями.

Поэтому процесс мотивации рассматривается через при­зму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Выше уже было отмечено, что все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

В первую группу относятся денежные стимулы в виде заработ­ной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предо­ставление льготных путевок на отдых и лечение, условия быто­вого обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наобо­рот, снижается при существенном превышении его сред­них значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход – стимулирование работников за достижение целей организации в целом – получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде вы­плат годовых премий персоналу.

Наряду с материальными стимулами активно разрабатывают­ся нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:

• социальные, отражающие потребности в самоутверждении, оп­ределенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

• моральные, отражающие потребности в признании и реали­зуемые с помощью одобрения, благодарности и других форм по­зитивной оценки;

• творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отноше­ниях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;

• социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Солидарности как методу мотивации придается большое зна­чение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллек­тив. Образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способом коллективного под­хода к постановке и решению производственных проблем. В ис­тории отечественной промышленности этот метод мотивации ис­пользовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов.

Система непрерывного обучения как фактор мотивации. Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми зна­ниями и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в кото­рой работают организации, увеличивается значение формирова­ния и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способ­ностей организации к непрерывному обучению персонала. Орга­низация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее» и, что особенно важно: «Обучающаяся организация это новый ресурс конкурентоспособности, но кроме того, это новый подход к работе». В таких организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для до­стижения общих результатов, формируются новые системы мыш­ления, коллективное стремление выражается свободно, а люди не­прерывно учатся тому, как обучаться совместно. Именно такой подход позволяет достигать невозможного.

5.3. Стимулирование как метод мотивации. Стимулирование как способ управления трудовым поведе­нием работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жиз­недеятельности, используя мотивы, движущие его деятельно­стью. В широком смысле слова стимулирование – это совокуп­ность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые се­годня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов сти­мулирования, часть которых представлена в табл. 8.

Таблица 8

Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание
1	2
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подро­сткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхуроч­ную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тариф­ных ставок в соответствии с устанавливаемым государством миниму­мом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, доба­вочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождест­венский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавли­вается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздей­ствовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и опре­деляется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

Продолжение табл. 8

1	2
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирова­ние деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супру­га или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые нало­гом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работ­нику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
8. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удов­летворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морально­го стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
10. Оплата транспорт­ных расходов или обслуживание собс­твенным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобрете­ние транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связан­ных с частыми разъездами
11. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субси­дий на питание
13. Продажа товаров, выпускаемых органи­зацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы меди­цинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
18. Программы жилищ­ного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строи­тельство на паевых условиях
19. Программы, свя­занные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (коллед­жей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегирован­ные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
21. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символиче­ское отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смер­тельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных резуль­татов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долго­временные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчерки­вает высокий по сравнению с другими статус работника

Окончание табл. 8.1

1	2
25. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенси­онного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
26. Ассоциации получения кредитов

Тема. Управление персоналом