4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой

4.1. Обучение персонала. Целью обучения явля­ется получение образования. Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производ­ства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общест­венными отношениями. Образование делится на общее и профес­сиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образова­ния, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющих­ся условиях и стимулирование постоянного самообразования.

Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — под­готовленность человека к определенному виду трудовой деятель­ности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дип­ломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образова­ние дает система учебных заведений, включающая в себя: профес­сионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалифи­кации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществля­ется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учеб­ных программ.

Обучение персонала — основной путь получения профессиональ­ного образования. Это целенаправленно организованный, планомер­но и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опыт­ных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение ква­лификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человечес­кой деятельности, владеющих совокупностью специальных зна­ний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усо­вершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в долж­ности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения но­вых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овла­дением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Характеристика видов обучения приведена в табл. 4.

Таблица 4

Характеристика видов обучения кадров

Виды обучения	Характеристика видов обучения
1. Профессиональная подготовка кадров, в том числе:	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных произ­водственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятель­ности. Обучается учащаяся молодежь
1.1. Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамент для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров)
1.2. Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональ­ной квалификации. Углубление знаний и способностей в целях овладения определенной профессией (например, специалист, магистр)
2. Профессиональное совершенствование (по­вышение квалификации], в том числе:	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения в целях приведения их в соответствие с современными требова­ниями производства, а также для стимулирования профессио­нального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1. Совершенствование профессиональных знаний и способностей	Приведение знаний и способностей в соответствие с требования­ми времени, их актуализация и углубление. Обучаются специа­листы (горизонтальная мобильность)
2.2. Профессиональное совершенствование в целях продвижения по службе	Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3. Профессиональная переподготовка (переква­лификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами общения (поведения) для освоения новой профессии и каче­ственно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Предметом обучения являются: знания — полу­чение теоретических, методических и практических знаний, не­обходимых работнику для выполнения своих обязанностей на ра­бочем месте; умения — способность выполнять обязанности, за­крепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы об­щения (поведения), форма жизнедеятельности личности — сово­купность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обуче­ние). Критериями выбора вида обучения являются: с одной сторо­ны, доходы (повышение квалификации приводит к росту эконо­мических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы.

Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со зна­чительными изменяющимися расходами, внутрипроизводствен­ная — со значительными, но фиксированными расходами, по­скольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 5).

Методы профессионального обучения вне рабочего места пред­назначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 14).

Таблица 5

Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобре­тение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профес­сионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате сис­тематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач [специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работ­ников в качестве ассистен­тов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подо­печных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникает необходимость в исправлении недостатков. Метод может практиковаться как систематический
6. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Таблица 14

Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получе­ния теоретических знаний
3. Конференции, семинары, беседы за «круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях раз­вивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самосто­ятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники [слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение поведению в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладате­ли ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятель­ности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
7. Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требует­ся ни инструктор, ни специальное помещение, ни опреде­ленное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8. Методы решения производ­ственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкури­рующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой условных орга­низаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9. Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные реше­ния по проблемам управления организацией, объединив­шись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах: ориентации на конкретные результаты обучения; гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользовате­лей; оптимального соотношения теоретического знания с практи­ческим освоением и формированием навыков; равных возможно­стей для обучения с помощью преподавателей и самообучения; оперативности в развитии и обновлении программ за счет изме­нения состава и разработки новых модулей; относительно неболь­ших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимос­ти разработки.

Модульный подход акцентирует внимание на активном учас­тии специалистов в процессе обучения путем их вовлечения в ре­шение реальных проблем организации. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложно­сти и содержания. Такой подход позволяет максимально соеди­нить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу.

4.2. Оценка персонала. Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалифи­кации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, прово­димую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состо­ит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность:

6. совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва,

7. выявления направленности повышения квалификации сотрудни­ков,

8. стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального возна­граждения,

9. совершенствования форм и методов работы руководителей и спе­циалистов,

10. формирования положительного отношения к груду, повышения сте­пени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих про­блем, как:

8. подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств пре­тендентов);

9. определение степени соответствия занимаемой должности (атте­стация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка со­трудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

10. улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование ор­ганизации управленческого труда);

11. выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация по­ощрения и установление меры взыскания);

12. продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, вы­явление направленности и разработка программ повышения квалификации);

13. совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должност­ных инструкций);

14. совершенствование управления (совершенствование стиля и мето­дов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководите­лей и подчиненных).

Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специали­стами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом органи­заторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

Общепризнанно, что любой специалист по управлению должен обла­дать рядом обязательных деловых качеств, таких, как:

• знание производства — его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

• знание экономики — методов планирования, экономического анали­за и т.п.;

• умение выбирать методы и средства достижения наилучших резуль­татов производственно-хозяйственной деятельности при наимень­ших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

• способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать инте­ресы дела;

• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

• умение распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

• умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

• умение планировать и организовывать личную деятельность, соче­тать в ней основные принципы управления, применять в зависимо­сти от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинен­ным;

• проявление конкретности и четкости в решении оперативных во­просов и повседневных дел;

• умение учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты коллектива;

• умение стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осуществлении своих решений;

• умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точ­ные и достоверные данные. Рекомендуется создавать основу для такой системы в шесть этапов:

5. установить стандарты результативности труда по каждому рабоче­му месту и критерии ее оценки;

6. выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

7. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

8. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5. обсудить оценку с работником;

6. принять решение и задокументировать оценку.

В целевых и плановых (формирование состава резерва кадров на вы­движение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, ко­личественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографи­ческого описания, деловой характеристики, специального устного отзы­ва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Напри­мер, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных орга­низаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточ­но объективные результаты.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

• деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

• характеристики их поведения в различных ситуациях;

• качество выполнения управленческих функций;

• характеристики применяемых средств руководства;

• показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

• результаты организаторской деятельности;

• успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

К количественным методам — все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффектив­ными считают метод коэффициентов и бальный.

К группе комбинированных — широко распространенные и разно­образные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качествен­ных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объ­ективную и достаточно полную характеристику деятельности управленче­ских работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наибо­лее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэф­фициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оце­нок управленческого работника и руководителя применяют метод ко­эффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

Количественные опенки, например деловых и организаторских ка­честв работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

7. способность организовывать и планировать труд;

8. профессиональная компетентность;

9. сознание ответственности за выполняемую работу;

10. контактность и коммуникабельность;

11. способность к нововведениям;

12. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кан­дидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, на­пример, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетвори­тельно — 3; не удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количе­ственному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд под­чиненных;

«3» — умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную долж­ность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанав­ливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность со­ставляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т.к. образование — одна из ос­новных качественных характеристик при определении уровня квалифи­кации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а воз­раст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

г де О_у.обр – оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):

0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 – для лиц со среднем образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности (в соответствии с рекоменда­циями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как ус­тановлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В – возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он де­лится на 18, т.к. установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образо­вания; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50).

4.3.Управление карьерой. Карьера – это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворе­ния трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно опре­деленные стадии социального развития: обучение, поступление на рабо­ту, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных орга­низациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную сме­ну стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное – по­следовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен боль­шой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верх­ней ступени возможен резкий обрыв карьеры – трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лест­нице – лестница.

Горизонтальное – сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закреп­ления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К гори­зонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Центростремительное направление в служебной карьере поднимает­ся как движение к ядру руководства организацией без формального из­менения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характе­ра, получение доступа к неформальным источникам информации, от­дельные важные поручения руководства и т.п.).

Планирование служебной карьеры представляет собой научное обос­нование служебного продвижения с учетом рационального возраста и нормативных сроков пребывания в должности, а также пожеланий и личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализа­ции карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

8. достижение взаимосвязи целей организации и определенного со­трудника;

9. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотива­ций;

10. устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возмож­ности развития сотрудника;

11. исключение закрытости процесса управления карьерой;

12. изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обос­нованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключе­ния нереалистических ожиданий;

13. формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;

14. определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в пер­сонале в заданный момент времени и в любом подразделении ор­ганизации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольне­ния и включают организацию планомерного горизонтального и верти­кального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Со­трудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные про­движения.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов:

• первый этап – получение профессионального образования – длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап станов­ления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освое­ния выбранной профессии и формирования квалификации.

• последую­щий этап – этап продвижения – продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опы­та, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется дос­тижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебно­го роста, вершин независимости и самовыражения.

• третий этап – этап завершения – длится от 60 до 65 лет, направлен на активные по­иски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождаю­щуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служеб­ной лестнице до выхода на действительную пенсию.

Как правило, целью карьеры не ста­вится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяю­щие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, рос­том полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс форми­рования целей карьеры носит постоянный характер.

Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом опре­деляется системой служебно-профессионального продвижения, под кото­рой понимается предлагаемая организацией последовательность различ­ных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает так­тическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно - профессиональ­ного продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.

Организация служебно-профессионального продвижения содержит процедуры:

• повышение в должности или квалификации,

• перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или измене­ния характера труда,

• понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно-профессиональ­ного продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры яв­ляется прогнозирование персональных продвижений, их последователь­ности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планиро­вания кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и тради­ций организации. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

• составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров;

• предварительный выбор состава кадрового резерва;

• сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

• формирование текущего резерва кадров.

5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

5.1. Мотивация персонала. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизиро­вать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сфор­мулированных в планах.

Мотивация – это органическая часть процесса управления, по­средством которого человеческая энергия преобразуется в опреде­ленное поведение, ожидаемым результатом которого являются эф­фективные совместные действия, реализующие планы организации.

П роцесс мотивации включает: установление или оценку не­удовлетворенных потребностей; формулировку целей и определе­ние действий, необходимых для удовлетворения потребностей. В ос­нове процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетво­рение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осоз­нанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлет­ворением (рис. 5).

Рис. 5. Процесс индивидуальной мотивации

Осуществляя действия по мотивации, менеджеры должны по­стоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. На современном этапе особое внимание уде­ляется разнообразию работы по содержанию, росту _;и расширению профессиональной квалификации работающих, удовлетворению от работы и ее результатов, повышению ответственности, созда­нию условий для проявления инициативы и осуществления само­контроля.

Теоретическая база и методы мотивации. Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недо­статки описаны достаточно полно в специальной литературе, по­этому для наших целей мы приводим их обобщенную характери­стику.

А. Маслоу – автор теории мотивации через иерархию потреб­ностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне, – это физиологические потребности, на втором – потребности в безопасности, на третьем – потребность в социальном признании, на четвертом – потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком, – потребность в самовыражении. По мере удов­летворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерыв­но расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыраже­нии никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвер­тым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна л^юдям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в.большей мере применима й мотивации людей, занимающих (илистремящихся занять) вы­сокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и фак­торы мотивации, отражающие характер и сущность самой рабо­ты. Гигиенические факторы – это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны не­посредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетво­ренности работой. Для достижения мотивации необходимо обес­печить воздействие мотивирующих факторов, которые сопостави­мы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и досто­инств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение при­обретает также ощущение принадлежности к команде, организа­ции и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребно­стях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них явля­ется то, что поведение людей в организации определяется не толь­ко их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связан­ными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному пове­дению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оцени­вается самим работником. В этой теории используются три пе­ременные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвеши­вают свои усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера — Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедли­вого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, ис­пользуемых организациями.

5.2. Методы мотивации. Методы мотивации работников – это часть организационной культуры, их основное назначение  обеспечение максимально­го вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих за­дач организации.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы:

• систе­ма экономических нормативов и льгот;

• уровень заработной платы и справедливость распределения доходов,

• условия и со­держательность труда,

• отношения в семье, коллективе,

• при­знание со стороны окружающих и карьерные соображения,

• творческий порыв и интересная работа,

• желание самоутвер­диться и постоянный риск,

• жесткие внешние команды и внут­ренняя культура и т.п.

Н а рис. 6. приведены некоторые мотивы, побуждающие человека к труду.

Рис. 6.Мотивы, побуждающие лучше трудиться

В теории управления выделяют следующие главные методы мотивации:

• принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

• вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.)и нематериального (на­града, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

• солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.

Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распо­ряжениях, корректное применение методов принуждения в отно­шении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандар­тов и прочих рабочих требований необходимо. Использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, вызывая затухание энергии поиска, страх полу­чения отрицательного результата.

Использование вознаграждения основано на положениях тео­рии потребностей о том, что цели, стремления, ценности и пове­дение выступают как мотивы, называемые стимулами, или потреб­ностями.

Поэтому процесс мотивации рассматривается через при­зму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Выше уже было отмечено, что все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

В первую группу относятся денежные стимулы в виде заработ­ной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предо­ставление льготных путевок на отдых и лечение, условия быто­вого обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наобо­рот, снижается при существенном превышении его сред­них значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход – стимулирование работников за достижение целей организации в целом – получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде вы­плат годовых премий персоналу.

Наряду с материальными стимулами активно разрабатывают­ся нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:

• социальные, отражающие потребности в самоутверждении, оп­ределенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

• моральные, отражающие потребности в признании и реали­зуемые с помощью одобрения, благодарности и других форм по­зитивной оценки;

• творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отноше­ниях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;

• социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Солидарности как методу мотивации придается большое зна­чение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллек­тив. Образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способом коллективного под­хода к постановке и решению производственных проблем. В ис­тории отечественной промышленности этот метод мотивации ис­пользовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов.

Система непрерывного обучения как фактор мотивации. Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми зна­ниями и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в кото­рой работают организации, увеличивается значение формирова­ния и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способ­ностей организации к непрерывному обучению персонала. Орга­низация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее» и, что особенно важно: «Обучающаяся организация это новый ресурс конкурентоспособности, но кроме того, это новый подход к работе». В таких организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для до­стижения общих результатов, формируются новые системы мыш­ления, коллективное стремление выражается свободно, а люди не­прерывно учатся тому, как обучаться совместно. Именно такой подход позволяет достигать невозможного.

5.3. Стимулирование как метод мотивации. Стимулирование как способ управления трудовым поведе­нием работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жиз­недеятельности, используя мотивы, движущие его деятельно­стью. В широком смысле слова стимулирование – это совокуп­ность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые се­годня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов сти­мулирования, часть которых представлена в табл. 8.

Таблица 8

Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание
1	2
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подро­сткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхуроч­ную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тариф­ных ставок в соответствии с устанавливаемым государством миниму­мом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, доба­вочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождест­венский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавли­вается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздей­ствовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и опре­деляется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

Продолжение табл. 8

1	2
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирова­ние деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супру­га или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые нало­гом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работ­нику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
8. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удов­летворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морально­го стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
10. Оплата транспорт­ных расходов или обслуживание собс­твенным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобрете­ние транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связан­ных с частыми разъездами
11. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субси­дий на питание
13. Продажа товаров, выпускаемых органи­зацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы меди­цинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
18. Программы жилищ­ного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строи­тельство на паевых условиях
19. Программы, свя­занные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (коллед­жей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегирован­ные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
21. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символиче­ское отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смер­тельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных резуль­татов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долго­временные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчерки­вает высокий по сравнению с другими статус работника

Окончание табл. 8.1

1	2
25. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенси­онного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
26. Ассоциации получения кредитов

Тема. Управление изменениями и конфликтами

1. Изменения в организации

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компа­нии.

Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, пра­вовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совмест­ные предприятия или проекты.

Задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.

Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, тех­нологические и информационные процессы.

Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура орга­низации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решений, инфор­мационных систем.

Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные от­ношения, мотивы и процессы, стиль руководства.

Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их ком­петентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда.

Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Следует иметь в виду, что чем весомее изменения, предстоящие организации, тем сильнее проявляется действие психологических охранительных механизмов, т. е. происходит противоположный изменению процесс ‒ сопротивление сотруд­ников этим изменениям.

Стереотипы в восприятии изменений. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются сте­реотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со сто­роны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько ва­риаций на тему: «Да, но...». Эти вариации были проанализированы А. И. Пригожиным и включают:

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с пред­лагаемым изменением. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим объектом и имеющимся в организации.

«Это у нас не получится». При этом приводится целый перечень факторов, ко­торые не позволяют даже надеяться на положительный результат от изменения.

«Это не решает наших главных проблем». Поскольку может быть несколько то­чек зрения на главные проблемы, то и изменение может быть оценено как не адек­ватное проблемам организации.

«Это требует доработки». Изменение оценивается как «сырое» и отклоняется.

«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных способов по­лемики, при котором от предлагаемого изменения отделяют некоторые сущест­венные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в заведомо не­выгодные условия конкуренции с другими инициаторами изменений и вынужде­на пойти на выяснение отношений с ними.

Причины сопротивления изменениям. Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями при­нимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В биологии под гомеостазом понимается относительное динамичное постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организ­ма. В настоящее время понятие «гомеостаз» находит широкое применение далеко за пределами биологии: в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Чело­век привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо предстоящие измене­ния, не очень ему знакомые, несущие потенциальную угрозу гомеостазу, им пер­воначально отторгаются.

Решить данную проблему можно посредством превращения самих изменений в необходимый компонент гомеостаза. Так, например, в течение XX в. сама по себе жизнь большинства людей стала намного более динамичной. И это ослабило сопротивление, поскольку динамизм стал частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного равновесия и тоже отторгаться. Вполне логичной может быть и обратная проблема ‒ психо­логического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно ост­рой для такого исторического этапа, когда привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями ‒ тактический и стратегический. С тактической точки зрения управление измене­ниями означает: провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию сотрудников. Стратегический аспект управления изменениями означает включение постоян­ных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычны­ми, и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы у сотрудников тревогу. Только обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкуренто­способности компании.

Однако даже самой изменчивой функциональной структуре, удачно реаги­рующей на изменения рынка, присущи недостатки. Наиболее существенный из них — вынужденный временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние. Месяц-другой отставания нередко ведет к потере компа­нией уже занятого места на рынке. Это получило название проблемы реактивнос­ти. Иначе говоря, если на изменения только реагировать, принципиального ус­пеха не добьешься. Есть два варианта решения данной проблемы:

1) опережать изменения во внешней среде;

2) самим инициировать необходимые изменения на рынке.

Так ведут себя живые системы. Так можно достигнуть принципиально­го успеха и в конкурентной среде. Поэтому совсем не случайны интерес теорети­ков менеджмента к достижениям биологических и гуманитарных наук и все более распространяющиеся в менеджменте органические модели.

Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организацион­ная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важней­шую охранительную функцию: сохраняет и «транслирует» стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время организационная культура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятиле­тий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого заключается в том, что влияние ор­ганизационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повы­шенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или заметно не менялись, культура находилась в «те­ни» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопро­тивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлече­ние их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и приня­тии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен второй мировой войны, когда К. Левину с помощью дискуссии, транс­лируемой по радио, удалось коренным образом изменить отношение населения США к ухудшению ассортимента продуктов на рынке. С того времени вовлече­ние сотрудников в процесс изменений стало одной из базовых процедур так на­зываемого партиципативного менеджмента.

Этапы введения изменений. Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации, если она не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому, стала модель, включающая три стадии.

Первая стадия ‒ «размораживание». Основной ее задачей является осознание всеми сотрудниками организации необ­ходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, груп­повые дискуссии, анализ рынка, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия ‒ изменения. На этой стадии собственно и осуществляется введение новшества, из­меняются «правила игры», устанавливается новое оборудование, внедряются но­вые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без на­кладок и сбоев. Но сотрудники, уже на предыдущей стадии осознав те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, спокойно воспринимают сбои в работе.

Третья стадия ‒ «замораживание». Устраняются сбои и корректируется на­правление развития, сотрудниками анализируется новый опыт второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация по­степенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. Наступа­ет период стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Изменения и лидерство. Изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра.

В западном менеджменте после первых успехов подхода, основанного на деле­гировании ответственности за принятие решений и ассоциируемого прежде всего с таким направлением, как организационное развитие (organization development, OD), начали возникать неудачи. Это позволило определить границы применимости OD-подхода. Так, например, Линда Нэйдер в процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. Коллегиальные формы принятия решений не эффективны при ограничении времени. Однако та­кое ограничение сплошь и рядом составляет одно из повседневных условий дея­тельности руководителя. Кроме того, введение изменений, как уже отмечалось, тормозится в компаниях с сильной организационной культурой.

Одна из концепций эффективной реализации лидерства, предложенной Врумом, Яго и Еттоном, включает разнообразие его процедур и выбор наиболее адек­ватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Авторы этой концеп­ции обоснованно считают, что руководитель должен располагать как демократи­ческими, так и авторитарными процедурами управления и иметь возможность выбора той из них, которая наиболее соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор процедуры по-разному. Чем выше уровень необходимой руководителю поддержки, тем в большей степени следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем до­ступнее руководителю релевантная информация, тем увереннее он может прини­мать единоличные решения, т. е. осуществлять управление авторитарно.

2. Конфликт в организации

Понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением ‒ неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Наука о конфликтах ‒ конфликтология возникла в рамках социологии и в настоящее время происходит интенсивная дифференциация ее направлений ‒ выделяются юридическая, педагогическая, политическая, экологическая конфликтология, со­циология и психология конфликта. Основное в фундаментальной конфликтоло­гии ‒ выявление конфликта (пере­вод латинского «столкновение»), его механизмов, закономерностей развития, а не ак­тивное участие в нем.

Конфликт возникает там, где сталкива­ются разные желания, различные альтернативы, а принятие однозначно­го решения затруднено. Чем больше возможных вариантов принятия решения и критериев их эффективности, тем резче столкновение и глуб­же конфликт.

Понятие конфликта (конфликтной ситуации) имеет множество опре­делений и толкований. Одно из них определяет конфликт как «отсутст­вие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона старается предпринять все возможное, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне достичь аналогичного».

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производ­ственной сфере и отражают различные пути и способы достижения еди­ной цели, сравнительно безобиден. Скрытый, «тлеющий» конфликт за­трагивает, как правило, сферу межличностных отношений. В истоках таких конфликтов лежит неудовлетворенность социальных потребностей человека в коллективе, низкий статус положения, недостаток уважения со стороны окружающих, отсутствие чувства защищенности в коллекти­ве, недостаток условий для самовыражения и самоутверждения.

Принято различать два основных подхода к конфликту:

В рамках первого конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация орга­низационных структур.

С позиций второго кон­фликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители пер­вого подхода рекомендуют «гасить» конфликты, представители второго считают, что блокада конфликта хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоце­нимых преимуществ с точки зрения развития организации.

В литературе по менеджменту выделяют три определения конфликта:

• когнитивное ‒ опирается на интеллектуальную составляющую кон­фликта. Конфликт ‒ это столкновение разных типов мышления, каждый из кото­рых претендует на репрезентативность.

• интерактивное ‒ акцентирует внимание на специфике взаимодей­ствия на разных стадиях конфликта. Конфликт есть процесс развития взаимодей­ствия субъектов от конфронтации к коммуникации.

• рефлексивное ‒ основано на анализе всех компонентов конфликт­ной ситуации. Конфликт ‒ это та ситуация, в которой есть возможность для уг­лубленного исследования объекта (среды), затем может быть переход к исследо­ванию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются.

Перечисленные определения фокусируют внимание на разных аспектах ситуа­ции конфликта. В совокупности, давая более полное представление о конфликте и путях его разрешения, они выделяют в конфликте внешнюю и внутреннюю составляюшую. Первая связана с различиями в позициях, занимаемых сторонами по отно­шению к объекту конфликта. Вторая касается различий в особенностях мышления конфликтующих сторон. Приведенные определения в основном имеют оптимистич­ную направленность, призывая стороны к развитию их взаимодействия и сотрудни­чества по исследованию компонентов конфликта. В жизни, к сожалению, чаще нет места ни для сотрудничества сторон, ни для позитивного разрешения конфликта.

Позитивные функции конфликта. В литературе как позитивные оцениваются следующие функции конфликта:

1. группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Широко известно утверждение, что дружить легче против кого-то. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов груп­пы. И этот механизм неоднократно использовался в истории политики;

2. установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп. Позитивным выходом из конфликта могут стать четкий свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ меж­ду группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности;

3. получение информации об окружающей социальной среде. Конфликт может ис­пользоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В анало­гичной функции применяется так называемая «разведка боем»;

4. создание и поддержание баланса сил, и в частности власти. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реа­лий, нового баланса сил, более адекватно отвечающего сложившейся ситуации;

5. нормотворчество. При разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе;

6. создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родо­начальников» новых организаций и направлений деятельности. Большинство ор­ганизаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличие своих интересов от интересов других сотрудников и руководителей;

7. интенсификация рефлексии. В процессе конфликта активизируются лично­стные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым не­ординарным решениям. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обыч­ных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости в более короткие интервалы времени;

8. качественные преобразования. В результате разрешения конфликта могут создаваться новые структуры, не имевшие предшественников в доконфликтной ситуации. Это касается как социальных и организационных систем, так и техни­ческих решений. То же можно сказать о многих образцах социальной и матери­альной жизни.

Типизация конфликтов. Все многообразие конфликтов в организационном окружении можно свести к двум группам: производственные и личностные, среди которых превалируют:

1. мотивационные конфликты. В мотивации организационного по­ведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организа­ции. Наличие свободы в организационном окружении выдвигает на первый план психологические потребности в мотивации персонала. Развитое чувство свободы и собственного достоинства при их прямом или косвенном ущемлении пробуждают огромную психическую энер­гию, нацеленную на конфликт. В других случаях «недогрузка» в работе и соответственно низкий производственный статус могут явиться при­чинами конфликта, также как и «перегрузка», которая не всегда имеет ожидаемое признание;

2. конфликты коммуникаций. Коммуникационные конфликты неиз­бежны, когда нарушена обратная связь между субъектом и объектом управления или когда в силу сложившихся обстоятельств или психоло­гических особенностей между партнерами превалирует селективное слушание (слышит то, что желает услышать). Аналогичная ситуация соз­дается тогда, когда к сотруднику не поступает информация о том, что его признают и уважают. Отсутствие знаков признания способствует разви­тию неуверенности и служит причиной конфликта с окружением;

3. конфликты власти и безвластия. Индивидуальные мотивы поведе­ния, возможности и способности отдельного сотрудника не всегда отвечают стратегическим целям руководства организации. Понятия кол­легиальности управления, самоуправления трудового коллектива и еди­ноначалия отдельными группами лиц воспринимаются по-разному, что приводит к появлению оппозиции руководству. Неспособность сотруд­ничества с конструктивной оппозицией или противоборства деструктив­ной означает кризис власти и соответственно внутриорганизационный конфликт. Жесткость авторитарного и организационного стилей руково­дства также ставят рядового сотрудника зачастую на сторону оппозиции и вызывают межличностные конфликты;

4. внутриличностный конфликт. Одной из наиболее распространен­ных форм такого конфликта является ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляют противоречивые требования, даются противо­речивые задания или требуют взаимоисключающих результатов. Ролевой конфликт зачастую имеет в своей основе перегрузку работника должно­стными обязанностями или когда производственные требования не со­гласуются с личными потребностями или ценностями (внеплановые ко­мандировки и задания на выходные дни и т.п.);

5. межличностный конфликт. Такой конфликт наиболее распростра­нен, но в различных организационных окружениях проявляется по-разному. Это может быть столкновение личностей с разными чертами характера, взглядами, ценностями или борьба руководителя за ограни­ченные ресурсы или лидерство;

6. конфликт между личностью и группой. Конфликт такого типа ха­рактерен для неформальных групп в случае несовпадения ожиданий ин­дивида с правилами и нормами группового поведения. Он характерен также для производственных групп, когда для решения производствен­ных задач руководитель начинает применять непопулярные меры адми­нистративного воздействия;

7. межгрупповой конфликт. Такой конфликт характерен для сложных организационных структур и возникает, как правило, из-за несоответст­вия целей линейных и функциональных подразделений, разных критери­ев оценки результатов труда, узости специализации и т.п. Среди нефор­мальных групп такие конфликты могут возникать по причинам соперничества лидеров. Характерным межгрупповым конфликтом явля­ется непрекращающаяся борьба между профсоюзами и администрацией.

В настоящее время су­ществуют несколько широко известных вариантов однокритериальной и двукритериальной классификации конфликтов.

Однокритериальная классификация:

1. по критерию масштаба принято различать конфликты: внутриличностные, личностно-ролевые, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, социальные, классовые и межнациональные.

2. по критерию степени институциональности выделяют абсолютные и институционализирован­ные конфликты. Если названные типы конфликтов рассматривать как полюса одной шкалы, то на одном из них окажутся полностью принимаемые обществом и институционализированные им виды конфликтов (спорт, соревнование), на дру­гом ‒ абсолютный конфликт, завершающийся лишь с устранением одного из оп­понентов (война, дуэль).

3. по критерию уровня антагонизма различают антагонистические и неантагони­стические конфликты. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, разви­вается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов, кроме одного, от своих целей. Неантагонистический конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликт­ными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достигнуть этих целей.

Р. Кан и Д. Вольф предложили классификацию, в которой в качестве критерия используется понятие «социально-психологическая роль». Они выделили конфлик­ты: межиндивидуальные, внутрииндивидуальные (между личностными чертами и функциональной ролью), межролевые (между разными функциональными ро­лями), ценностно-ролевые (между ценностями и ролью), ролеподавляющие (роль подавляет личность), ролезаполняюшие (личность подавляет роль).

Двукритериальная классификация. По критериям осознания цели конфликта и его объективности выделяют целенаправленный объективный, нецеленаправленный объективный, целенаправленный субъективный и нецеленаправленный субъек­тивный конфликты.

Причины конфликтов и их компоненты. В практике разрешения конфликтов более полезна системная точка зрения, предполагающая внимательное изучение причин конфликта на всех уровнях это­го процесса: индивидуально-психологическом, групповом, межгрупповом и организационном. По сути, это означает проведение комплексной диагностики кон­фликта, речь о которой пойдет ниже.

С системных позиций в конфликте можно выделить следующие компоненты:

• участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;

• посредник (может отсутствовать);

• объект (предмет) конфликта;

• предконфликтная ситуация;

• инцидент;

• конфликтные действия оппонентов;

• фаза конфликта;

• меры по разрешению конфликта;

• завершение конфликта.

Возникает вопрос о необходимости и достаточности каждого из указанных ком­понентов. Так, участники ‒ это необходимый компонент, а посредник присутст­вует далеко не всегда. Предконфликтную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковременна. Считается, что конфликт ‒ это предконфликтная ситу­ация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не пере­ходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации.

Первая группа причин конфликтов в организации связана с нарушением принципов строительства организации, разработанных классической теорией ор­ганизации: департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, деле­гирования и соответствия. Вторая группа причин состоит в процедурной и технологической неопределенности. Третья группа причин ‒ многоначалие. Четвертая ‒ у руководителя слишком много подчиненных. Пятая группа причин, но далеко не последняя ‒ порочный круг в управлении, когда власть, от­ветственность, средства, функции нечетко распределены между сотрудниками.

Не меньше конфликтов возникает и при отсутствии очевидных предметов для спора. К этой группе относятся межличностные конфликты, проистекающие из психологических проблем оппонентов. Подобные конфликты рассматриваются психотерапевтическими концепциями, в частности психоанализом. Так, 3. Фрейд считал одним из внутренних движителей конфликта механизм проекции, когда человек интерпретирует поведение другого как продолжение собственных черт и видит в нем конкурента. С позиций индивидуальной психологии А. Адлера врож­денное стремление человека к личностному превосходству над другими также ве­дет к непрерывным конфликтам. Социальные психологи усматривают в конфликт­ном взаимодействии групп последствия тех процессов интеграции, которые раз­ворачиваются внутри каждой из них.

Стадии конфликта. Непосредственных участников конфликта часто называют оппонентами. Раз­ные конфликтологические концепции предлагают разнообразные членения про­цесса конфликта на стадии. По одной из них выделяются три основные стадии:

• стадия А (конфронтационная) ‒ оппоненты стремятся к обеспечению своего интереса за счет противоположной стороны;

• стадия Б (компромиссная) ‒ оппоненты приходят к пониманию того, что достижение собственного интереса возможно лишь в результате создания общего для них компромиссного интереса;

• стадия В (управленческая) ‒ оппоненты стремятся к взаимодополнению ин­тересов и общему пониманию позиционной разницы интересов.

Другая позиция больше внимания уделяет истории развития отношений оппо­нентов до конфликтной ситуации. Выделяется предконфликтный период, в кото­ром уже обозначено различие между интересами, но субъекты их не осознают. Начало конфликта датируется моментом осознания одним из взаимодействую­щих субъектов отличия своих интересов от интересов других. Нередко такое осо­знание оппонентом толкает его на односторонние действия по обеспечению соб­ственного преимущества. Предлагается необходимый признак начала конфлик­та ‒ растущая психологическая напряженность в отношениях оппонентов.

Важную функцию в «разгорании» конфликта играет инцидент ‒ острое взаи­модействие оппонентов, повод для которого может не совпадать с предметом кон­фликта. В ситуации атмосферы психологической напряженности даже самый бе­зобидный предмет может сыграть роль «запускателя» конфронтационных дейст­вий. Если не проводить специальную работу по разрешению конфликта, он может завершиться либо победой одной из сторон, либо при равенстве их шансов ‒ «застреванием» взаимодействия (кризисом) на одной из стадий конфронтации. Позитивное развитие конфликта, как правило, основывается на проведении спе­циальной работы по обеспечению бескризисного хода конфликтного взаимодей­ствия. Одним из результатов конфликтологических разработок являются техно­логии проведения оппонентов через все стадии развития конфликта к его пози­тивному разрешению.

Если суммировать предложенные точки зрения, можно выделить следующие стадии развития конфликта:

• латентная (скрытая) стадия конфликта, на которой происходит осознание различий в интересах и растет напряженность в отношениях;

• открытый конфликт разного уровня остроты начинается с инцидента, раз­витие которого зависит от сил оппонентов и использования тех или иных кон­фликтологических технологий;

• организационное принуждение прекратить конфликт при осознании пагуб­ности конфликта третьей стороной; предпринимаются попытки «заморозить» конфронтационное взаимодействие оппонентов административными мерами;

• технологическое завершение конфликта состоит в проведении переговоров и подписании договора между оппонентами.

Эмоциональная сторона конфликта. Конфликт может перерасти в чисто эмоциональный, когда оппонентам уже совершенно не важны рациональные аргументы. Эмоциональные конфликты ‒ самые тяжелые и бесперспективные, поскольку совершенно лишены логической составляющей. Даже распоряжение предметом конфликта теряет смысл для оп­понентов. Поэтому выходов из эмоционального конфликта только два:

1) разъ­единение оппонентов;

2) значительная трасформация мотивации оппонентов, ко­торая может занять не один месяц.

Оценка эмоциональной составляющей кон­фликта и ее сдерживание от разрастания должны составлять предмет заботы как оппонентов, если они стремятся к позитивному разрешению конфликта, так и кон­фликтологов, выполняющих функции посредников. Чтобы «погасить» конфликт, стороны должны заключить договор, который определяет его процесс и результа­ты, взаимное соотношение сил, а также нормы и правила дальнейшего взаимо­действия оппонентов. Чем четче очерчен предмет конфликта, тем очевиднее при­знаки, знаменующие победу, тем больше шанс, что конфликт будет локализован во времени и пространстве.

3.Управление конфликтными ситуациями

В зависимости от эффективности управления последствия конфлик­тов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных си­туаций. Дисфункциональными последствиями конфликта могут быть:

• неудовлетворенность, нарушение морально-психологического климата, повышение текучести кадров, снижение производительности труда;

• снижение уровня сотрудничества в будущем, развитие насторожен­ности в коллективе;

• повышение сплоченности группы и развитие непродуктивной кон­куренции с другими группами в организации;

• создание и укрепление «образа врага» в лице другой конфликтую­щей стороны и искажение представления о ее целях;

• частичное или полное сворачивание взаимодействия и общения с другой конфликтующей стороной;

• усиление враждебности между конфликтующими сторонами по ме­ре сокращения взаимных контактов;

• придание большего значения достигнутому успеху в разрешении конфликта, чем решению реальной проблемы конфликта.

Различают структурные методы и межличностные стили разреше­ния конфликтных ситуаций. К числу структурных методов относят:

1. разъяснение требований к работе - используется с целью предотвращения дисфунк­ционального конфликта и основан на детальном разъяснении сотрудни­кам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, возможных взаимозависимостей, уровня достигаемых результатов и т.п. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы кон­троля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения;

2. координационные и интеграционные механизмы. Если два и бо­лее подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то кон­фликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует пре­дотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее из­вестна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и от­дельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов про­ектов в матричной структуре управления и т.п.;

3. общеорганизационные комплексные цели – основная идея данного метода заключается в кооперации усилий ряда отдельных со­трудников, групп, подразделений для достижения общей цели. По сути это метод управления организацией или подразделением по целям, когда на всех уровнях управления вплоть до исполнителя устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели ор­ганизации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сфор­мулированная миссия организации и гибкая система контроля и коорди­нации;

4. структурирование системы вознаграждения - метод, ока­зывая влияние на поведение сотрудников, позвлояте избежать дисфункцио­нальных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощре­ния тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не местнических целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделе­ниями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

В межличностных конфликтах важно оценить неизбежность кон­фликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон. Самое опас­ное ‒ это не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников. Для разрешения конфликта не­обходимо:

• взять под контроль эмоции, осознать причину своего страха, гнева, обиды;

• понять истинные причины и цели конфликта, осознать «чего я доби­ваюсь?», «чего он добивается?»;

• локализовать конфликт, не выдвигать несколько причин, не вспоми­нать прошлых обид;

• внимательно выслушать оппонента и понять его позицию, попро­сить высказать факты, но не домыслы;

• установить доброжелательный тон разговора;

• разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить (это, как правило, бесполезно), а прийти к согласию;

• мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов;

• согласится с тем, в чем оппонент прав;

• помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий почетного отступления;

• при необходимости прибегнуть к услугам «третейского» судьи, то есть авторитетного третьего лица.

В практике разрешение конфликтных ситуаций рекомендуется ис­пользовать две возможные стратегии:

1. партнерство ‒ ориентация на учет интересов и потребностей вто­рой конфликтующей стороны, поиск согласия и приумножение об­щих интересов;

2. напористость ‒ реализация собственных интересов, достижение собственных целей;

Внутри этих двух стратегий существуют пять основных тактик пове­дения:

• избегание (низкие значения напористости и партнерства одновре­менно) ‒ стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным;

• уступка или приспособление (низкое значение напористости при вы­соком стремлении к партнерству) ‒ стремление сохранить или на­ладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий, готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями;

• противоборство или соперничество (высокое значение напористо­сти при низком значении партнерства) ‒ стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма, в случае сопротивления;

• применение власти, принуждения, давления, использование зависи­мости партнера;

• компромисс (средние значения напористости и партнерства) ‒ стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то взамен на уступки партнера, поиск средних решений, когда никто много не те­ряет, но много и не выигрывает;

• сотрудничество (высокие значения напористости и партнерства) ‒ поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сто­рон в ходе открытого обсуждения.

Тактика сотрудничества позволяет достичь наиболее эффективных решений при сохранении дружеских отношений. Однако специалисты-психологи утверждают о необходимости использования всех пяти тактик в зависимости от условий конкретной конфликтной ситуации

Типичные ошибки при разрешении конфликтов

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т. е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации «погасить» конфликтна личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не устраняется базовая причина конфликта.

2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положитель­ный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объектив­ных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфлик­та в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игрока­ми и действуют по «наводке» реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой глав­ным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отноше­ния. Если по этому показателю конфликт переходит в хроническую форму, то и эффективных организационных решений будет недостаточно для его разрешения.

5. Некомплексность, односторонность мер (силовых или дипломатических). Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппони­рующих сторон.

6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обе­ими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может счи­таться своим каждой из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою «карту». Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, пе­реговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее вы­годной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситу­ации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Большая напряженность и эмоциональные переживания, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровож­даются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоци­онального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны ‒ те и другие оппоненты и посредник, в психологической стадии перего­воров посредник работает раздельно с каждой из сторон.

3. Отсутствие работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннель­ного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлек­сивного понимания ситуации, например, с позиции противоположной стороны.

3. Генерализация конфликта (отсутствие мер по его ограничению, локализа­ции). Естественно стремление конфликтующих сторон усилить свои позиции. Одно из направлений такого усиления ‒ привлечение на свою сторону сильных сто­ронников. Если этого не пресечь, может произойти качественное расширение зоны конфликта.

4. Ошибки в договоре. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время содержательные ошибки в таком тексте могут обесценить весь труд­ный процесс достижения договоренностей. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договореннос­ти и делает это на вполне законном основании.

4. Трудовые конфликты между работниками и работодателями

Разрешение индивидуальных трудовых споров. Под индивидуальным трудовым спором Трудовой кодекс РФ по­нимает «неурегулированные разногласия между работодателем и работ­ником по вопросам применения законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора (в том числе об установлении или измене­нии индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рас­смотрению индивидуальных трудовых споров» (гл. 60, ст. 381). Факт расторжения прежних трудовых отношений с работником или отказ от заключения трудового договора со стороны работодателя не является ос­нованием для уклонения от рассмотрения трудового спора. Индивиду­альные трудовые споры рассматриваются комиссиями по трудовым спо­рам и судами.

Такие комиссии образуются по инициативе работников и (или) рабо­тодателей на паритетных началах. Представители работников избирают­ся в комиссию общим собранием (конференцией) работников организа­ции или делегируются представительным органом работников с последующим утверждением общим собранием. Представители работо­дателя назначаются в комиссию руководителем организации. Комиссия по трудовым спорам избирает из своего состава председателя и секрета­ря комиссии, имеет свою печать, а организационно-технические обеспе­чивается работодателем. В крупных организациях решением общего собрания работников такие комиссии могут быть организованы в струк­турных подразделениях организации.

Работник может обратиться в комиссию в трехмесячный срок со дня обнаружения им факта нарушения своего права. Комиссия по трудовым спорам рассматривает индивидуальный трудовой спор, если работник самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал разногласие путем переговоров с работодателем.

Комиссия обязана зарегистрировать поступившее заявление работни­ка и рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти ка­лендарных дней со дня подачи заявления. Спор рассматривается при обязательном присутствии работника или уполномоченного им предста­вителя, если работник письменно не заявил о своем желании рассмотреть спор без его участия. Если работник дважды не явился на заседание ко­миссии по рассмотрению его заявления о трудовом споре, то комиссия вправе снять с рассмотрения заявление работника. Такое решение комис­сии не лишает работника права повторной подачи в пределах установ­ленного срока заявления о рассмотрении трудового спора.

Коллективный трудовой спор ‒ это неурегулированные разногла­сия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения кол­лективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работода­теля учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии в организации актов, содержащих нормы трудового права.

Правом выдвижения требований работодателю обладают работники, профессиональные союзы и их объединения или иные представители, избираемые работниками. Работники вправе выдвигать свои требования работодателю на соответствующих собраниях, если на них присутство­вало не менее половины работающих (на конференции — не менее двух третей избранных делегатов). Требования работников излагаются в письменной форме и направляются работодателю.

Моментом начала коллективного трудового спора является день со­общения решения работодателя об отклонении всех или части требований работников или несообщения работодателем своего решения в письменной форме в течение трех рабочих дней со дня получения тре­бований работников. Датой начала коллективного спора может служить дата составления протокола разногласий в ходе коллективных перего­воров.

Порядок рассмотрения коллективных трудовых споров содержит следующие процедуры:

• рассмотрение спора примирительной комиссией;

• рассмотрение спора с участием посредника;

• рассмотрение спора в трудовом арбитраже.

Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной ко­миссией является обязательным этапом. Если стороны трудового спора не достигли согласия в примирительной комиссии, то рассмотрение спо­ра продолжается с участием посредника, а далее в арбитраже. Ни одна из сторон коллективного трудового спора не вправе уклоняться от участия в примирительных процедурах.

Если примирительные процедуры не привели к разрешению коллек­тивного трудового спора либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения спора, то работники или их представители в соответствии со ст. 37 Кон­ституции Российской Федерации вправе приступить к организации за­бастовки. Представители работодателя не вправе организовывать забас­товки и принимать в ней участие. Участие работников в забастовке является сугубо добровольным. Лица, принуждающие работников к уча­стию или к отказу от участия в забастовке несут дисциплинарную, ад­министративную или уголовную ответственность.

После пяти дней работы примирительной комиссии по урегулирова­нию коллективного трудового спора может быть однократно объявлена одночасовая предупредительная забастовка, о которой работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня. Далее работодатель в письменной форме не позднее чем за десять календарных дней предупреждается о начале предстоящей за­бастовки. В решении об объявлении забастовки указываются:

1. дата и время начала забастовки, ее предполагаемая продолжитель­ность и предполагаемое количество участников;

2. перечень разногласий, послуживших основанием для объявления забастовки;

3. наименование органа, возглавляющего забастовку, состав предста­вителей работников, уполномоченных на участие в примирительных процедурах;

4. предложения по минимуму необходимых работ, выполняемому в организации в период проведения забастовки (при необеспечении минимума необходимых работ (услуг) забастовка может быть при­знана незаконной).

Тема. Организационная культура: понятие, функции, формирование, развитие

1. Сущность организационной культуры

Организационная культура - это система ценностей, символов, образ­цов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в про­цессе совместной профессиональной деятельности.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее пони­мание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организацион­ная культура – это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, кото­рые связывают организацию в единое целое и разделяются её члена­ми"².

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явле­ние. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инер­ционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смыс­ловые системы, передаваемые посредством естественного языка и дру­гих символических средств, которые выполняют репрезентативные, ди­рективные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планирова­нию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют пове­дение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере яв­ляется функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведен­ческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систе­му координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное про­странство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, раз­деляемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в опреде­ленной климатогеографической или социальной среде, сохраняя един­ство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в вос­произведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени про­цессы формирования организационной культуры шли стихийно, не при­влекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и прини­маемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные орга­низации рассматривают культуру как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить про­дуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной куль­туре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демон­стрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы соб­ственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, пред­принимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятель­ности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Функции организационной культуры:

1. охранная — основана на создании барьеров (запретов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;

2. интегрирующая — формирует чувство принадлежности к фирме, гор­дость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;

3. регулирующая - способствует поддержанию правил и норм поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает возмож­ность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельно­сти;

4. адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к органи­зации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм поведения;

5. ориентирующая - корректирует направление деятельности предпри­ятия в соответствии с установленными;

6. мотивационная - создает стимулы для работы организации;

7. формирование имиджа - создает образ организации в глазах окружаю­щих за счет отдельных элементов культуры. Имидж фирмы оказывает огромное влияние на отношение к ней окружающих.

Типология организационной культуры (типология Харрисона). Первый тип - ролевая культура. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориен­тирована на выполнение процедур и правил. Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Во всяком случае, отклонения от нее рас­сматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.

Второй тип - культура, ориентированная на власть и силу. Иначе ее можно назвать культурой клуба. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реа­лизует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организа­ция ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии ру­ководителя. Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие.

Третий тип - культура, ориентированная на задачу. В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод рабо­ты, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама за­дача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Четвертый тип - культура, ориентированная на людей. Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компе­тентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и нефор­мальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достиже­ний. Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации.

Культура организации состоит из двух видов элементов: субъективных и объективных.

Субъективная организационная культура включает в себя:

1. определение ценностей и норм поведения сотрудников;

2. осознание каждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;

3. создание системы коммуникаций внутри предприятия;

4. создание системы питания (место, условия и традиции);

5. осознание важности времени и выработку отношения к нему членов коллектива;

6. создание и поддержание доброжелательных рабочих отношений между сотрудниками;

7. создание непрерывного процесса развития членов трудового коллектива;

8. развитие этики, системы мотивации и создание соответствующих условий на рабочих местах.

Объективная организационная культура включает в себя:

1. Товарно-знаковую символику. (Является составной частью фирменного стиля (бланки, печати и др.)).

2. Фирменный стиль - это совокупность средств и мероприятий, обеспечивающих визуальное и смысловое единство всех товаров фирмы с ее рекламными мероприятиями. Носителем фирменного стиля может быть любой предмет.

3. Экономические преграды:

• страх потерять работу;

• боязнь снижения зарплаты;

• боязнь снижения социального статуса;

• боязнь увеличения интенсификации труда. 4. Личностные преграды:

• страх оказаться ненужным со своими профессиональными навыками;

• ущемление профессиональной гордости;

• восприятие критики существующих методов работы как личной обиды;

• боязнь повышения монотонности снижает чувство значимости работников в деятельности предприятия;

• нежелание переобучаться;

• страх перед неопределенностью, основанный на непонимании сути нововведений.

5. Социальные преграды:

• нежелание (неумение) адаптироваться к новому социально-психологическому климату;

• стремление сохранить устоявшиеся социальные связи;

• неприязнь к людям, внедряющим новшества;

• недовольство слабым личным участием при внедрении нововведений;

• уверенность в необходимости изменений только для руководства.

2. Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, вклю­чающего такие внешние организационные характеристики, как продук­ция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое по­ведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культу­ры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затра­гивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению под­вергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодоли­мые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, кото­рые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру орга­низационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиен­тами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно зат­рудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формули­ровках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоз­зрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь чело­веку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организаци­онной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни ра­ботников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также ши­рокий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценнос­тей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не явля­ющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражаю­щейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами конт­роля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентиро­вочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, кото­рые новичок должен освоить в процессе становления членом организа­ции.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождеств­лен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками лю­дей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через опреде­ленную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в сово­купности и образуют организационную культуру.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой орга­низационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настро­ений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через инди­видуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориаль­ной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, ду­хов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множе­ства микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая на­личие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; со­вместно или раздельное питание работников с разным организацион­ным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров органи­зационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, ста­тус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализа­ции отношений, получаемой поддержки, принятые формы разреше­ния конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведе­ния).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торже­стве добра и т.п).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознан­ное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или ак­цент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как цен­ности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные харак­теристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работ­ника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации)¹.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности от­ражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содер­жание организационной культуры определяется не простой суммой ожи­даний и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определен­ных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является при­оритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения кон­фликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно под­держивается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организаци­онной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет дос­тигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделе­ны следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда инди­виды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения по­требностей. В определенном смысле, организационые контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная си­туация возникает в период организационных кризисов или реорганиза­ции. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

3. Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окру­жении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция; как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации⁷.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахож­дением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к по­стоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следую­щие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее глав­ных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструкту­ры).

5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и нака­зания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных за­дач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организа­ции, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собствен­ного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и вы­бору средств их достижения. В одних организациях работники участву­ют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответ­ственность за их достижение. В других – работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении це­лей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интег­рацией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эф­фективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (ус­тановление критериев членства в организации и ее группах).

3. Власть и статус (установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работника­ми, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение до­пустимого уровня открытости на работе).

5. Награждения и наказания (определение базовых критериев жела­тельного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и от­дельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окру­жения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руко­водителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессио­нальными способностями.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является уме­ренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует от­метить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демон­стрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внима­ние на этом поведении, например, на определенном отношении к клиен­там пли умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

1. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и орга­низации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший каби­нет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

3. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие ве­рования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выража­ются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организаци­онного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероп­риятия коллектива, проводимые в установленное время и по специально­му поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становить­ся организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность ра­ботников своей организации.

4. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То. на что руководитель об­ращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирова­ния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемони­ях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в орга­низации.

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В дан­ных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и непредставляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организа­ции есть две альтернативы: уволить часть работников или частично со­кратить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй ва­риант. Такой поступок руководства превратится со временем в организа­ционный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включаю­щая принятие на работу, продвижение и увольнение работников являет­ся одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый про­цесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри органи­зации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая кон­вейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому ме­неджменту'. Важную роль играют критерии для поощрений и должност­ного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно сис­тему поощрений и наказаний самой важной в формировании организа­ционной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих орга­низационную культуру, однако он дает общее представление о роли ме­неджмента в ее создании, а также о том, что культура организации – функция целенаправленных управленческих действий высшего руковод­ства.

4. Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяет­ся четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф­фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2. система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серь­езных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистичес­кой к органической схеме организации на многих производственных пред­приятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может по­мочь данный подход;

3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за­нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Одна­ко бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культу­ры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, – культура и поведение взаим­но влияют друг на друга.

Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа органи­зации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; ин­дивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирова­ния с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри­ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентирован­ной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Моделъ В.Came. В. Сате выделил семь процессов, посредством ко­торых культура влияет на организационную деятельность:

1. кооперация между индивидами и частями организации;

2. принятие решений;

3. контроль;

4. коммуникации;

5. лояльность организации;

6. восприятие организационной среды;

7. оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх­ностным уровнем организационной культуры или образцами организа­ционного поведения, а следующие четыре – со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя пре­дусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди коо­перируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является груп­повая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими сло­вами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалис­тская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через-разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как орга­низационная культура может способствовать сведению к минимуму раз­ногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю­щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на фор­мальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и проце­дур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всеце­ло основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предпо­лагается также, что работники достаточно привержены организации, зна­ют, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а за­тем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит но двум направ­лениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ­ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслужи­вание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не бу­дет интерпретировано как необходимость изменения выработанного рас­положения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют куль­туру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через из­менение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса – Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации¹. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, при­ведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребите­лем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение ставит вопрос о переносе ("трансфере") наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культуральную среду. Как можно "вживить" эффективные элементы одной культуры в другую? Ответить на этот вопрос помогают исследования проведенные I'. Хофштеде и У Оучи.

Модель Г. Хофштеде. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопреде­ленности; 5) долгосрочность ориентации'.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характе­ризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот. Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуа­лизма). В коллективистских обществах людям с детства прививается ува­жение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, кла­ну или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терми­нах "Я", а не часть "Нас". Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать'защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявять глубокую лояль­ность по отношению к гpyппe.

Третья переменная также имеет два полюса; мужественность и жен­ственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к цен­ностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мерее ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе об­разцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо жен­ского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных"".

Четвертая переменная получила название "стремление избежать неопределенности " и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуаци­ям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность". В проти­воположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать нео­пределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ори­ентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация ха­рактеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбере­жениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и насто­ящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выпол­нение социальных обязательств.

Модель У. Оучи. У. Оучи является автором широко известной концеп­ции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американ­ской)'. Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой долж­на следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организаци­онной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) сис­тема контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) ин­терес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 8. 2

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольне­ния применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще использу­ется система пожизненного найма, то американские фирмы традицион­но ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду сво­боду выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количе­ство компаний.

Таблица 8. 2. Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные» переменные	Характеристики японских компаний	Характеристики американских компаний
		типа «Z»	типичных
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	С широкой специали­зацией	С умеренной специализацией	С узкой специализа­цией
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на. карьеру имеют различия. Так в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основан­ное на оценке работы с помощью множества количественных измерите­лей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе про­хождения карьеры функций значительно отличает японского и амери­канского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная амери­канская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японс­кий подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных меха­низмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполне­нию).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (груп­повое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не дол­жна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управ­ления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случа­ях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.