1. По содержанию:

1. информационные или информационно-технические связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и про­цедуры;

2. логико-мыслительные или аналитико-конструктивные связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;

3. организационные состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных опера­ций и процедур;

2. По характеру сочетания во времени:

1. последовательные, т.е. каждая операция или проце­дура начинается только после окончания предыду­щей;

2. параллельные, предполагающие одновременное вы­полнение операций и процедур;

3. параллельно-последовательные предусматривают час­тичное совмещение смежных операций и процедур во времени и в пространстве;

3. По сложности:

1. простые операции и процедуры, т.е. содержащие не­сколько элементов и операций;

2. сложные операции (20-30 элементов) и процедур (100 и более операций);

4. По степени повторяемости:

1. повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работниками управленческого аппарата;

2. неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.

Схематически технология может быть представлена в виде информационного и организационного взаимодействия трех основных циклов или процессов, в рамках которых выполня­ются различные операции и процедуры (рис. 7).

Р ис. 7. Технологическая схема процесса управления объектом

1. Информационный процесс: поиск, сбор, передача, об­работка и хранение различных видов информации. Здесь заняты преимущественно творческие исполнители и специали­сты.

2. Логико-мыслительный, или процесс выработки и приня­тия управленческих решений: исследование, обработка, расче­ты, прогнозы, выработка решений. Здесь заняты, в основном, специалисты и руководящие работники организации.

3. Организационный процесс или организационное воздей­ствие на объект управления для реализации управленческих решений: подбор и расстановка кадров, доведение заданий до исполнителей, оперативное планирование, организация труда, координация, контроль за исполнением и пр.

Таким образом, существенными моментами в управленче­ской технологии являются исследования и описание рацио­нальных путей реализации процессов управления при помощи соответствующих операций и процедур. Тем не менее, описать алгоритмы функционирования систем управления и опреде­лить всю совокупность методов выполнения и упорядочения информационных преобразований и организационных взаи­модействий, составляющих процесс управления, весьма слож­но, и сформулировать однозначно не удается.

Подходы к формированию управленческой технологии. Так как техноло­гия управления определяется составом управленческих работ, то соответственно ее построение зависит от выбранного подхода.

В основе традицион­ного, классического функционального подхода лежит понимание управления как процесса по выполне­нию определенных функций. Следовательно, технологию управления можно определить как регламентацию рациональных проце­дур и способов работы с информацией в процессе реализации функций управления. Суть функционального подхода заклю­чается в том, что на каждом иерархическом уровне систем управления выделяются относительно обособленные участки управленческих работ или функций, для каждого из которых строится определенный набор процедур. В дальнейшем выде­ляются подфункции и соответствующие им блоки процедур, детализируемые до уровня операции; определяются виды до­кументов, необходимые технические средства и пр.

Такой подход к технологизации процессов управления применим для предприятий, работающих стабильно, в мало-меняющейся среде. Так, на предприятии может существовать технология планирования, технология контроля или (с учетом специальных функций управления) технология управления разработкой нового изделия, технология маркетинговых ис­следований и т.д.

Ситуационный подход является наиболее подходящим в условиях меняющейся внешней среды. Суть подхода за­ключается в обосновании алгоритма выбора процедуры на основе учета признаков той или иной ситуации или пробле­мы. При ситуационном подходе технологию управления оп­ределяют как последовательность действий по выбору целе­сообразных процедур и выполнению входящих в них информационных преобразований и организационных воз­действий. Схема управленческой технологии включает: ди­агноз проблемы и определение путей ее разрешения; выявле­ние факторов, влияющих на решение; выработку и оценку альтернатив; разработку тактики реализации намеченных пу­тей развития.

Подход к управлению с точки зрения принятия решений позволяет рассматривать технологию управления как определенную последовательность действий, используемых при постановке целей предприятия и разработке механизмов их достижения. При этом выделяют два этапа:

1. выработка целей и стратегии развития предприятия;

2. формирование технологии принятия и реализации управ­ленческих решений.

Проектирование технологии менеджмента. Проектиро­вание технологии управления (или построение оптимальной схемы) основано на тщательном изучении содержания управленческой деятельности, операций и процедур, их из­мерении, моделировании и экспериментировании. Проекти­рование управленческой технологии осуществляется в сле­дующих целях:

1. повышения эффективности управленческой деятельно­сти, рационализации выполнения работ;

2. унификации выполнения управленческими работниками различных подразделений одинаковых операций и процедур;

3. обеспечения контроля за работой технических исполни­телей и специалистов;

4. совершенствования действующих организационных структур предприятия;

5. создания условий для автоматизации процессов управления и унификации управленческой документации;

6. формирования условий для быстрого овладения новыми сотрудниками существующих операций и процедур в процессе управления;

7. создания возможности обмена опытом работы между со­трудниками управленческого аппарата;

8. обеспечения взаимозаменяемости работников в необхо­димых и экстренных случаях;

9. обеспечения сравнения, анализа и обмена опытом между различными предприятиями.

Проектирование может осуществляться как заново, так и на основе действующей управленческой технологии. При по­строении новой технологии управления используется опыт дру­гих предприятий, научные рекомендации и разработки, экс­пертные оценки, а также моделирование. Проектирование на основе действующей технологии осуществляется также с уче­том тщательного изучения действующей системы; упразднения процедур и операций, не оказывающих позитивного воздейст­вия на процесс управления; модернизации необходимых проце­дур; объединения однородных элементов технологии управле­ния и т.п. Рассматривая операцию за операцией, анализируется содержание организационного процесса и его эффективность, устраняются недостатки. Главным в технологическом проекти­ровании является точность описания действий, которые долж­ны совершаться в рамках проектируемого процесса.

При проектировании процессов управления всегда следует учитывать специфику операций, составляющих содержание этого процесса, особенно, если речь идет о творческих и непо­вторяющихся операциях. Проектирование подразумевает не только разработку управленческих процессов, но также их ра­ционализацию и оптимизацию. В общем виде алгоритм разра­ботки оптимальной технологии управления можно предста­вить следующим образом:

1. постановка целей управления, разукрупнение их до уров­ня подразделений и рабочих мест;

2. определение средств достижения целей, стоящих перед работником управления;

3. формирование состава и содержания требуемой и разра­батываемой документации на каждом из уровней управ­ления;

4. анализ действующей технологии управления;

5. построение схемы процесса управленческой работы пу­тем разбивки ее на операции;

6. анализ необходимости осуществления каж­дой из операций с учетом принципа экономичности дос­тижения конечного результата;

7. для обеспечения непрерывности технологического про­цесса рассмотрение всего процесса работы исполнителя (а не отдельного фрагмента) с учетом факторов времени и маршрута технологического процесса;

8. с целью обеспечения высокой надежности процесса уста­новление необходимого уровня квалификации исполни­телей;

9. определение состава используемых информационных и технических средств, а также возможных вариантов вы­полнения операций в различных ситуациях.

Разработанная технология управления реализуется с по­мощью сводных технологических процедур, блок-схем, сете­вых моделей, маршрутных схем, технологических карт, ин­струкций, распоряжений, приказов и пр.

И, наконец, разработанные процессы управления подлежат технологической регламентации, под которой понимается формальное закрепление оптимального процесса управления в нормативно-документационной форме, требующей обяза­тельного соблюдения. Для этого могут быть использованы указанные в таблице 2 формы технологизации процессов управле­ния.

Таким образом, средством, содержащим в зафиксирован­ном виде по установленным формам и правилам информацию, необходимую для реализации процесса управления, является документ. Современное состояние технического обеспечения на предприятиях позволяет использовать как традиционные (бумажные) документы, так и документы, изготовленные на технических носителях: фотографиях, кинолентах, магнитных, лазерных дисках и пр.

Таблица 2

Разделение форм технологизации по объектам

Объекты	Формы	Основное назначение
Функции управления	Сетевая модель, блок-схема	Координация взаимодействия различных служб
	Сводная технологическая процедура	Разграничение видов воздействия между управленческими подразделениями на объект управления
Функции подразделения и работника	Положение о подразделении, должностная инструкция	Разграничение обязанностей, определение границ компетенции
Управленческая задача	Маршрутная карта	Выявление последовательности решения и действия исполнителей
	Технологическая карта целей	Формализация метода решения задачи
Управленческая работа	Инструкция	Описание последовательности обработки и разработки документации
	Блок-схема	Определение участия исполнителей в коллективном процес­се
Управленческая операция	Схема	Графическое представление последовательности выполнения элементов операции
	Технологическая карта на операцию	Формализация метода выполнения операции
Управленческий документ	Маршрутная карта	Рационализация документопотоков
	Технологическая карта прохождения документа	Определение вида и степени участия исполнителей в процессе обработки или создания документа

5. Техника менеджмента

Особое место в технологии управления сегодня занимают технические средства и различная оргтехника, позволяющие снизить трудоемкость управленческих работ, сроки их выпол­нения, а также повысить качество принимаемых решений. Поскольку знания и умственные возможности отдельного инди­видуума имеют предел, использование оперативной и долго­временной памяти вычислительных машин позволяет расши­рить интеллектуальные возможности специалистов для решения управленческих проблем. Развитие средств автома­тизации способствует углублению информационного характе­ра управленческого труда, а неотъемлемой частью технологии управления сегодня становятся компьютеризированные сис­темные технологии.

На протяжении последних десятилетий XX века средства информатики существенно влияли на характер, объем, функ­ции системного менеджмента. Это влияние усиливается и проявляется в потребности углубить знания менеджера в сфе­ре современной информационной технологии. Можно выде­лить по крайней мере три периода, каждый из которых решал новые проблемы.

Первый из них связан с феноменом ЭВМ как устройства, их видоизменением в мейнфреймы (большие ЭВМ), мини ЭВМ, персональные компьютеры и рабочие станции. При этом системный менеджер выступал и развивался как лостановщик задач и работодатель для ЭВМ и как пользова­тель ЭВМ. Каждый системный менеджер становился не только работодателем по обработке данных и активным пользователем своей компьютерной рабочей станции, но и специалистом, способным к освоению новейших возможно­стей ЭВМ.

Второй период связан с исследованием и пониманием структурной роли систем с ЭВМ в общей структуре систем и процессов управления. Этот период завершился развертыва­нием различных видов автоматизированных компьютерных систем (АСУ, технологическими организационными процес­сами, проектированием (САПР) и т.п.), их встраиванием и интеграцией в системный менеджмент (интегрированные АСУ у нас в стране, менеджерские информационные систе­мы (МИС) в мировой практике). Создана методология и стандарты разработки и внедрения таких систем, где менед­жер выступает как заказчик и приемщик работ по созданию систем с ЭВМ и использованию результатов их функциони­рования.

Третий период характеризуется освоением системным ме­неджером информационной технологии. В зависимости от це­лей управления через системных администраторов компью­терной сети и баз данных можно обеспечить надежную информацию для процесса управления, полную наблюдае­мость объекта управления, информационный комфорт личной работы. Системный менеджер как активный информационный технолог обеспечивает использование каналов адаптивного дуального управления, соединяющего изучение и управление объектами.

Системный менеджер выступает как конструктор эффек­тивных управленческих решений, что обязывает его участво­вать в выборе информационных технологий и сетей компью­тера, баз данных, средств проектирования и развития МИС. Вместе с администратором сети и баз данных он формирует наилучший вариант информационной технологии, обеспечи­вающий надежную реализацию принятых решений.

Системный менеджер должен обладать, как правило, навы­ками и умениями по манипулированию компьютером как пользователь. Он должен знать принципы построения и ис­пользования менеджерских информационных систем, извест­ных под аббревиатурой МИС, организовать доступ через INTERNET к источникам информации, он является активным участником электронных коммуникаций, формирования lNTRANET-систем по направлениям деятельности управляе­мого объекта. Это создает возможность решения проблем сис­темного менеджмента современными компьютерными средст­вами, которые доступны квалифицированному руководителю. Информационный менеджмент становится важным содержа­нием системной управленческой деятельности.

Таблица 3

Примеры некоторых задач и используемых технических средств системного менеджера

Задача системного менеджера	Средства системного менеджера
Создание и актуализация наблю­даемой информационной модели системы управления.	Сети компьютеров и рабочих стан­ций с серверами, объединенными в комплекс (кластер), корпоративная структура сетей.
Визуализация сложных объектов управления, их отображение с вы­сокой точностью в реальном мас­штабе времени.	Средства визуализации объектов управления типа геоинформацион­ных систем, объединенных с рас­пределенными базами данных.
Развитие менеджером информаци­онных систем с опережением или в темпе возникновения изменений в объекте или системе управления.	Средства проектирования и разви­тия менеджерских информацион­ных систем (МИС).
Эффективное оснащение информа­ционными технологиями процессов системного менеджмента.	Средства офис-технологий.

6. Контроль как функция процесса управления

Понятие и содержание контроля в организации. Контроль  это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результа­тов работы организации. В ней выделяют два главных направле­ния:

1. контроль за выполнением работ, намеченных планами;

2. принятие мер по корректировке всех значительных отклоне­ний от плана или самого плана.

Контроль является функцией процесса управления, его важ­нейшей частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой ос­нове. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же  предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделяются главные:

1. организационные  объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

2. масштабы контроля  количество и точность контролиру.мых параметров, частота и скорость проведения контроля;

3. контрольная информация  объем, частота, точность и свавременность необходимой для контроля информации;

4. затраты на контроль  средства, связанные с организации контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен бы достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципах доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится менее жестким и более экономичным. Ответственная роль данной функции раскрывается при рассмотрении ее как процесса, состоящего из нескольких этапов.

Этапы процесса контроля

Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов.

На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению.

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит, прежде всего, из представления о своем пред­назначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития.

Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достиг­нутых результатов невозможно. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказывают­ся на результатах.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измере­ние достигнутых показателей работы организации. Основное ус­ловие качественного выполнения этого элемента процесса – вы­бор таких показателей, которые реально отражают Движение орга­низации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически до­стигнутых данных с запланированными, что дает возможность ус­тановить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях струк­туры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих – от рабочих до высших менедже­ров. Сравнение каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.

На четвертом этапе производится окончательная оценка по­лученных результатов и предпринимаются действия по корректи­ровке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические параметры лучше запла­нированных. В этом случае корректировочные действия направ­ляются на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, рас­ширяются производственные мощности и т.д.;

• отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы, по­зволяют определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квали­фикации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

• нейтральные, когда организация функционирует в соответ­ствии с планом и никаких корректировочных действий не требу­ется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими по­казателями может быть нарушен в любой момент времени.

Виды контроля в организации

А. По периодичности контроля

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов:

1. Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирова­ния деятельности организации с позиций выполнения ею долго­срочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

2. Тактический контроль нацелен на анализ выполнения такти­ческих планов организации, неразрывно связанных с ее стратеги­ей. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают, в первую очередь, показатели, отражающие состояние внутренней среды организации – ее ресур­сов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадаете длиной периода, на который составляются планы так­тического развития. Его осуществляют службы, создаваемые в со­ставе структуры управления. Их главная задача – своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и про­ведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.

3. Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает кон­троль выполнения работ и методов, используемых для производ­ства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов в орга­низации и подразделяется на три вида:

1. предварительный – осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормаль­ного протекания процессов: человеческим, материальным и фи­нансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;

2. текущий или производственный контроль – осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позво­ляет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом, минимизировать или полностью ликвиди­ровать наметившееся отклонение от стандартов;

3. • заключительный (последующий) – контроль качества продук­ции и услуг, полученных по завершении процесса, который про­изводится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для пла­нирования аналогичных процессов в будущем и разработки сис­тем мотивации, направленных на повышение заинтересованнос­ти в улучшении ожидаемых результатов.

Б. По функциональным подсистемам. В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финан­сы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры орга­низации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности по каждой из этих сфер.

Методы контроля. В процессе контроля используются различные методы, спосо­бы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса: способы выявления проблем, диагностики, разработки и выбора решений. Перспективными с позиции управления являются комплексные методы, широко ис­пользуемых организациями практически на всех этапах конт­рольного процесса. Это, во-первых, метод, который в англоязыч­ной литературе получил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а наши специалисты характеризуют его как метод сравнительного анализа эффективности; во-вторых, это методы тотального кон­троля качества (Total Quality Control) и тотального менеджмен­та качества (Total Management Quality), обладающие свойствами комплексности и целостности подхода к управленческому конт­ролю как функции менеджмента.

Бенчмаркинг. По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг – это процесс, включающий установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы, идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах и внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.

Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравне­ние параметров организации с достижениями других компаний. В соответствии с этим его целями являются: определение и ана­лиз направлений и параметров деятельности организации, по ко­торым имеется отставание от лучших компаний; постановка за­дач по улучшению работы в указанных направлениях и по выяв­ленным параметрам; стимулирование и повышение возможностей для улучшения показателей и введения организационных измене­ний на базе более совершенной практики.

Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где улучшений можно добиться быстрее. Поэтому его основу состав­ляют тщательное изучение существующего положения в органи­зации и выбор подходящего объекта для сравнения. Им могут быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение органи­зации. Если сравнение производится с внешними организациями, то выбираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, поставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске лучшей практики. При сравнении между подразделениями внут­ри организации выбор объекта может быть проведен между отде­лами, заводами, филиалами, видами услуг и т.д., лучше всего вы­полняющими данную работу или процесс.

Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:

1. определяются масштабы исследования, вы­являются подходы и намечаются потенциальные объекты для срав­нения;

2. сбор информации, проведение ин­тервью, анализ и сопоставление данных, подготовка пред­варительного отчета;

3. устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в про­цессе реализации осуществляется мониторинг программ, позво­ляющий заново выверить позиции сравнения.

Тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества. Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охва­тывает все этапы процесса организационного контроля и связы­вает контроль с другими управленческими функциями. Главная цель данного метода – это массивная и скоординированная ата­ка на все процессы организации для достижения высшего каче­ства и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.

Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 50-е гг. XX в., когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении качества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работников организации. В 80-е гг. эти идеи органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего название «тотальный менеджмент качества» (TQM).

Основными составляющими TQM являются: политика в обла­сти качества, планирование качества, улучшение качества, обеспе­чение качества и тотальный контроль качества. В основу универ­сальных подходов к менеджменту качества положено новое, рас­ширенное понятие продукта, включающего наряду с готовой продукцией также интеллектуальный продукт, продукт переработ­ки и услуги. Это нашло отражение в универсальных стандартах для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, приме­нимых в различных странах.

7. Координация в организациях

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимо­сти и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация. Координация представляет собой процесс распределения дея­тельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Коорди­нация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависи­мость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединя­емые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но не­посредственно между собой не связаны.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, за­висит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при но­минальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводи­мые факторы производства одного подразделения становятся ре­зультатом другого, и наоборот.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предпри­ятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависи­мости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и груп­повыми координаторами), а для последовательной взаимозависи­мости - планирование (работы людей и производств).

По своему характеру координационная деятельность бывает че­тырех видов:

• превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

• регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

• стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельно­сти системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предпри­ятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельно­сти всех подразделений организации имеют непосредственное от­ношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель произ­водства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных реше­ний. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низ­шие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие, как не­формальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто коорди­нация осуществляется добровольно, неформально, без предвари­тельного планирования со стороны предприятия, поскольку прак­тически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимо­увязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих со­трудников. Неформальная координация строится на взаимопони­мании, общих установках и психологических стереотипах, диктую­щих необходимость совместной согласованной работы и взаимо­действия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повы­сить эффективность добровольной координации. Такими условия­ми, в частности, являются: