1. Работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

2. Работнику следует четко представлять, что от него требуется;

3. Работник должен чувствовать себя частью организации и счи­тать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного от­бора и ориентации работников. С увеличением размера предприя­тия, существенными изменениями кадрового состава неформаль­ную координацию необходимо заменить на программируемую. Вме­сте с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без про­ведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформаль­ной координации не создано надлежащих условий или если орга­низация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стан­дартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выпол­нения планов. Запрограммированные методы безличной координа­ции используются на средних и крупных предприятиях и почти все­ми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким разли­чиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает про­цедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рас­сматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход- деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координа­ции настолько обширна, что возникает необходимость учредить от­дельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

• руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

• руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

• представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

• специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее по­лучение и распространение всей информации для клиентов и заказ­чиков.

Разумеется, что содержание специального координатора и его аппарата может вызвать рост прямых административных расходов. Координаторы в данных ситуациях располагают достаточно ограни­ченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход исполь­зуется не часто, но может оказаться эффективным, когда время «поджимает» и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые, и зада­чи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласо­ванные решения. Комиссии часто являются единственным сред­ством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происхо­дит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающие­ся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоя­тельно, не учитывая соображений своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные разли­чия в способах распределения заданий и работников для достиже­ния целей предприятия. В табл..1 показаны эти различия приме­нительно к условному делению стилей на либеральный, промежу­точный и авторитарный.

Таблица 1

Координация при различных стилях управления

Факторы	Стили управления
	Либеральный	Промежуточный	Авторитарный
Горизонтальное разделение труда	Не существует или мало используется	Использование документов, инструкции, руководств	Значительное использование документации, диаграмм, форм, руководств
Департаментализация	Разделение по целям не слишком детализируется	Специализация подразделений	Максимальная специализация
Использование стандартных процедур и правил	Используются минимально	Процедуры и правила в сочетании с самоорганизацией	Значительная стандартизация
Вертикальное разделение труда	Нестрогое	Промежуточное	Четко закрепленные функции
Высота иерархии	Плоская	Средняя	Высокая
Норма управляемости	Высокая	Средняя	Низкая
Уровень централизации	Низкий	Тщательное делегирование полномочий	Высокий
Координация	Неформальная непрограммируемая, групповая, использование некоторых видов технических средств	Индивидуальная, использование технических средств	Индивидуальная иерархическая, использование технических средств

С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, ра­ботает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется боль­шей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуще­ствляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

При либеральном стиле координация осуществляется нефор­мальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структуризовать предприятие по целям. Промежуточный стиль управления характеризуется множе­ством возможных комбинаций различных стилей.