2.6. Структура организации и механизм координации ее элементов Части организаций и люди (по Минцбергу)

Основой любой организации являются операторы — люди, которые выполняют главную работу по производству товаров или предоставлению услуг. Они образуют так называемое операционное ядро. Все, кроме про­стейших организаций, нуждаются хотя бы в одном менеджере, занятом полный рабочий день и занимающем место, которое мы назовем страте­гической верхушкой, откуда можно наблюдать за всей системой. А по мере роста организации ей нужно все больше менеджеров — не только менедже­ров-операторов, но и менеджеров менеджеров. В результате формируется средняя линия, т.е. средняя ступень иерархии между операционным ядром и стратегической верхушкой.

Когда организация становится сложнее, возникает потребность в еще одной группе людей - аналитиков. Они тоже выполняют административные обязанности — планируют и контролируют работу других людей, — но это обязанности иного рода, которые часто называют «штабными». Аналитики образуют то, что мы назовем техноструктурой. Эта структура не входит в иерархию линейных полномочий. Большинс­тво организаций имеют также различные штабные подразделения, кото­рые занимаются внутренним обслуживанием, от столовых и экспедиций до юридических консультаций и отделов по связям с общественностью. Мы будем именовать эти подразделения и ту часть организации, которую они образуют, вспомогательным персоналом.

И наконец, в любой организации есть еще и шестой элемент — идеоло­гический (с недавних пор этот термин часто заменяют более популярным термином «культура»). Идеология охватывает традиции и убеждения орга­низации, которые отличают ее от других организаций и вдыхают жизнь в «скелет» ее структуры.

Итак, имеем шесть частей организации.

Р ис..1. Основные шесть частей организации

Как видно на рис..1, т. е. на на­шем «логотипе», у нас есть небольшая стратегическая верхушка, соединен­ная вогнутой средней линией с большим плоским операционным ядром, расположенным в основании этой формы. Эти три части организации выстроены в четкой логической последовательности, так как они, как пра­вило, соединены одной цепью формальных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал находятся на рисунке по разным сторонам от них, так как они отделены от основной линии полномочий и влияют на опе­рационное ядро только косвенно. Идеология же изображена в виде своеоб­разного ореола, окружающего всю систему.

Людей, которые работают в организации и благодаря которым она принимает решения и делает свое дело, — сотрудников, занятых пол­ный рабочий день, или иногда преданных делу добровольцев, — можно рассматривать как факторы, образующие своего рода внутреннюю коали­цию. Под этим термином мы понимаем систему, в которой люди соперничают друг с другом, определяя в результате расстановку сил в организации.

Кроме того, как видно из рис.2, существуют другие, внешние группы, которые также стараются оказать на организацию влияние и воздейство­вать на ее внутренние решения и действия.

Внешние факторы, которые создают вокруг организации своеобраз­ное силовое поле (рис. 6.2), как правило, включают владельцев, профсо­юзы и другие объединения работников, поставщиков, клиентов, партне­ров, конкурентов и общественность в лице органов власти, специальных групп по интересам и т. д. Можно считать, что в совокупности они объеди­няются в т.н. внешнюю коалицию.

Иногда внешняя коалиция относительно пассивна (например, именно такое поведение типично для акционеров крупных акционерных корпора­ций открытого типа или для членов больших профсоюзов). В другое время в ней доминирует один активный фактор или группа таких факторов, взаимодействующих друг с другом (например, внешний владелец фирмы или местное сообщество, которое старается внедрить свою философию в местную систему школьного образования). Подчас внешняя коалиция может быть разделена, и тогда разные группы стремятся оказать на орга­низацию разное давление (к примеру, когда система тюремного наказания подвергается воздействию двух противоборствующих групп — одна поддерживает такой метод, как тюремное заключение, а другая защищает социальную реабилитацию).

Рис. 2. Внутренние и внешние факторы, влияющие на организацию

Суть организационной структуры

Любая организованная человеческая деятельность — от изготовления гончарных изделий до отправки человека на Луну — приводит к возникно­вению двух фундаментальных и противоречащих друг другу обязательных требований: разделение труда на разные задачи и координация этих задач с целью обеспечения эффективности деятельности в целом. Структуру организации можно определить просто как сумму способов разбиения труда на отдельные задачи и их координации.

Механизмы координации

С уществует несколько механизмов координации, базирующихся на фундаментальных способах, посредством которых организации коор­динируют свою деятельность (рис. 3).

Рис. 3. Механизмы координации

1. Взаимное регулирование. При использовании этого механизма коор­динация достигается в простом процессе неформальных коммуникаций (например, между двумя работниками организации, представителями опе­рационного ядра).

2. Прямой надзор. В этом случае координация достигается благодаря тому, что один человек отдает приказы или дает инструкции другим людям, выполняющим взаимосвязанную работу (начальник шаг за шагом указы­вает подчиненным, что и как они должны делать).

3. Стандартизация рабочих процессов. Этот максимум предусматри­вает точное определение рабочих процессов для людей, выполняющих вза­имосвязанные задачи (стандарты обычно разрабатываются в техноструктуре, а соблюдаются в операционном ядре; примером могут служить рабочие инструкции, составленные в результате изучения трудовых дви­жений и затрат времени, т. е. хронометража движений, необходимых для выполнения той или иной производственной операции).

4. Стандартизация результатов труда. Здесь координация осущест­вляется путем указания того, каковы должны быть результаты каждого конкретного рабочего задания (они тоже, как правило, разрабатываются в техноструктуре; примерами являются финансовый план, в котором даны показатели эффективности подразделений, или спецификации, описыва­ющие основные характеристики и объем выпускаемых продуктов).

5. Стандартизация навыков (и знании). В этом случае координация предполагает проведение соответствующих тренингов для работников (например, хирург или анестезиолог в операционной почти автомати­чески реагируют на стандартизованные процедуры рабочих заданий друг друга).

6. Стандартизация норм. При использовании этого механизма вво­дятся четкие нормы, обычно в рамках всей организации, в результате чего каждый сотрудник действует в соответствии с одним и тем же набором убеждений (как, например, в религиозной общине).

Приведенные механизмы координации можно рассматривать как базо­вые элементы структуры — своеобразный клей, скрепляющий части орга­низации в единое целое. Все они подчиняются общему правилу: по мере того как организационная работа становится все сложнее, организация постепенно переходит от предпочитаемого на начальном этапе механизма взаимного регулирования (он является простейшим) к прямому надзору, затем к стандартизации, лучше всего к стандартизации рабочих процессов или норм либо к стандартизации навыков; и в конце концов происходит возврат к взаимному регулированию (как ни парадоксально, этот механизм наилучшим образом подходит как для самых простых, так и для наиболее сложных форм организации труда).

Конечно, ни одна организация не может полагаться только на какой-то один из этих механизмов. Все они в определенной мере могут заме­щать друг друга, но в более-менее развитой организации, как правило, которые иногда излишне активно «продают» новейшие «фасоны» организационного дизайна.

Основные типы организаций

И так, мы представили разные характеристики организации — струк­турные элементы, механизмы координации, параметры дизайна, ситуатив­ные факторы. Как же все они объединяются?

Рис. 4. Силы, влияющие на организацию

Долгие годы в литературе по менеджменту пропагандировался «один наилучший способ»; фактически подобная картина наблюдается и сегодня. В прошлом хорошей структурой считалась та, в которой есть четкая иерархия полномочий, норма управляемости составляет не более шести человек, активно используется стратегическое планирование и т.д. В 1960-х годах в результате развития организационной теории был разра­ботан ситуативный подход — «все зависит от многого», — с характерными ситуативными гипотезами, которые мы только что обсудили. Организации стали самостоятельно выбирать себе характеристики с учетом контекста, совсем как человек, пришедший в столовую, выбирает у стойки блюда на обед. А нам, как уже говорилось выше, показался наиболее верным тре­тий подход — подход на основе конфигурации, который мы описываем как «объединение разных характеристик». В соответствии с ним все элементы структуры, даже зависящие от ситуации, необходимо выбирать так, чтобы обеспечить их постоянство и сочетаемость.

В данном случае мы исходим из логической предпосылки, что благодаря ограниченному числу конфигураций будет проще объяснить многое из того, что наблюдается в организациях. Выше представлены шесть основных частей организации, шесть базовых механизмов координации, а также шесть базо­вых типов децентрализации. По всей вероятности, между этими шестерками существует определенная основополагающая взаимосвязь, которую можно объяснить набором «тяг», импульсов, толчков, действующих на организацию со стороны всех ее основных шести элементов (рис. 4).

Когда условия благоприятны для какого-либо из этих импульсов, орга­низация выбирает соответствующую конфигурацию. В представленном ниже списке кратко описаны шесть получающихся в итоге конфигураций. Более подробно мы обсудим их далее, как и еще одну, седьмую, которая, как правило, возникает, если не доминирует ни одна из «тяг» и ни одна из составляющих организации.

Стратегическая верхушка испытывает тягу к лидерству, благодаря которому она сохраняет контроль над процессом принятия реше­ний, а координация обеспечивается путем прямого надзора. Когда организация поддается этому давлению — зачастую вследствие первостепенной для нее потребности в стратегическом видении, — возникает централизованная конфигурация, которую называют предпринимательской. Как показано на рис. 6.5, стратегическая вер­хушка в данном случае находится непосредственно над операци­онным ядром, и между ними практически отсутствуют линейные менеджеры или штабные специалисты.

Р ис. 5. Предпринимательская организация

Техноструктура оказывает давление с целью рационализации, в идеале — путем стандартизации рабочих процессов, стимули­руя при этом только ограниченную горизонтальную децентрали­зацию. Организации, поддавшиеся этому давлению, как правило, по причине первостепенной потребности в эффективности рутин­ных операций, выбирают механистическую конфигурацию. Она наглядно представлена на рис. 6.6.

Р ис. 6. Механистическая организация

Четко и досконально разработан­ная и сформированная структура линейного и штабного менедж­мента сосредоточена на контроле и защите операционного ядра. (Механистические организации, которые занимаются рационали­зацией от имени доминирующих внешних заинтересованных сто­рон, иногда называют инструментами; а те, которые делают это от имени собственных администраторов, — закрытыми системами)

В своем стремлении к автономии менеджеры среднего звена (сред­няя линия) испытывают тягу к разграничению структуры, чтобы в результате сконцентрировать власть в собственных подразделе­ниях благодаря их ограниченной (и параллельной) децентрализа­ции. Если организация поддается этому давлению — что обычно приводит к ее делению на отдельные единицы с целью эффектив­ного обслуживания разных рынков, в результате чего роль орга­низации сводится к контролю эффективности этих подразделе­ний преимущественно путем стандартизации выхода, — возникает диверсифицированная конфигурация. Как видно из рис. 6.7, в этом случае небольшая стратегическая верхушка в «головном офисе» при поддержке немногочисленных штабных подразделений осуществ­ляет надзор над рядом подразделений, как правило, структуриро­ванных с использованием механистической конфигурации (по при­чинам, которые объясняются далее).

Рис.7. Диверсифицированная организация

Ч лены операционного ядра испытывают тягу к повышению уровня профессионализма, чтобы таким образом уменьшить влияние дру­гих людей, в том числе коллег, линейных менеджеров и технокра­тических администраторов, на свою рабочую деятельность. Когда организация испытывает давление данного типа и уступает ему, как правило, вследствие первостепенной потребности в совер­шенствовании экспертных программ, возникает профессиональ­ная конфигурация, для которой характерна полная горизонталь­ная и вертикальная децентрализация власти в операционном ядре, а координация осуществляется преимущественно путем стандарти­зации навыков и знаний. Такая организация (рис. 8) имеет неболь­шую техноструктуру и слабую среднюю линию, поскольку потреб­ность в административном контроле в них незначительна. Но при этом для нее характерен довольно многочисленный вспомогатель­ный персонал, который нужен для обеспечения адекватной подде­ржки дорогостоящих специалистов-профессионалов.

Рис. 8. Профессиональная организация

Вспомогательный персонал оказывает давление с целью сотрудни­чества, чтобы принимать активное участие в главной для организа­ции деятельности. Организация, которая испытывает потребность в сложном и постоянном новаторстве, просто вынуждена уступить этому давлению и начать объединять штабной и линейный управ­ленческий персонал, а иногда и представителей операционного ядра, в многофункциональные команды специалистов, коорди­нация в которых осуществляется путем взаимного регулирова­ния. Такая организация выбирает новаторскую конфигурацию (рис. 9). Как видим, многие границы, характерные для традици­онной организации, в данном случае исчезают, так как отдельные части структуры сливаются в единую систему вертикальной и горизонтальной децентрализации на избирательной основе.

Р ис. 9. Новаторская организация

Идеология часто присутствует в организациях разных конфигура­ций в качестве дополнения — в виде давления, стимулирующего их членов объединяться, тяготеть друг к другу. Но иногда она может доминировать — это происходит тогда, когда основным механиз­мом координации является стандартизация норм (рис. 6.10). В этом случае организация выбирает миссионерскую конфигурацию и в результате становится децентрализованной в чистом виде, потому что каждый ее член пользуется полным доверием и может абсо­лютно самостоятельно принимать решения и действовать во имя общего блага.

Р ис. 10. Миссионерская организация

И наконец, политика, как и идеология, также присутствует в орга­низациях разных конфигураций. Это конфликтная сила, заставляю­щая людей разъединяться (рис. 11). Но и она в некоторых случаях может играть главенствующую роль, особенно если не доминирует ни одна из частей организации и ни один из механизмов координа­ции. В данном случае организация имеет политическую конфигу­рацию, для которой характерно отсутствие какой-либо стабильной формы централизации или децентрализации.

В целом все эти конфигурации, а также разные типы давления и раз­личные первостепенные потребности, описанные выше, позволяют охва­тить значительную часть того, что нам известно об организациях. Правда, в нашем описании конфигурации несколько идеализированы — получа­ется явно упрощенная картина, по сути, карикатурная. Ведь в реальном мире вы нигде не встретите конфигурации в чистом виде. Однако неко­торые компании приближаются к той или иной схеме, иногда в процессе перехода от одной конфигурации к другой.

Рис. 11. Политическая организация

Можно также сказать, что по отдельности конфигурации отображают ведущие тенденции в организациях, а в совокупности они очерчивают границы пространства, в которых каждая из них может находиться. Но чтобы составить карту, первым делом необходимо точно указать гра­ницы.

Тема. Организационные структуры в строительстве и оргпроектирование

1. Организационная структура предприятия в строительстве

Общая характеристика организационной системы включает:

• общую характеристику предприятия;

• технико-экономическую характеристику;

• производственную структуру;

• организационную структуру;

• расчет общей численности;

• функции структурных подразделений

Ключевыми компонентами предприятия как открытой системы, подлежащих изменению (совершенствованию), являются:

• структура – организационная, юридическая, финансовая и т.д.;

• бизнес-процессы (как способ реализации функций системы);

• системы менеджмента (механизмы, регулирующие бизнес-процессы в организации, и способы взаимодействия структурных элементов) – системы внутрифирменного планирования и контроля, мотивации, управления качеством, внутрифирменная нормативная база и т.д.

Организационная структура предприятия (строительной организации, фирмы) − совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

В системе «Предприятие» выделяются четыре группы подсистем:

1. подсистемы общего управления – линейное руководство, технико-экономическое планирование, оперативное планирование, интегрированная обработка информации, подсистема комплексного развития;

2. комплексные подсистемы – заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи;

3. функциональные подсистемы – конструкторская и технологическая подготовка, обслуживание, материально-техническое снабжение, сбыт, персонал и т.д.;

4. организационно-технические подсистемы – планировка в пространстве, схема грузопотоков, состав оргоснастки, условия труда.

Организационная структура предприятия в целом состоит из двух подсистем - производственной и структуры управления (рис. 1).

Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними

Технологическая Структура

Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи между ними

Производственная Структура

Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты социальной сферы

Хозяйственная Структура

Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием (структура управления)

Организационная Структура Предприятия

Рис.1. Организационная структура предприятия

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия. Результатом деятельности основного производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для полноценного функционирования последнего. Производственная структура проектируется исходя из технологии строительного производства (технологической структуры).

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия. Непрофильными производствами считаются подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции (как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение, образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам трудового коллектива предприятия.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

В целом управляющая система предприятия включает подсистемы общего управления и управляющие блоки комплексных и функциональных подсистем.

Современные организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимос­ти от объемов выполняемых СМР и территориальной рассредоточенности объектов строительства. Они классифицируют­ся по следующим признакам:

• по характеру договорных отношений (контракту) – генподрядные и субподрядные;

• по виду выполняемой работы – общестроительные и специализиро­ванные;

• строительные организации, специализи­рованные по видам строительства – промышленного, жилищно-гражданского, транспортного, сельскохозяйственного и др.

• по району деятельности они функционируют как тресты-площадки, городского типа, территориальные и федеральные;

• по территориальному признаку: строительные организации (предприятия) городского и территориального (регионального) типа, федеральные строительные организации (предприятия;

• организационные структуры трестов.

Производственная структура предприятий в строительстве. Производственная структура проектируется исходя из технологии строительного производства (технологической структуры). В производственную структуру строительной организации (предприятия) входят основные, вспомогательные и обслужива­ющие подразделения (инфраструктура производства).

К основным относятся предприятия, участки, выполняющие основные СМР. Основу строительной системы составляют строительные организации с их мощностями, соответству­ющей материально-технической базой различного назначения.

Инфраструктура строительства – составная часть народного хозяйства, имеющая вспомогательный характер и обеспечивающая усло­вия для функционирования основной деятельности строитель­ного комплекса.

Инфраструктура строительной организации включает вспомогательные и обслуживающие подразделения. К вспомогательным – предприятия, цеха, участки, выполняющие вспомогательные, тех­нологические работы (ремонтно-механические, работы по времен­ному энерго-, тепло- и водоснабжению, канализации). К обслужи­вающим относятся предприятия, хозяйства, отделы, оказывающие услуги (транспортные, по охране труда, контролю выполняемых СМР).

Организационные структуры трестов. Организационные структуры трестов имеют различные модели. Возглавляет трест и отвечает за результаты производственно-хозяйственной деятельности управляющий. В зависимости от объемов работ треста управляющий может иметь, кроме первого заместителя, еще от 1 до 3 заместителей, главного инженера.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и правильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители управляющего трестом отвечают за материально-техническое снабжение, экономическую работу в тресте и социально-бытовое обеспечение работников.

Отделы треста, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

2. Сущность организационного проектирования предприятия (организации)

Проектирование организаций представляет собой формирование такой организационной структуры строительной организации, которая оптимальным образом обеспечивала бы реализацию инвестиционного проекта. При этом обеспечивающей деятельность управления строительной организации в процессе реализации инвестиционной программы и выработку коллективных решений является информационная модель управления как подсистема организации. Соответственно проектирование информационной модели управления понимается как проектирование выработки коллективных решений. Итогом такого проектирования является организационная структура строительной организации, информационное и программное обеспечение, источники и потребители информации, временной режим и другие данные, необходимые для функционирования спроектированной организационной структуры.

Организационное проектирование  процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Объектом организационного проектирования является производственная организационная система, а предметом – комплексное моделирование организационной системы. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых сис­тем или развитию действующих целенаправленности, научной обосно­ванности, что обеспечивало бы впоследствии его эффективное функционирование и устойчивое положение в условиях динамичных рыночных процессов.

Организационное проектирование позволяет:

1. учесть самые разные внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на эффектив­ность управления в компании;

2. формировать систему управления комплексно, а не «лоскутно», следуя моде на отдельные технологии или методы;

3. синтезировать лучшие мировые практики

4. минимизировать риски от неправильных действий, т. к. перед практическим построением системы произво­дится моделирование и доскональная проверка всех расчетов.

При проектировании предприятий следует учитывать основные тенденции и закономерности их развития в современных условиях:

• возрастает сложность производственных систем, увеличивается количество подсистем и элементов и взаимосвязей между ними, а, соответственно, уменьшается устойчивость;

• увеличивается разнообразие производственных и организационных структур;

• возрастает эмерждентность производственных систем.

Усиление требований к качеству строительства, его экономичности и срокам, изменение масштабов и усложнение объектов строительства, расширение индустриализации строительства на новые отрасли, усложнение методов работ, необходимость повышения квалификации кадров и множество других факторов диктуют необходимость качественно нового подхода к организационной структуре строительной организации. В рыночных условиях от строительной организации требуется гораздо большая динамичность и гибкость при выработке решений, что может быть обеспечено лишь в организациях, специально запроектированных на достижение заданных результатов деятельности.

Результат оргпроектирования – система с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации, то есть система работ и рабочих групп, включая объединяющие их процессы: отношения по вопросу полномочий и коммуникативные сети.

Важнейшей составляющей проектирования производственных систем и их реорганизации является разработка соответствующего организационного проекта. Организационное проектирование должно носить обязательный и предупредительный характер, а не просто обеспечивать совершенствование уровня организации от случая к случаю или только после проведения технических и технологических изменений в производственной системе.

Организационный проект предприятия включает оргпроекты входящих в него подсистем и элементов. Выделение подсистем в составе предприятия может осуществляться по различным признакам: по роли в общей системе, по иерархическому уровню, по отношению к простым элементам трудового процесса, по стадиям производства и управления, по аспектам организации и по методам управления.

Совершенствование организационных структур управления, организационное проектирование, проектирование систем организационного управления, проектирование организационных систем строительного производства - вот далеко не полный перечень подходов, которые предлагает совершенствование организаций, функционирующих в капитальном строительстве. Очевидно, что применение новой управленческой техники невозможно без коренной перестройки управления строительством на основе методов проектирования организаций.

Решение проблемы преодоления сложности строительных систем лежит в плоскости рационального сочетания локальных и системных подходов.

Исследования, посвященные организационному управлению, показывают, что проектирование целых систем является крайне сложной задачей, требующей много времени и критического осмысления результатов. При этом необходимо учитывать реально существующие системы, сравнивать и оценивать альтернативные тенденции развития организационных структур. Данные тенденции представляют собой: специализацию и интеграцию, укрупнение и разукрупнение, соотношение административных и экономических методов, перенос ответственности на низшие или высшие уровни, различное количество уровней управления, обусловливаемое уровнем специализации. В настоящее время применение того или иного локального подхода на практике оказывается результатом не всегда компетентного, часто стихийного воздействия, как правило, указанные тенденции базируются на чисто эмпирическом подходе.

Проектирование структуры строительной организации требует решения научных и производственных проблем с учетом отечественного и зарубежного опыта создания, развития и совершенствования организаций, опыта проектирования автоматизированных систем управления строительством и новых информационных технологий.

Подходы к проектированию структуры строительных организаций требуют дальнейшего развития, создания комплекса практических методов оргпроектирования, охватывающих все типы структурных преобразований в системе реализации инвестиционных проектов, в том числе:

• разработку системы и органа общего управления проектом,

• создание или совершенствование системы и органа реализации проекта,

• разработку или совершенствование средних и первичных звеньев реализации проекта (общестроительных, специализированных строительных, обслуживающих, проектных организаций, объединений и предприятий производственной базы),

• разработку или совершенствование организационной структуры элементов первичных звненьев.

Принципы построения организационных структур сис­тем управления. Структура систем управления в самом об­щем виде состоит из трех взаимосвязанных частей. Это, во-первых, исполнители функций; во-вторых, их функциональ­ные обязанности, т.е. конкретные управленческие работы, закрепленные за этими исполнителями, и, в-третьих, взаимосвя­зи (организационные отношения и связи) между ними по по­воду реализации этих функций. Исходя из этого, правила формирования организационных структур систем управления распространяются на все названные элементы. Но кроме это­го, имеются общие принципы, отражающие требования к структурам как целостному образованию. Основные из них:

Гибкость – это один из основных принципов, опреде­ляющих качество структур. Он выражает их возможности из­меняться под воздействием внутренних и внешних факторов, т.е. производить перегруппировку исполнителей, менять со­держание и методы выполнения управленческих работ, изме­нять систему взаимосвязей, соподчиненность исполнителей.

Адаптивность – готовность и способность структур при­спосабливаться к изменяющимся условиям жизнедеятельно­сти. Структура может быть гибкой, но в то же время неадап­тивной. Последнее свойство тесно связано с качествами всей системы управления, а так как структура является ее органи­зационной формой, то свойство адаптивности в полной мере относится и к этой форме.

Иерархичность. Сущность этого принципа заключена в том, что структура, как правило, формируется многоступенча­тая или многоуровневая, т.е. в ней различаются подсистемы высшего и нижележащих уровней. Чем меньше уровней, тем структура проще, она менее сложна и эффективна с точки зре­ния воздействия на управляемые объекты. В то же время это ведет к увеличению нагрузки на исполнителей и затрудняет реализацию в полном объеме и надлежащем качестве функ­ций. Поэтому конфигурация (число ступеней, уровней) струк­туры системы управления должна тщательно обосновываться по критериям гибкости, оперативности и эффективности.

Соблюдение норм управляемости. Ввиду ограниченных возможностей человек (руководитель) может эффективно ко­ординировать работу лишь некоторого количества исполните­лей (отдельных работников и (или) звеньев аппарата управле­ния). Это и считается нормой управляемости, которую определяют, в основном, опытным путем. Как правило, она составляет от 3 до 9 исполнителей. Норма управляемости за­висит от степени однородности и сложности работ исполните­лей: чем они более однородны и менее сложны, тем большим числом работников можно эффективно управлять.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, кото­рое принимает на себя ответственность за их выполнение. Реа­лизация этого принципа при построении (совершенствовании) структур управления позволяет разгружать верхние уровни систем управления от выполнения и контроля отдельных задач либо сфер деятельности. В то же время нижележащие уровни получают возможность более успешно реализовывать возла­гаемые на них задачи. Делегирование полномочий создает ие­рархию уровней в структуре управления.

Сочетание централизации и децентрализации полномочий. Степень соотношения этих противоположных принципов в каждой конкретной управленческой ситуации требует всесто­роннего и глубокого обоснования, учета ближайших и отда­ленных последствий принимаемого решения.

Централизация (сосредоточение власти, полномочий в од­ном лице, органе) при определенных условиях становится объективно необходимой. Как правило, это не рядовые ситуа­ции, а носящие экстремальный характер при ограниченности ресурсов, времени реализации задач или особой тяжести предполагаемых последствий.

Единоначалие. Для успешной целеустремленной деятель­ности системы управления необходимо единство координиро­вания, при котором руководитель несет полную ответствен­ность за работу организации в целом или координируемых им исполнителей. В этом сущность данного принципа, обеспечи­вающего четкость взаимодействия, слаженную работу всех участников совместной деятельности. Однако этот принцип успешно может сочетаться с делегированием полномочий при четкой координации деятельности всех исполнителей.

Единство распорядительства. Четкое и слаженное взаи­модействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица.

Принципы формирования методов управления. Методы управления представляют собой практические, совершенно конкретные способы воздействия на объекты управления. В этом состоит их уникальная, особенная роль в управлении. При их выработке пользуются следующими принципами (см. также раздел «Методы управления»).

Активизация деятельности персонала. Независимо от ха­рактера используемого метода управления в первую очередь он должен способствовать проявлению энтузиазма, творчества и повышения заинтересованности работников в общих резуль­татах работы, а также созданию наиболее благоприятных ус­ловий для их деятельности.

Результативность. Методы служат средством достижения целей управления. Одновременно они должны обеспечивать высокую эффективность деятельности. Если она низкая, не соответствует заданным параметрам результативности, зна­чит, необходимо изменить данный метод, или их совокуп­ность, или порядок (механизм) их использования.

Этапа проектирования предприятия. Системный подход в организации производства на предприятии и его структурных подразделениях дает возможность осуществить проектирование предприятия как производственной системы. Можно выделить два этапа проектирования предприятия как системы: макропроектирование и организационное проектирование.

Макропроектирование осуществляется при создании новых предприятий. Организационное проектирование обосновывает решения, направленные на рациональное сочетание в пространстве и во времени основных элементов производственной системы.

Проектирование организации производства осуществляется в следующих случаях:

• организация нового предприятия, производства;

• освоение производства новых видов продукции;

• расширение производства ранее выпускаемой продукции;

• внедрение прогрессивных технологических процессов;

• повышение уровня механизации, автоматизации производственного процесса;

• совершенствование организации производства, организации труда и управления производством на предприятии.

Этапы проектирования:

• разработка организационной структуры предприятия;

• обоснование производственной структуры основных цехов предприятия;

• обоснование организационных решений по важнейшим видам обеспечения основного производства на предприятии;

• проверка экономической целесообразности разработанных проектов;

• осуществление пространственной планировки цехов и составления генерального плана предприятия.

Выполнение работ по проектированию предприятий включает следующие стадии:

• разработка или получение задания на проектирование;

• разработка технического предложения;

• разработка технического проекта;

• разработка рабочего проекта.

Макропроектирование предприятия осуществляется при создании новых предприятий или производств.

Этапы макропроектировання включают:

• обоснование объектов и объемов производства продукции;

• выбор наиболее целесообразной организационно-правовой формы (ОПФ) предприятия;

• определение географического места расположения предприятия (МРП).

• единство технической политики;

• концентрация ресурсов;

• развитие технической базы;

При макропроектировании выделяют основные блоки расчетов: выбор объектов и объемов производства и выбор организационно-правовых форм предприятия.

3. Методы организационного проектирования

В практической деятельности по рационализации организации производства, труда и управления, при проектировании новой организационной системы применяется большое количество методов оргпроектирования. Под методом оргпроектирования следует понимать комплекс определенных приемов, основанных на сознательном, целенаправленном применении особой системы логических, технических, математических и других действий, направленных на создание проекта.

Существует много подходов к классификации и систематизации методов оргпроектирования. Методы оргпроектирования, с точки зрения, их применения на различных стадиях процесса оргпроектирования можно сгруппировать в четыре группы:

• методы обследования и анализа объекта проектирования;

• методы совершенствования или непосредственно проектирования;

• методы внедрения организационных решений;

• методы оценки эффективности проектных решений.

К методам обследования и анализа объекта оргпроектирования относятся: анкетирование, изучение фактических затрат, фотография рабочего дня, функционально-стоимостной анализ, SWOT- и STEEP-анализ, экспертная оценка, сравнение, декомпозиция, структуризация целей, нормативный, моделирование, и построение и анализ функционально-структурной и информационной модели, метод карты потерь, анализа затрат, тестирование и т.д.

В совершенствовании действующей и проектировании новой организации производственной системы применяются следующие методы: системный анализ, аналогии, синтез моделирования, экономико-математические методы, аналитический, опытный, функционально-стоимостной анализ, SADT-моделирование, многокритериальные экспертные методы оценки, метод сравнительной морфологии, «мозговая атака», синектики, диагностическое моделирование и др.

При внедрении организационных решений применяются административно-командный, экономические, психологические и др. методы.

В качестве методов обоснования и оценки эффективности проектных решений, как правило, используются методы сравнения, расчета экономической эффективности, стоимостной анализ, экспертной оценки.

Моделирование организационной системы

Организационное проектирование предприятия представляет собой моделирование производственной системы, которая осуществляется при новом строительстве или реорганизации. Моделирование позволяет в той или иной форме воспроизвести изучаемый объект или совокупность количественных взаимосвязей, характеризующих этот объект с целью получения новой информации об объекте, выявить сущность наблюдаемых явлений, приобрести знания о взаимосвязях составляющих элементов объекта.

Пузыревский Л. С. характеризуя организационное проектирование предприятия как моделирование организационной системы выделяет следующие основные задачи:

1. подобрать элементы системы в количественном и качественном отношениях;

2. разместить элементы в пространстве;

3. установить структуру системы как горизонтальную (технологическую), так и вертикальную (управляющую);

4. разработать регламент процессов, происходящих в системе;

5. установить характер информационных взаимосвязей элементов системы;

6. спроектировать технологию управленческих процессов.

В организационном проектировании решить проблему построения производственной системы и анализа ее вариантов возможно с помощью систем моделирования аналитическими, математическими методами и методами имитационного моделирования. Его результатом служит система работ и рабочих групп, включая объединяющие их процессы: отношения по вопросу полномочий и коммуникативные сети.

Модель организации является основой административной работы в соответствии с разработанной ранее теорией менеджмента. Проектируя организацию или одну из подсистем организа­ции (например, подсистему управления персоналом), менед­жеры обязаны принимать во внимание множество факторов, к важнейшим из которых относятся:

• технологии и сам характер работ;

• особенности людей, которые будут ее выполнять

• требования среды, в которой функционирует организация, необходимость получать и обрабатывать информацию, поступающую из внешней среды, а также вырабатывать общую стратегию организаций по отношению к среде.

При проектировании производственных систем предприятий следует использовать смешанные системы моделирования, сочетающие имитационные и аналоговые методы, не только генерирующие модель, но и позволяющие оптимизировать технические и организационные параметры системы по различным критериям. Используя диалоговые системы, получаем модели объекта по его структурному и функциональному описанию. Задавая проблемно ориентированные вопросы, касающиеся структуры производственной системы, мы можем изменять отдельные параметры функционирования системы или заменять структуру. Организационный проект состоит из моделей:

1. организационно-технической;

2. организационно-информационной.

Организационно-техническая модель включает:

• подготовку производства изделий (техническая, организационно-плановая, социальная, экономическая, экологическая, эргономическая);

• организационное проектирование;

• ресурсную подготовку (производственные фонды, кадры, сырье, материалы, энергия, финансы).

Содержание организационного проектирования в организационно-технической модели будет включать выбор типа производственной структуры, проектирование производственного процесса в пространстве и во времени, проектирование организации труда, проектирование инфраструктуры.

Организационно-информационная модель включает:

• проектирование структурной схемы управления;

• проектирование информационного обеспечения;

• проектирование технологий управления;

• регулирование производства.

Оценка соответствия производственной структуры, структуры управления целям и задачам предприятия, а также оценка внешней среды и прогнозы развития осуществляются при проведении организационного аудита.

4. Системный подход к разработке проектов структуры управления. Для предприятия, как отмечалось выше, мы выделяем понятия общей, организационной, производственной структур и структуры управления. Организационная структура включает производственную структуру и структуру управления.

Проектирование структуры управления осуществляется при создании новых организаций и реорганизации целевых установок старых. Алгоритм проектирования основывается на характеристиках предприятия и функциях управления.

При проектировании организационной структуры предприятия учитывается взаимосвязь между бизнесами, бизнес-функциями (бизнес-процессами), функциями менеджмента, которая выстраивается через матрицы проекций функциональных областей менеджмента

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделе­ния, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководите­лей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руко­водства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой систе­мы управления организацией.

Процесс проектирования предполагает использование системного подхода, который предусматривает решение организационных вопросов одновремен­но для производственной системы и системы управления проекти­руемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии предусматривает решение организационных вопросов одновремен­но для производственной системы и системы управления проекти­руемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы линейно­го руководства и обеспечения системы управления, все состав­ляющие их элементы: оргструктура и технология управления, функциональное разделение управленческого труда, кадровое, информационное, техническое и нормативно-методическое обеспечение системы управления. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой (внутри си­стемы), а также с внешней средой, т. е. компонентами смеж­ных систем и системой более высокого уровня, в которую вхо­дит данная.

В современной литературе исследователи связывают про­ектирование организации с фазами ее жизненного цикла. На стадии зарождения организации управление нередко осуще­ствляется самим предпринимателем. Для стадии роста харак­терно функциональное разделение труда менеджеров. На ста­дии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. Этап спада обычно подразуме­вает разработку мер по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полно­стью разрушается (фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организации. Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

К общесистемной документации относятся ведомость документов проекта, проект специализации организации и цехов основного производства, схема проектируемой производственной структуры с описанием, схема организационной структуры управления с описанием, основной стандарт организации на систему управления, пояснительная записка к проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

Основным содержанием пояснительной записки являются проектные решения по совершенствованию управления, которые содержат материалы по рационализации функционирования подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем по элементам каждой подсистемы.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные расходы, накладные расходы).

Документация подсистемы линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях.

Организационный рабочий проект системы управления организации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта - разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения (табл. 3.2). Содержание рабочей документации пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания рабочей документации пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на стадии общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом. Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работы в новых условиях функционирования системы управления организации. Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намечаемой перестройки производственной системы и системы управления организации.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в формировании на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль. Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на стадии разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий может начинаться на стадии ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом заказчика, согласованным с разработчиком. Контроль за ходом внедрения осуществляется руководством организации, а также ответственными исполнителями от заказчика и исполнителем по отдельным подсистемам системы управления.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющий расчет экономической эффективности, осуществляемый на стадии рабочего проектирования. Приемку системы осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика, исполнителя и вышестоящей организации.

По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы приемочной комиссии.

Обоснование вида организационной структуры управления (не обращать внимания, т.к. требует доработки)

Начать проектирование новой структуры предприятия необходимо с содержательного анализа существующей. Предварительно вооружимся инструментами такого анализа: рассмотрим наиболее типичные разновидности организационного устройства предприятия.

Распределение работ создает некоторые преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это и называется функциональной организацией. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Именно такая организационная структура была введена в начале ХХ века как реакция на растущие размеры компаний и усложнение их функций.

Обычно компания с такой организационной структурой имеет следующие отделы:

• маркетинга,

• сбыта,

• разработок (говоря современным языком - инновационный),

• производственный

• отдел закупок.

Ее аппарат управления состоит из таких отделов:

• финансового,

• административного,

• отдела кадров

• связей с общественностью.

Иногда может быть выделен самостоятельный конструкторский отдел, который также как и отдел разработок может быть исследовательским. Внутри отделов возможно дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью. Что касается последнего варианта, то отдел сбыта, например, в таком случае распадается на национальные сбытовые компании. Отдел сбыта может быть разделен в соответствии с ПРК, если в компании существуют подразделения, выпускающие продукцию как для широкого крута потребителей (например, на фирме, занятой производством пищевых продуктов, могут быть созданы отдельные сбытовые отделы, обслуживающие больницы, гостиницы и др., т.е. выполняющие роль оптовых поставщиков продуктов питания), так и рассчитанную на небольшой круг потребителей.

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:

• можно достичь высокого уровня специализации;

• можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

• относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

• относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

• относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

• достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

• соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

• могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Противоположной функциональной организации является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах. Функциональные организации можно охарактеризовать как организации, ведомые предложением, а организации с системой предпринимательских единиц - как организации, ведомые спросом.

Организация с системой подразделений (иногда они называются стратегическими предпринимательским единицами (бизнес-единицами) может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок (например потребительский, промышленный), т. е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей.

Преимущества организации с системой подразделений:

• улучшение качества принимаемых решений и сокращение времени этого процесса;

• высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;

• появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;

• появление более четкого представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы;

• экономический рост путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем несколько больших.

Недостатки системы подразделений:

• потребность в дополнительной координации работы подразделений, связующей их в одно целое;

• может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;

• может быть потерян эффект связи внутри компании, позволяющий ей, собрав все ресурсы, противостоять внешней среде;

• дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться;

• существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными. Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций.

Разновидностью организации с подразделениями являются многорегиональные организации. Структура их такова, что руководство осуществляет прямой контроль над подразделениями,а подразделение (национальное отделение) несет ответственность за прибыль в регионе, стране или группе стран и обычно слабо связано с другими подразделениями.

В многорегиональной организации существует возможность выбора: или дальнейшее разделение по регионам, или развитие организации с продуктовыми или рыночными подразделениями.

Преимущества многорегиональной организации:

• можно координировать все виды региональной деятельности;

• компания приобретает "национальную" (близкую к психологии потребителей) окраску

• существуют оптимальные условия для проведения валютной политики

• облегчается использование в своих целях изменений, происходящих на местном рынке.

Недостатки многорегиональной организации:

• возможно дублирование деятельности, связанной с разработками или другими видами работ, а также недоиспользование мощностей;

• довольно трудно достичь продуктовой координации на мировом уровне. Это может привести к некоторым сбоям в работе: в одной стране качество продукции может быть высоким, а в другой значительно ниже;

• многорегиональные организации стремятся расширить масштабы своей деятельности и стать полностью независимыми структурами, которыми очень трудно управлять из центра.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой - как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. Каждый работник принадлежит, например, как функциональной, так и продуктовой организации. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов могут не совпадать. Могут быть и некоторые задержки в работе, если возникнет необходимость в обсуждении приоритетов. Именно так происходило в случае с многоразмерными матричными организациями. Однако существуют примеры, свидетельствующие о высокой корпоративной культуре в матричной организации, где достигаются удовлетворительные результаты.

Некоторые классификации выделяют ряд организационных форм, в том числе и так называемую организацию "без структуры". Такую форму можно встретить в небольших компаниях, которые только начали осуществлять свои операции. В них предприниматель непосредственно руководит всеми видами деятельности. Структура компании только начинает складываться, когда ее штат достигает 15 человек. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т. д.

Тема. 4. методы и Технология управления строительной организацией

1. Методология и методы менеджмента

Методология менеджмента – это логическое построе­ние организации, принципы, методы и средства эффек­тивной управленческой деятельности, ее развитии.

Многочисленность и разнообразие сфер управленческой деятельности организаций требует тщательной сис­темной их взаимоувязки и обеспечения целенаправленности их осуществления, исходя из стратегических и текущих задач требует, что реализация всей совокупности конкретных функций должна базироваться на системной методологии.

Основой формирования эффективной методологии управ­ления многочисленными сферами деятельности является создание системы менеджмента, аккумулирующей совре­менные знания и мировой опыт осуществления этой сложной интеллектуальной и высокоответственной работы. Первосте­пенной важности задачей при этом должна быть выработка философии и концепции управления, миссии деловой орга­низации, ее стратегии, целей, принципов и остальных эле­ментов, присущих системам такого рода (рис. 1). Это обу­словлено тем, что успех организации может быть обеспечен только в том случае, если эти важнейшие концептуальные положения как установки станут правилами поведения всего персонала. Содержание этих документов для работников де­ловых организаций должно иметь значение, аналогичное значимости конституции государства для граждан страны. Классики научного менеджмента по этому поводу указыва­ли, что правильные принципы в руках посредственных лю­дей сильнее бессистемных и случайных попыток гениев. В современной, несравненно более сложной экономической жизни этот закон эффективной деятельности приобретает особое значение.

Рис.1. Схема формирования методологии эффективного менеджмента организации

В процессе управления используется множество разнооб­разных способов, подходов и приемов, позволяющих упоря­дочить, направить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. Реализация функций и принципов управ­ления осуществляется путем применения различных мето­дов.

Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны, процесс реализации функций менеджмента, а с другой, процесс воздействия на персонал фирм с целью ак­тивизации его работы и придания ей творческого, заинтересованного, активного характера. Эта особенность предполагает использование в менеджменте методов двоякого рода.

Первые из них – это метод реализации управленческих функций, вторые – метод воздействия на деятельность фирм, организаций в целом и их персонал, включая каждого отдель­ного работника. Естественно, что для менеджмента приори­тетное значение имеют методы воздействия на людей, так как главная задача менеджеров заключается в обеспечении высо­копродуктивной деятельности каждого работника, независимо от его должности и рода выполняемой в организации работы.

Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распо­ряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализа­цию целей. Использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знания об управлении и о закономерностях, протекающих в нем про­цессов и явлений, способствуя тем самым развитию теории управления.

Методы осуществления функций менеджмента весьма раз­нообразны и многочисленны: С учетом специфики крупных компаний предлагаем сле­дующую классификацию методов управления:

1. управление функциональными подсистемами (эти мето­ды отражают специфику функциональных подсистем в постановке целей и определении состава работ, необхо­димых для их выполнения);

2. выполнение функций управления (они связаны с выпол­нением функций, которые составляют содержание процесса управления; этот подход позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента вне за­висимости от того, в какой подсистеме она реализуется);

3. методы принятия управленческих решений (это направле­ние классификации основывается на представлении про­цесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем; здесь выделяют методы постановки проблем, решения проблем, выбора решений, организации выполнения принятых решений).

Свойства методов зависят от всех элементов системы ме­неджмента. При этом главное воздействие на их характер ока­зывают цели, принципы, функции и персонал управления (рис. 2). Таким образом, в методах концентрируются свой­ства, присущие системе менеджмента.

Рис. 2. Зависимость методов от элементов системы менеджмента

Из рис. 2 наглядно видно, как эффективность функцио­нирования объекта управления, находящегося под постоян­ным воздействием многочисленных и разнообразных методов менеджмента, зависит от степени совершенства управляющей подсистемы. В то же время они отличаются от формирую­щих их элементов системы менеджмента своей количествен­ной определенностью. Например, принципы менеджмента указывают на качественную направленность управленческой деятельности. Методы же определяют уже количественную меру этой направленности. Так, принцип материального стимулирования указывает на необходимость справедливого вознаграждения за вклад работника в конечные результаты деятельности фирмы, а соответствующие этому принципу ме­тоды устанавливают конкретную величину оплаты за трудо­вой вклад.

Функциональное назначение методов в системе ме­неджмента. Методы должны обеспечивать:

1. высокую эффективность деятельности фирмы, организа­ции;

2. активную творческую деятельность каждого работника;

3. четкую организацию производственной и управленческой деятельности;

4. слаженную, гармонично увязанную работу всего персо­нала фирм.

Механизм воздействия методов на персонал фирм. Ис­ключительная роль и действенность методов менеджмента определяются тем, что они направлены на интересы отдель­ных работников и фирм в целом. Именно потому, что интере­сы управляют поступками и поведением людей, этот элемент системы менеджмента приобрел такое важное практическое значение в управленческой деятельности. Из этого объективно следует, что эффективность методов менеджмента зависит от того, насколько они улавливают интересы людей и в какой мере их удовлетворяют (рис. 3).

Алгоритм выбора методов менеджмента включает сле­дующие действия:

1. исследование, анализ и оценку ситуации, характера инте­ресов участников совместной деятельности;

2. выявление направлений воздействия;

3. выбор состава и содержания методов;

4. обеспечение условий для применения выработанных ме­тодов;

5. осуществление практической работы по применению ме­тодов.

Р ис. 3. Методы менеджмента и механизм их влияния на интересы предприятий и их персона

Требования, предъявляемые к свойствам методов ме­неджмента:

1. методы должны быть объективными, соответствовать за­конам, на которых базируется управленческая деятельность;

2. методы должны представлять собой систему, т.е. должны быть взаимообусловленными и пропорциональными по силе воздействия;

3. методы должны обеспечивать гармоничное сочетание личных, коллективных, государственных и общественных интересов.

Ограничением для свойств и силы действия методов менеджмента являются объективные экономические, орга­низационные, психологические законы, действующие в стране социальные нормативы, этические нормы, а также законода­тельные акты директивных органов.

Условием эффективности применения методов менедж­мента выступает их комплексное использование, направлен­ное на одновременное удовлетворение объективно присущих людям экономических (имущественных), организационных, социальных и психологических интересов.

2. Виды методов менеджмента

Наиболее широко исполь­зуются в практике менеджмента экономические, организаци­онные, социальные и психологические методы.

Экономические методы – это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объедине­ний. В условиях рыночной экономики они выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повы­шают деловую активность предприятий, фирм. В основе этих методов лежат объективные экономические законы, специфи­ческие законы рыночной экономики, а также принципы возна­граждения за труд, имеющие определенные особенности в ка­ждой фирме.

С истема экономических методов в рыночной экономике отличается большим разнообразием и многочисленностью. Сюда относятся: цена товаров, работ и услуг, прибыль, раз­личные формы оплаты труда, премии, налоги, акции на бир­жах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депо­зитные вклады, всевозможные скидки с цены товаров и многое другое (рис. 4).

Рис. 4. Виды экономических методов управления

Особенностью использования экономических методов яв­ляется обязательное сочетание имущественных стимулов с санкциями за невыполнение договорных обязательств. Это положение должно одинаково относиться как к договорным обязательствам между равноправными хозяйствующими субъектами, так и между предприятиями и их персоналом на основе контрактов.

О рганизационные методы – это способы воздействия на организационные интересы людей. Базируются они на объек­тивных законах эффективной организации человеческой дея­тельности, естественных потребностях протекания жизнедея­тельности в упорядоченной определенным образом среде. По своему функциональному назначению эта группа методов расчленяется на три подгруппы (рис. 5).

Рис. 5. Состав организационных методов

Организационные методы формируют работоспособную систему управления, которая противостоит постоянно изме­няющейся внешней и внутренней среде предприятия и сохра­няет саму себя. Кроме этого, она имеет механизмы, обеспечи­вающие развитие и самоорганизацию.

Функциональное назначение организационно-стабилизирующих методов заключается в установлении долговременных ор­ганизационных отношений и связей в системах управления между исполнителями управленческих работ (отдельными людьми и их группами), а также между самостоятельными субъектами хозяйствования на договорной основе. Эти долго­временные организационные отношения и связи формируются следующими методами: разработкой структур и штатов пред­приятия и утверждения их в установленном порядке с целью придания юридической силы; составлением положений об ис­полнителях (отделах, службах или отдельных исполнителях); установлением регламентов деятельности.

Функциональное назначение организационно-распоряди­тельных методов заключается в действиях субъектов управ­ления, направленных на устранение возникающих отклонений от запланированного, установленного режима функциониро­вания организации-системы, выработку и осуществление ре акции на внешние и внутренние изменения ситуации или сре­ды, в которой протекает жизнедеятельность фирмы. Распоря­дительное воздействие может осуществляться как в устной форме, так и в виде документа. Последнее позволяет более четко учитывать и контролировать исполнение распоряжений.

Таблица 1

Формы реализации методов менеджмента

Виды методов	Форма реализации методов
Организационно-стабилизирующие	Штаты и структура аппарата управления, положе­ния о службах и исполнителях функций, регла­ментация деятельности работников.
Организационно-распорядительные	Документальная форма (приказы, распоряжения), устная форма (указания, установки).
Организационно-дисциплинарные	Способы, предотвращающие в будущем отклоне­ния от установленного режима функционирования организации, оформляемые в виде приказов, рас­поряжений в документальной или устной формах.

Организационно-дисциплинарные методы предназначают­ся для недопущения в будущей деятельности отклонений от установленного режима работы организации. При этом под­бираются способы, которые призваны исключать несоблюде­ние трудовой, производственной и технологической дисцип­лин, режима трудового распорядка и других нарушений. Главное внимание здесь концентрируется не на определении меры вины и наказания работников, а на выявлении глубин­ных причин сложившейся ситуации, выработке действенных и реальных способов неповторения нарушений в дальнейшей работе.

Социальные методы — это способы воздействия на соци­альные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и истинно заинте­ресованного характера. Особенностью этих методов является их общность. В удовлетворении интересов этой группы заин­тересована основная масса работников или весь персонал. По­этому социальные методы — это одновременно и воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. За­дача менеджмента при этом заключается в выявлении степени общности интересов персонала и выработке действенных спо­собов их удовлетворения.

Существует комплекс методов по решению этой внутри­фирменной задачи — это: социальные исследования, планиро­вание и регулирование.

Социальные исследования — это методы изучения социаль­ных интересов персонала. Их результатом являются выявлен­ные конкретные потребности работников в определенных соци­альных благах (например, жилье, укрепление здоровья, спортивные и культурные запросы, повышение квалификации и переподготовка персонала и др.). На основе такого изучения разрабатывается программа удовлетворения этих потребностей.

Социальное планирование — это метод планового решения социальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического раз­вития, жилья, охраны здоровья, коммунально-бытовых усло­вий, квалификации работников, структуры персонала, выяв­ляемых в процессе социальных исследований. Реализуется оно путем разработки внутрифирменного плана удовлетворения выявленных потребностей с учетом экономических возможно­стей фирмы. Как правило, такой план составляется на один год и (или) 4-5 лет.

Социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление способ­ствует единению персонала, сближению его интересов и инте­ресов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, т.е. такого состояния, когда и руководители, и рядовые работникиглубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

Необходимо подчеркнуть, что социальное регулирование трудовых коллективов осуществляется с помощью и других методов. Среди них: способы повышения социально-произ­водственной активности (внутри- и межфирменный обмен опытом в различных формах с учетом соблюдения коммер­ческих тайн); методы социальной преемственности (проце­дуры принятия новых работников в состав фирмы, проведе­ние дней фирмы в честь знаменательных дат и событий, организация конкурсов профессионального мастерства, про­цедуры проводов работников с большим стажем работы в фирме на заслуженный отдых и др.); методы социального нормирования (установление правил этикета, традиций, внутреннего распорядка работы фирмы, мер дисциплинарно­го воздействия к несоблюдающим концепцию управления фирмой).

Психологические методы — это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования бла­гоприятного психологического климата, который является од­ним из важнейших факторов высокоэффективной деятельно­сти людей. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менедже­ров объединять персонал и создавать здоровый корпоратив­ный дух. Назначение этих методов связано с формированием условий, при которых личность работника максимально рас­крывается и в своей деятельности активно использует творче­ский потенциал и энергию для блага всей фирмы.

Как и другие виды методов, психологические способы и приемы воздействия на людей направлены на удовлетворение психологических интересов личности, проявляющихся в по­требностях иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его общественное признание, пре­бывать в группе людей с близкими мировоззренческими взглядами, а также в потребности творческого характера тру­довой деятельности и др. Все эти виды интересов могут быть удовлетворены с помощью очень различных методов, порой носящих сугубо индивидуальный характер в каждой отдель­ной фирме.

Психологические методы не требуют сколько-нибудь зна­чительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность. Различают следующие группы психологических методов (рис. 6):

Рис. 6. Виды психологических методов управления

• методы комплектования малых групп, которые призва­ны обеспечивать оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость. Исходя из целей совместной деятельности и ее характера, подби­раются ее участники, обосновываются параметры их свойств и в соответствии с ними окончательно комплек­туется группа;

• методы установления благоприятных для совместной деятельности взаимоотношений между руководителя­ми и подчиненными. Главная роль в формировании таких взаимоотношений возлагается на руководителей, обла­дающих определенной властью или полномочиями в процессе осуществления управленческой работы. Ос­новная задача при этом сводится к созданию условий, которые позволяют общаться в системе «руководитель — подчиненный» непринужденно, откровенно, полно­стью раскрывать интеллектуальный потенциал, прояв­лять энергию и творческий подход к выполнению функ­циональных обязанностей;

• методы гуманизации труда базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свой­ствам среды, в которой протекает трудовая деятельность. Это относится к цветовой окраске помещений, музыкаль­ному сопровождению при однообразной работе, устране­нию монотонности рабочих процессов, повышению уровня их творческого содержания для более полного удовлетворения профессиональных интересов;

• методы профессионального отбора и соответствующего обучения работников формируются в зависимости от индивидуальных способностей работников и от их эффек­тивного п

3. Принципы менеджмента

Исходные положения. Принципы менеджмента (ПУ) представляют собой правила осуществления управленческой деятельности. В основе ПУ лежат объективные за­коны и закономерности рационального осуществления совме­стной работы экономической, хозяйственной деятельности. Кроме этого, ПУ вытекают из практического опыта людей по управлению объектами разного рода. Таким образом, принци­пы объективны, носят закономерный характер, отражают за­кономерности развития отношений управления, связаны по цепочке: законы – закономерности – опыт управления – принципы. При этом надо иметь в виду, что одна закономер­ность (закон) может порождать множество ПУ, и, наоборот, ряд закономерностей (законов) может концентрироваться в одном принципе управления. Следовательно, ПУ есть результат обобщения объективно действующих эко­номических, организационных, нравственных, психологиче­ских, технических, социальных законов, закономерностей, взаимоотношений людей в процессе совместной коопериро­ванной, корпоративной деятельности.

Для понимания сущности принципов, их отличия ох сход­ных по форме выражения других категорий науки управления (целей, методов) важно иметь в виду следующее положение: в принципах управления различают их функциональное назначение и конкретное содержание (словесное выражение). При­чем первое определяет сущность этой категории, второе же представлено в виде его формы. Таким образом, функцио­нальным назначением принципа является то, что он служит правилом управленческой деятельности. Это и есть его отли­чительная черта, по которой относят то или иное положение к принципам управления.

Связь принципов с методами управления. Если рас­сматривать метод как систему, состоящую из целой совокуп­ности элементов, то главенствующую роль в этой системе бу­дут занимать принципы (или один из них). Но при этом метод в целом выступает в роли способа реализации принципов управления (ПУ). Однако, будучи в качестве составной части метода, этот принцип приобретает в нем количественную, ка­чественную, адресную, временную и пространственную опре­деленность. В качестве примера, рассматривая принцип мате­риальной мотивации деятельности персонала предприятий, каждый может представить и ощутить, как он трансформиру­ется в метод оплаты труда (заработной платы персонально для конкретного работника).

Принципы управления в известной мере формируют и со­держание управленческой деятельности, т.е. в зависимости от того, сколько принципов и какие лежат в основе управления тем или иным объектом, меняется и функциональное содер­жание управленческой деятельности. Соответственно, формирование, функ­ционирование и развитие каждого из элементов систем управ­ления подчинено влиянию своих особых принципов – общих и специфических. Это обусловливает необходимость класси­фицировать принципы управления, используемые в хозяйст­венной практике субъектами рыночной экономики.

Разнообразие принципов, их большое число, одновремен­ность использования в процессе управления порождают еще одну важную особенность этой категории управления: все принципы должны представлять из себя систему правил управленческой деятельности. Это означает, что по характеру и силе действия они должны быть согласованы и пропорцио­нальны. В противном случае объект управления, находящийся под их постоянным воздействием, будет нечетко, а значит, и неэффективно функционировать.

Общие принципы управления. Это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики, т.е. они прису­щи всем системам управления, поэтому нами они называют­ся общими. Эта группа принципов отражает требования, предъявляемые к качеству систем управления, в целом к управленческой деятельности. К основным из них относятся следующие:

1. научность. Правило, утверждающее, что управленче­ская деятельность, формирование, функционирование и раз­витие систем управления должны базироваться на основе дан­ных науки, т.е. объективных законах и закономерностях. Кроме этого, принцип научности предполагает использование имеющегося арсенала современных научных методов позна­ния объектов управления, исследования реальных ситуаций, условий, в которых протекает жизнедеятельность этих объек­тов. Особенностью этого принципа также является примене­ние в практической деятельности достижений теории и опыт­ных данных научного управления объектами разного рода, в т.ч. различной отраслевой принадлежности.

2. системность. Это основополагающий принцип и од­новременно требование, предъявляемое к управленческой деятельности и касающееся исключительно всех ее многооб­разных аспектов и элементов систем управления. Базируется этот принцип на системном подходе, имеющем в управлении исключительное значение. При этом имеется в виду, что каче­ство функционирования систем управления зависит от того, насколько эти элементы систем управления соответствуют друг другу и целям управления, иначе говоря, результатив­ность управления во многом предопределяется тем, насколько оно (управление) соответствует критериям системы.

3. комплексность. Это правило выступает как составная часть принципа системности и предполагает необходимость всестороннего учета всех факторов, воздействующих на объ­ект управления. Особенно это присуще информационному обеспечению процесса управления, когда некачественность информации об объекте приводит к неэффективности прини­маемых решений.

4. экономичность. Это требование – правило управленческой деятельности, системы управления, гласящее: управление должно осуществляться с наименьшими затратами ре­сурсов, однако, не в ущерб его рациональности и результатив­ности. В любом случае их показатели должны соотноситься и оптимально сочетаться. Сопоставление различных вариантов результатов и затрат на управление дает ответ об его эконо­мичности.

5. эффективность. Этот принцип – требование к управ­ленческой деятельности обеспечивать высокую результатив­ность (прибыльность) функционирования объекта управления. Его количественная определенность может выражаться через показатели результативности деятельности объекта управле­ния и дополняться соответствующими синтетическими пока­зателями оценки самой управленческой работы.

6. мотивация. Этот принцип утверждает, что управление может быть высоко результативным только при справедливом стимулировании деятельности персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование осуществляется в двух основ­ных формах – материальной и морально-психологической, причем они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей, определяющей роли материальных факторов моти­вации успешной деятельности.

Мотивация должна:

1. ориентироваться на конечные результаты деятельности;

2. направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;

3. принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принци­пами управления.

4. Технология менеджмента

В системах менеджмента функционирует и осуществляется множество разнообразных организационных связей и информационных преобразований. Разработка методов по их упоря­дочению в процессах управления составляет одну из актуаль­ных теоретических проблем и практических задач технологии управления.

Технологией называется любое средство преобразования исходных материалов для получения желаемых результатов. Поскольку предметом и соответственно исходным материа­лом управленческого труда выступает информация, то техно­логию менеджмента, например, можно определить как ком­плекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации управленческих ре­шений.

Технология управления отражает содержание управления, характеризуется процессами движения и обработки информа­ции и определяется составом и порядком выполнения управ­ленческих работ, в ходе которых эта информация преобразуется и оказывает воздействие на управляемый объект. Следовательно, основное назначение технологии управления – установ­ление рациональной схемы взаимодействия структурных под­разделений и отдельных исполнителей в процессе управления.

Основными элементами технологии управления являются управленческие операции и процедуры. Под операцией пони­мают любое действие, приводящее к изменению той или иной характеристики системы. Совокупность разнообразных управ­ленческих операций, выполняемых по определенной схеме или в определенной последовательности, представляет собой процедуру. Исходя из сказанного, технологию управления определяют также как систему операций и процедур, вы­полняемых руководителями, специалистами и техниче­скими исполнителями в определенной последовательности с использованием необходимых для этого методов и тех­нических средств.

Разработка технологии менеджмента предполагает опреде­ление количества, последовательности и характера операций, составляющих процесс управления, разработку или подбор для каждой операции соответствующих способов, приемов и технических средств, выявление оптимальных условий проте­кания процесса перевода объекта системы из исходного со­стояния в желаемое.

Четкое функционирование органа управления требует расчленения процесса управления на операции, а эффектив­ная организация управления — надлежащего комбинирова­ния операций. Каждую операцию необходимо увязать с пре­дыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операции должно быть увязано с выполнением других операций. Понятие «технология менеджмента» тесно связано с процессом алгоритмизации операций в рамках тех или иных функций управляющей системы. В роли алгоритма (процедуры) процесса управления выступает предписание, определяющее содержание и последовательность действий в каком-либо информационном или организационном процес­се. Его алгоритм представляет собой правила последователь­ного осуществления определенных, связанных друг с другом операций, на которые этот процесс может быть разложен, и которые должны быть реализованы для достижения желае­мой цели. Процедуру можно определить как систему после­довательно реализуемых предписаний о выполнении в опре­деленном порядке операций, приводящих к решению управленческих задач. Классификация операций и процедур осуществляется по ряду критериев: