1. Результат предшествующего процесса, последовательно связанный с данным процессом;

2. Результат предшествующего процесса, беспорядочно связанный сданным процессом;

3. Результат процесса данной системы, который вновь вводится в нее.

П ример первой формы входных процессов показан на рис. 3.

Рис. 3. Первая форма входных процессов

На рис. 3 в процессах В и С выходной процесс предыдущей подсисте­мы вводится без изменений как входной процесс в следующий процесс системы. Процесс А в этом примере является более ранней по времени подсистемой, но не обязательно более простой или более сложной.

Подсистемы А, В и С объединяются в полную систему.

Полная система состоит из всех подсистем, свойств и связей, необходи­мых для достижения поставленной цели при данных принуждающих связях. Цель полной системы определяет результат, для достижения которого организу­ются все ее подсистемы, свойства и связи. Принуждающие связи системы являются ограничениями, накладываемыми на ее действия. Они определяют границу полной системы и дают возможность точно установить условие, при котором она должна действовать

В торая форма входных процессов называется беспорядочной (рис. 4).

Рис. 4. Вторая форма входных процессов

В этом случае входные процессы подсистемы D и G являются входами, вводимыми в случайные моменты времени. Подсистемы D, F, G и Н мож­но представить как части единого процесса – полную систему (рис. 5).

Р ис. 5. Полная система

Т ретья форма входных процессов отличается тем, что в этом случае вход вводится в систему будучи до этого выходом этой же системы. Этот случай иллюстрируется рис. 6, где подсистемы К, Р и Q имеют входные процес­сы, связанные с процессом обратной связи.

Рис. 6. Третья форма входных процессов

Рассмотрим процесс "Выход : Вход" между подсистемами более высо­кого порядка (рис. 7).

Чтобы обеспечить подходящий вход в подсистему более высокого по­рядка, выходы, как это показано на рис. 1.9, могут быть взаимно причинно зависимы. Подсистемы R, S и Т по времени предшествуют подсистемам U, V и X. Они с необходимостью должны предшествовать им, чтобы система могла работать; подсистемы U и V имеют более высокий приоритет по сравнению с R, S, Т и W, но более низкий приоритет, чем подсистема X.

Р ис. 7. Полная система более высокого порядка

Выход, обозначенный на рис. 7 как "Выход : Вход", может автомати­чески становиться входом, если он вводится в последующую подсистему без изменений, т.е. в этом случае выход и вход идентичны.

Процессы R, S, Т и U, V, W имеют один выход X. Выход W является выходам от внешней подсистемы, и поэтому он не связан с предыдущей последовательностью системных процессов, имеющих выходы U и V. Ни­каких ограничений на число выходов во внешнюю среду, кроме возмож­ностей человека и машины воспринимать их, не существует.

Функции обратной связи

Единственное назначение подсистем обратной связи — изменение идущего процесса.

Обратная связь может быть:

1. Объектом отдельного процесса подсистемы;

2. Объектом интегрированного процесса подсистемы;

3. распределенным по времени объектом, возвращающим выход под­системы с высшим приоритетом (более поздний по времени) для сравнения с критерием подсистемы низшего приоритета (более раннего по времени).

С хема на рис. 8 позволяет пояснить перечисленные виды процессов подсистемы обратной связи.

Рис. 8. Обратная связь

Интегрированным называется процесс, в котором объекты под­системы теряют свой независимый характер. В интегрированных системах объекты могут быть определены только в контексте подсистемы или систе­мы, к которой они принадлежат.

Подсистема АА на рис. 8 предшествует двум подсистемам АВ и АС. Но она играет по отношению к ним разные роли: обратная связь АВ дает вход в подсистему АА (выступает как обратная связь объекта отдельного процесса подсистемы), но, кроме того, выход используется как вход в подсистему АС.

Выход подсистемы АС поступает на входную сторону подсистемы АЕ. Подсистемы АА, АС и АЕ видоизменяются собственными функциями под­систем обратной связи (обратная связь выступает как объект интегриро­ванного процесса подсистем). Кроме того, подсистемы АА, АС, АЕ также изменяются под воздействием результатов последующих действий, напри­мер, подсистема АЕ изменяет подсистему АА с помощью обратной связи AF.

Рассмотрим практический пример системы "автомобиль — водитель — дорога — окружающая обстановка" с помощью схемы, приведенной на рис. 1.10:

• подсистема АА включает: "автомобиль — водитель — путь (направле­ние) и скорость автомобиля";

• подсистема АС включает: "дорога — дорожные знаки";

• подсистема АЕ включает: "время дня или ночи — окружающая об­становка".

Выход подсистемы АС — положение автомобиля на дороге относитель­но дорожных знаков и других наличных условий.

Выход обратной связи, который передается из АЕ в АА, есть оценка водителем безопасности движения и соответствия пределу скорости, ко­торую он получает, сравнивая реальную обстановку с известными ему правилами вождения. Подсистемы АВ, AD и AF будем называть подсисте­мами критериев действия системы. В подсистемах АА, АС и АЕ результаты сравнения характеристик движения с критериями АВ, AD и AF возвра­щаются в подсистему АА, в которой водитель корректирует путь и ско­рость автомобиля.

Функция ограничения системы

Функция ограничения системы складывается из двух частей: цели и при­нуждающих связей.

Ограничение системы является выходом органа, обозначаемого как потребитель (покупатель) выхода системы.

Например, потребителем (покупателем) может быть министерство обо­роны, которое задает исходные требования к вооружению и технике и ставит определенные условия.

Системный потребитель (покупатель) воздействует на выход и управ­ление системой, как это показано на рис. 9.

Р ис. 9. Воздействие потребителя на выход и управление системой

Системные потребители (покупатели) существуют на всех уровнях дей­ствия подсистем. Требования к системе диктуются потребителем (покупате­лем) в форме ограничений.

Ограничения должны быть установлены руководителями организаций для всех уровней ее руководства, участвующих в определении политики организации, и для всех руководителей функциональных отделов, влияю­щих на достижение ее целей. Организация – это средство для достижения цели при данных ограничениях.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности взаи­мосвязанного проведения управленческих работ. Это обеспечивает:

• получение синергетического эффекта результата в области качества;

• более полное выполнение требований в области качества;

• постоянное улучшение процессов управления качеством.

3. Управление процессами

Сточки зрения современного менеджмента качества, любая организация производит один из видов продукции – изделия, сырье, услугу, интеллектуальный продукт. С этой позиции совре­менное управление организацией должно отталкиваться от ана­лиза процессов, происходящих на предприятии, и функций предприятия.

На предприятии процессы описываются для того, чтобы:

1. представить себе объект управления (чем управляем) – важно для руководства предприятия;

2. проанализировать, не стоит ли процесс «как есть» преобразовать в другой, более эффективный – важно для СМ;

3. выполнять процесс и управлять процессом (не импрови­зировать каждый раз, что нужно сделать; знать, кто за что отвечает, с кого что спрашивать; что, кем и в какой после­довательности делается и т.д.) – важно для линейных ру­ководителей и сотрудников.

Каждый процесс расходует определенным образом ресурсы, в том числе трудовые – тем самым добавляя преобразуемому объекту и стоимость. Следовательно, чем больше процесс добавляет ценность продукции и меньше расходует ресурсов, тем выше эффектив­ность процесса.

Управление процессом вклю­чает:

1. определение целей и ожидаемых результатов процесса;

2. определение характеристик качества процесса, включая критерии результативности выполнения процесса, управ­ления им и обобщенный прямой показатель качества – эффективность процесса;

3. определение необходимых ресурсов, в том числе трудо­вых, для выполнения процесса;

4. определение методов и средств выполнения процесса;

5. управление ресурсами, которые выделены для осуществ­ления данного процесса, включая мотивацию персонала;

6. анализ входных и выходных данных, управление пара­метрами процесса.

Административное управление в большинстве российских организаций организовано по функциям, то есть является функ­ционально ориентированным. Практически вся организационно-управленческая документация (положения о подразделениях, должностные инструкции и др.) также является функционально-ориентированной. А как соотносится функционально-ориентиро­ванная система управления и процессы?

Если изобразить организационную структуру предприятия в виде системы функций, то можно увидеть, что процессы выполня­ются «поперек» функций, что порождает «проблему стыков» (ни­кто не хочет выполнять деятельность на стыке). Под­разделения, отдельные работники отвечают за отдельные опера­ции и переходы процесса, ответственность по мере исполнения процесса переходит от исполнителя к исполнителю, но никто не отвечает за процесс в целом.

Можно ли построить управление предприятием «вдоль» про­цесса, то есть построить процессно-ориентированную систему управления организацией? Стандарты серии ISO 9000:2008 рекомендуют строить управление процессами по двум направ­лениям:

• через структуру и работу самого процесса, внутри кото­рого имеются потоки продукции и информации;

• через качество продукции и информации, протекающих внутри структуры.

Структура процессов организации достаточно сложна, по­скольку большинство процессов взаимодействует между со­бой, образуя сеть процессов. Причем процессы не просто идут «поперек» функциональной оргструктуры, но еще и замысло­вато сцеплены между собой, что обостряет проблему «стыков». Именно процессно-ориентированное управление является ос­новой концепции современного менеджмента качества и стан­дартов серии ISO 9000. Организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процес­сов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению.

Для обеспечения правильного управления процессами, ор­ганизации взаимодействия между процессами в сети ISO 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть «владе­лец» – лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот «владелец» должен обеспечивать однозначное понимание все­ми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении про­блем, охватывающих несколько функциональных подразделе­ний предприятия.

В современных условиях система управления большинства промышленных предприятий имеет ярко выраженную процессную направленность.

Идея представления организации в виде совокупности про­цессов, а управления ее деятельностью — как управления набо­ром процессов стала распространяться в 50-х годах. Передо­вые компании мира приняли на вооружение этот подход и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиент-ориентированное произ­водство и процессно-ориентированную систему управления.

Р ис. 10. Моделирование процесса

Процессная модель предприятия является основой для про­ведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости их реорганизации как с технологической, так и организационной точки зрения. Задача данной реорганизации состоит в том, чтобы повысить эффективность функциониро­вания организации в целом – увеличить прибыль, снизить из­держки, повысить качество продукции, повысить производствен­ный потенциал и т.д.

Для отдельного процесса должны быть определены цели, кри­терии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при его осуществлении, так и при управлении процессом. Оп­ределение показателей эффективности процессов представляет значительные трудности, но именно совокупность характеристик результативности выполнения процесса, управления им и харак­теристик эффективности процесса представляет собой показа­тель качества процесса.

В отличие от функции процесс представляет развернутую во времени и подчиненную управляющему воздействию последо­вательность действий, обеспеченную требуемыми ресурсами и имеющую установленные требования к параметрам входа, па­раметрам выхода и параметрам самого процесса (рис. 10). На входе и выходе процесса, а также в различных фазах про­цесса могут проводиться измерения с целью подтверждения вы­полнения требований.

В общем случае модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы:

1. какие функции (работы, операции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата;

2. кто выполняет функции процесса;

3. как происходит взаимодействие исполнителей при выпол­нении этих функций, в какой последовательности;

4. какие механизмы управления существуют в рамках рассмат­риваемого бизнес-процесса;

5. какие входящие документы/информацию использует каж­дая функция процесса;

6. какие исходящие документы/информацию генерирует каждая функция процесса;

7. какие ресурсы необходимы для выполнения каждой фун­кции процесса;

8. какая документация регламентирует выполнение каждой функции;

9. какие параметры характеризуют выполнение каждой фун­кции в отдельности и процесса в целом.

Описание бизнес-процесса формируется при помощи методик (нотаций) и программных продуктов, позволяющих отразить все указанные выше аспекты. Только в этом случае модель бизнес-процесса окажется полезной для организации.

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности взаи­мосвязанного проведения управленческих работ. Это обеспечивает:

• получение синергетического эффекта результата в области качества;

• более полное выполнение требований в области качества;

• постоянное улучшение процессов управления качеством.

Процессное управление: зачем? Выделение бизнес-процессов, их анализ и последую­щее совершенствование – колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами; особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидной необходимость управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем-клиентом процесса.

Необходимость совершенствования бизнес-процессов привела к созданию методологии управления процессами, которая включает шесть основных шагов:

1. определение владельца(ев) процесса;

2. описание границ и интерфейсов процесса;

3. описание самого процесса с помощью программного ин­струмента;

4. установка точек контроля процессом;

5. измерение показателей процесса в точках контроля;

6. анализ полученной информации и предложения по совер­шенствованию.

С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, методологии управления процессами и соответствующие инст­рументальные средства позволяют выявлять:

• дублирование функций;

• узкие места;

• затратные центры;

• качество выполнения отдельных операций;

• избыточные операции;

• отсутствие или неполноту информации;

• возможности автоматизации;

• возможности внедрения систем управления качеством;

• возможности сертификации по ISO 9001.

Одна из основных причин, диктующая необходимость пере­хода на процессную ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, то есть дос­тупности всевозможных средств информационного обеспечения деятельности.

Распределение ролей при процессном управлении. Участники процесса и их характерные функции приведены на рис. 11.

Р ис. 11. Взаимосвязь участников процесса и их роли

Спонсор процесса:

• член высшего руководства предприятия;

• устанавливает цели процесса и критерии его качества и эффективности;

• контролирует результат процесса (финан­совый);

• выделяет «хозяину» ресурсы (бюджет, кад­ры, оборудование, инфраструктуру);

• наделяет «хозяина» полномочиями (делегирует);

• планирует развитие процесса (редизайн и реинжини­ринг).

Хозяин процесса:

• руководитель среднего звена;

• несет перед «спонсором» ответственность за процесс;

• управляет процессом, контролирует ход и результаты процесса (продукты);

• планирует распределение ресурсов, выделенных «спон­сором» (бюджет, кадры, оборудование, инфраструкту­ра), по участникам процесса и по времени;

• распределяет ответственность и полномочия между уча­стниками процесса;

• отчитывается перед «спонсором» о ходе и результатах процесса;

• осуществляет постоянное улучшение процесса;

• контролирует потребление ресурсов участниками.

Оценщик (аудитор) процесса:

• руководитель среднего звена, сотрудник или внешнее лицо;

• оценивает ход и результаты процесса (продукты);

• оценивает эффективность распределения ресурсов, выделенных «спонсором» (бюджет, кадры, оборудова­ние, инфраструктура) по участникам процесса и по времени;

• информирует «спонсора» о ходе и результатах процес­са, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках процесса;

• оценивает эффективность мероприятий по улучшению процесса, осуществляемых «хозяином», и информирует об этой оценке «спонсора».

Участник процесса:

• сотрудник; выполняет операции процесса, потребляя ресурсы, выделенные «спонсором» и распределенные «хозяином»;

• несет ответственность за результаты процесса (продукты) перед «хозяином» и «спонсором» процесса;

• выявляет несоответствия и осуществляет постоянное улуч­шение процесса на своем рабочем месте;

• информирует «хозяина» о ходе и результатах процесса, расходовании ресурсов, несоответствиях и рисках про­цесса.

4.Процесс управления организацией

Управление организацией — особый процесс. Его потреби­телями являются пять групп заинтересованных лиц: собствен­ники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотруд­ники и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и резуль­тативности деятельности всей организации. Показателями про­цесса являются отчетные показатели о деятельности организа­ции, которые обычно предоставляются на совет акционеров. В за­висимости от размеров организации и ее сложности в процессе управления организацией могут быть выделены подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу в процессе управления. В эти подпроцессы могут входить: отдел стратегического развития, административный аппарат, частич­но службы маркетинга, рекламы и PR (рис. 2.12). Название блока «Отдел стратегического развития» является весьма условным. На­личие такого блока не означает, что для управления организа­циями обязательно нужно создавать такой одел. Гораздо важ­нее, чтобы для процесса управления организацией выполнялись следующие функции:

• сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая информация, данные о производительности труда, данные о распределении ресурсов, данные о компетенции персона­ла;

• сбор и анализ данных о внешнем окружении организации (удовлетворенность потребителей, рынок сбыта и рынок труда, ситуация в обществе, технологические новинки). Проведение PEST-анализа внешней информации (PEST-анализ (Political, Economy, Society, Technology) - анализ внешней среды организации);

• подготовка проектов управленческих решений на основе проведенных анализов данных;

• контроль исполнения решений, принятых топ-менеджмен­том.

Пунктирные стрелки «цели» и «отчетность» показывают, что может быть ситуация, когда генеральный директор и собственник являются одним лицом, что достаточно часто встречается в российской практике. Генеральный директор отчитывается и получает планы развития бизнеса от вышестоящего органа, не входящего в систему управления организации — собрания ак­ционеров. Акционеры компании, как правило, не входят в штат­ное расписание компании, не занимают в компании должнос­тей (за редкими исключениями).

Н аправление стрелки процесса справа налево обусловлено тем, что процесс управления замыкает обратную связь по уп­равлению сетью процессов организации.

Рис. 12. Процесс управления организацией

Кроме этого, в российской практике часто встречается си­туация, когда собственники, создавшие бизнес, нанимают ди­ректора (генерального директора), которому поручается управ­ление компанией. Проблемой для наемного директора в этой ситуации является чрезмерно большое вмешательство собствен­ников в управление организацией, поэтому часто приходится регламентировать деятельность собрания акционеров, чтобы построить систему управления.

При выделении процесса управления организацией в пер­вую очередь следует обратить внимание на следующие фак­торы:

1. какие службы и подразделения выполняют в организации «штабные» функции, результатом выполнения которых яв­ляются управленческие решения масштаба всей организации? К таким подразделениям часто относятся уже упоминавшийся ранее отдел стратегического развития организации, плано­во-диспетчерский или планово-экономический отделы, ад­министративный отдел и канцелярия, отдел PR или связей с общественностью;

2. кто является основным потребителем результатов деятель­ности? У организации может быть пять групп лиц заинте­ресованных в ее деятельности, а именно: потребители, соб­ственники, сотрудники, общество и поставщики. Поэтому система управления организацией строится исходя из уста­новленных приоритетов для каждой из групп. Например, для государственных некоммерческих фондов социальной защиты населения приоритет будет отдан удовлетворению потребно­стей общества, а для коммерческой организации собствен­ники будут устанавливать соотношение своих интересов с интересами потребителей.

5. Управленческая цепочка

Управленческая цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех членов орга­низации и задающая отношения подчиненности меж­ду ними. В ее основе лежат два базовых принципа.

В соответствии с принципом единоначалия каждый работник подчиняется только одному менеджеру. В соответствии со скалярным принципом в организации долж­ны иметься ясно определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. Властные полномочия и ответственность для разных заданий дол­жны быть разными. Все работники должны знать, кому они подчиняются и какие есть уровни менеджмента в организации вплоть до самого высшего.

Властные полномочия, ответственность и делегирование

Управленческая цепочка подчиненности отражает структуру властных полно­мочий в организации. Властные полномочия — это официальное и законное право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения желательных для организации результатов.

Властные полномочия обладают тремя отличительными характеристиками:

1. Властные полномочия ассоциируются с должностями, а не с людьми. Менеджеры обладают властными полномочиями благодаря тем долж­ностям, которые они занимают в организации, и другие люди на тех же должностях будут обладать такими же полномочиями.

2. Властные полномочия руководителя признаются подчиненными. Хотя всем известно, что властные полномочия в организационной иерархии имеют одностороннее направление сверху вниз, работники подчиняют­ся менеджерам прежде всего потому, что они верят в законное право менеджеров отдавать приказы. Теория признания властных полномочий утверждает, что менеджер обладает реальной властью только в том слу­чае, если подчиненные соглашаются выполнять его распоряжения. Если работники отказываются подчиняться, потому что приказ выходит за пределы их зоны признания власти, властные полномочия менеджера утрачивают силу.

3. Властные полномочия в вертикальной иерархии распределяются сверху вниз. Позиции на верхнем уровне иерархии ассоциируются с большей официальной властью, чем позиции на нижнем уровне.

Ответственность — это оборотная сторона властных полномочий. Под от­ветственностью обычно понимаются назначенные сотруднику полномочия по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Обычно менеджеров наделяют властью, адекватной возлагаемой на них ответ­ственности. Если менеджеры несут ответственность за результаты работы, но не обладают адекватными властными полномочиями, выполнение такой рабо­ты будет возможным, но затруднительным. Менеджерам в такой ситуации при­дется использовать убеждение и рассчитывать на удачу. Если же менеджеры обладают властными полномочиями, превышающими их ответственность, они могут превратиться в тиранов, использующих свое положение ради достиже­ния ничего не стоящих результатов.

Подотчетность представляет собой механизм для приведения в соответствие власти и ответственности. Подотчетность означает, что люди с властью и от­ветственностью должны отчитываться за результаты своей работы перед теми, кто находится выше их в цепочке подчиненности. Чтобы организация могла успешно функционировать, каждый должен знать, за что он отвечает, и прини­мать власть и ответственность, адекватные стоящим перед ним задачам. Под­отчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в Whirlpool программы материального стимулирования, приспособленные для разных иерархических уровней, обеспечивают строгую подотчетность. В соот­ветствии с этими программами осуществляется мониторинг работы всех ме­неджеров, и размер выплачиваемых им премий увязывается с достигнутыми результатами. Другим примером может служить Caterpillar Inc., которая, по­страдав от действий конкурентов в середине 1980-х гг., провела реорганиза­цию, для того чтобы наладить внутренние отношения подотчетности.

Линейные и вспомогательные властные полномочия

Во многих организациях между линейными и вспомогательными властными полномочиями имеют место существенные различия, определяемые местом ме­неджера в организационной структуре. Линейные отделы выполняют задания, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением мис­сии организации. В компании, разрабатывающей программное обеспечение, ли­нейные отделы производят и продают программные продукты. В интернет-ком­пании линейными можно считать отделы, занимающиеся разработкой и менеджментом онлайновых предложений и осуществляющие онлайновые про­дажи. Вспомогательными считаются те отделы, которые предоставляют свои спе­цифические услуги линейным отделам компании. Вспомогательные отделы обыч­но консультируют линейные отделы. К вспомогательным отделам относятся отделы маркетинга, трудовых отношений, исследований, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов.

Линейные властные полномочия означают, что люди, находящиеся на уп­равленческих должностях, имеют официальное право отдавать приказания сво­им непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Круг вспо­могательных властных полномочий более узок и предполагает право специалистов давать советы, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетентности. Вспомогательные властные полномочия носят скорее коммуникативный характер и предполагают консультирование менеджеров по техническим вопросам. Например, финансовый отдел машино­строительной фирмы обладает вспомогательными властными полномочиями для координации действий с линейными отделами (согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расче­та заработной платы).

Норма управляемости

Норма управляемости определяется числом работников, подчиняющихся ме­неджеру. Эта характеристика структуры, иногда называемая нормой контро­ля, определяет, насколько тщательно менеджер может контролировать своих подчиненных. Традиционные взгляды на схему организационной структуры рекомендуют, чтобы норма управляемости равнялась приблизительно семи работникам на одного менеджера. Однако сегодня многие «бережливые» орга­низации подняли норму управляемости до 30, 40 человек и даже более. На­пример, на заводе по сборке двигателей компании Consolidated Diesel норма управляемости доведена до 100. Исследования, выполненные за последние 40 лет, показывают, что норма управляемости меняется в широких пределах и на ее величину влияют многие факторы. Обычно, когда менеджеру нужно тесно взаимодействовать с подчиненными, норма должна быть невысокой, в противном случае она может быть увеличена. Следующие факторы ассоции­руются с меньшей вовлеченностью менеджера и таким образом с более высо­кой нормой управляемости:

1. Работа, выполняемая подчиненными, является стабильной и рутинной.

2. Подчиненные выполняют однотипные рабочие задания.

3. Подчиненные находятся в одном помещении.

4. Подчиненные хорошо обучены и мало нуждаются в указаниях по вы­полнению заданий.

5. Имеются все необходимые правила и процедуры, определяющие поря­док выполнения заданий.

6. В распоряжении менеджера находятся вспомогательные системы и вспо­могательный персонал.

7. Менеджеру требуется мало времени на выполнение операций, не свя­занных с контролем подчиненных, например на планирование или ко­ординацию усилий с другими отделами.

8. Личные предпочтения и стиль работы менеджера благоприятствуют уве­личению нормы управляемости.

Средняя норма управляемости в организации определяет, является ли струк­тура высокой или плоской. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большее число иерархических уровней. Плоская структура характеризуется высокой нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней иерархии.

Наличие слишком большого числа иерархических уровней и малой нормы контроля является распространенной структурной болезнью организаций. В результате на высших уровнях организации могут приниматься рутинные решения, которые отвлекают от важных долгосрочных стратегических вопро­сов топ-менеджеров и в то же время ограничивают при решении проблем креа­тивность и новаторство менеджеров низших уровней. В последние годы для облегчения процесса делегирования наметилась тенденция к повышению нор­мы контроля.

Централизацияи и децентрализация

Понятия «централизации» и «децентрализации» имеют отношение к уровням иерархии, на которых принимаются решения. Централизация означает, что вла­стные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уров­нях управления организации. Децентрализация означает, что властные полно­мочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный для организации иерархический уровень приня­тия решений может быть определен эмпирически.

В США и Канаде в последние 30 лет наблюдалась тенденция децентрализации организаций. Считается, что децентрализация позволяет разгрузить топ-ме­неджеров, эффективнее использовать умения и спо­собности работников, обеспечить принятие решений на местах людьми, находящимися в курсе текущих событий, и быстрее реагировать на внешние изме­нения.

Однако эта тенденция не означает, что каждая организация должна децентрализовывать принятие каждого решения. Менеджеры должны диагностиро­вать ситуацию и выбирать те уровни принятия решений, которые лучше всего соответствуют потребностям организации. Обычно на выбор в пользу центра­лизации или децентрализации влияют следующие факторы:

1. Повышение изменчивости и неопределенности во внешней среде обычно ассоциируется с децентрализацией. Хорошим примером того, как децен­трализация может помочь справиться с быстрыми изменениями и не­определенностью, являются события, вызванные, например, последствиями природных явлений.

2. Степень централизации или децентрализации должна соответствовать стратегии фирмы. Например, Johnson & Johnson предоставляет своим 180 дочерним компаниям почти полную свободу в разработке и продаже собственных продуктов. Децентрализация соответствует общему кур­су корпорации на наделение дополнительными полномочиями своих структурных подразделений, которые благодаря близости к покупате­лям могут быстрее реагировать на их потребности. С помощью противо­положного подхода Procter & Gamble восстановил централизацию неко­торых своих операций, чтобы действовать более целенаправленно и эффективнее использовать возможность этой гигантской компании вли­ять на работу своих бизнес-единиц.

В периоды кризисов или возникновения риска краха компании власть мо­жет быть сконцентрирована на высшем уровне. Когда Honda не смогла до­стичь согласия среди своих подразделений по поводу выпуска новых моде­лей, ее президент Нобухико Кавамото принял решение самостоятельно.

Департаментализация

Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры — департаментализация, или разделение на отделы, — является основой для груп­пировки должностей в отделы и включения отделов в общую схему организа­ции. Менеджеры принимают решения о том, как управленческая цепочка дол­жна объединить сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использованием управленческой цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации. К традиционными подходам относятся функциональный, дивизиональный и матричный, предусматривающие использование управленческой цепочки для формирования отделов и установ­ления отношений подотчетности в иерархии. Два новых подхода, предусматри­вающие использование команд и виртуальных сетей, были разработаны для удовлетворения меняющихся потребностей организаций в глобальной турбу­лентной среде.

Базовое различие между структурами отражает способ распределения работников по отделам и направления их подчиненно­сти.

Ц иклы Шухарта и Деминга