II. Основная часть

1. Специфические условия (характерные только для данного проекта) • Предмет договора (цели и описание проекта, объем работ, продукты и результаты, рабочий план, сроки, подход, особые методы работы) • Обязанности консультанта (дается перечень обязанностей и объема предоставляемых им услуг: по формированию команды консультантов нужного профиля (указывается руководитель); по оценке полученных результатов; по выработке методологии работы в команде; по обучению персонала; по соблюдению конфиденциальности в отношении информации, полученной в силу настоящего договора; по документации, подтверждающей завершение работ; гарантии качества реализации проекта и т.д.) • Обязанности потребителя (дается перечень обязанностей потребителя по решению проблемы и предоставлению всей необходимой для этого информации; по обеспечению условий работы и совместного решения проблемы; по формированию команды специалистов нужного профиля и определению оснований их деятельности; по организации обучения; по соблюдению условий оценки и оплаты работы консультантов; конфиденциальности получаемой от консультантов информации и т.д.) • Оценка промежуточных и конечных результатов (приводятся согласованные правила и сроки оценки хода и результатов консультационного проекта, формы отчетности)

2.Общие условия договора (включаются во все договоры независимо от вида) • Порядок расчета (основания для расчета с консультантами, согласованный способ определения стоимости консультационных услуг, способ и сроки производства платежей консультанту) • Разрешение споров (приводятся согласованные условия решения споров: путем переговоров в соответствии с действующим законодательством) • Срок действия договора (определяются временные рамки действия договора со дня его подписания) • Штрафные санкции ( выплаты пени по вине потребителя, задержка выплат консультантам и т.д.) • Арбитражная оговорка • Форс-мажорные обстоятельства

III. Заключительная часть • Юридические адреса сторон • Приложения к договору • Подписи сторон В любом договоре на консалтинговые услуги обязательно должны присутствовать следующие положения: что должен будет делать консультант, каким образом и когда это будет выполняться, в каком виде, объеме выполняются работы; сроки и ожидаемые результаты; какое участие и на каком уровне принимает в этой работе клиент, что он должен предоставить для успешной работы консультанта в своей организации (помещение и оборудование, информация, контактные лица и др.) должна быть оговорена цена, сроки оплаты, санкции за невыполнение договорных обязательств.

Ознакомимся с некоторыми видами договоров на услуги: 1. Договор по составлению проекта. 2. Договор по развитию организации. 3. Договор по диагностике. 4. Договор по повышению квалификаций руководителей. 5. Договор по внедрению .Договор на разовую консультацию. 6.Абонементный продолжительный договор. Краткой формой письменного контракта может служить письмо-соглашение. Оно возможно в экспертном консультировании.

80. Экспертное, проектное и процессное консультирование. Коучинг.

(Деева)

С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования:

1) экспертное; 2) процессное; 3) проектное

Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут также применяться комбинации всех трех видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

Экспертное консультирование- в качестве консультантов выступают узкие спец-ты (юристы, социологи и т.п.), а клиент предоставляет им информацию, контролирует их деятельность, усваивает рекомендации и принимает соответсвующие управленческие решения.

Проектное консультирование- консультант сам анализирует, ставит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения проблемы.

Процессное консультирование- консультант организует групповую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обучения; он так же может принимать участие в разработке рекомендаций.

Экспертное консультирование

В экспертном консультировании консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации клиентской организации. В качестве эксперта обычно выступает консультант узкой специализации (юрист, специалист по налогам, зарплате), который предлагает программу действий для решения сформулированной клиентом задачи. Основной недостаток модели экспертного вмешательства заключается, в том, что проблему определяет клиент, схему реализации предлагает консультант, а осуществление организационных изменений предоставлено самому клиенту. Качество каждого этапа консультационного цикла зависит в том числе, и от компетентности клиента. Поэтому возможны неувязки, связанные с определением проблемы, полнотой информации, готовностью организации к изменениям и ясным видением последствий, умением внедрить разработанные рекомендации. Эту модель целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем. Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким-либо стандартным процедурам, нормам и нормативам. Практика показывает, что рынок специализированных услуг имеет достаточно четкие границы. Как правило, это юридические, бухгалтерские, финансовые, налоговые, технические вопросы. То есть клиент нуждается в помощи эксперта, который предложит готовое решение.

Консультирование по проекту

Работа в условиях постприватизационного периода, реструктуризация предприятий, проблемы несостоятельности (банкротства) привели к расширению спроса на новые виды консультационных услуг, оказание которых невозможно без проведения диагностического исследования состояния клиенткой организации, развития у клиента новых, дополнительных навыков и умений внедрения изменений, а следовательно, открывает возможности для развития других форм консультирования. Еще один вариант построения клиент-консультантских отношений –консультирование по проекту. Как и экспертное консультирование, он ориентирован на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Это условие делает модель уязвимой. Ее недостаток – идеи консультанта так и остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений – как по причине отсутствия опыта осуществления подобных мероприятий, так и из-за опасения разрушить социально-экономические надежды, ожидания подчиненных и свои собственные.

Консультирование по процессу

Наиболее эффективным является подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса. Эта модель предполагает ориентацию руководства и команды клиенткой организации на открытую совместную работу. Консультант, координируя деятельность, обучает клиента навыкам диагностирования проблем, стимулирует выработку альтернативных решений и проведение намеченных изменений. Высокая результативность этой модели связана с полным осуществлением функций консультирования как сложного взаимоувязанного процесса исследования, обучения и консультирования. Распространение этой модели сдерживается проблемой – узкой специализацией консультантов и фирм. Практика показывает, что оптимальным вариантом выхода из этой ситуации являются разнообразные формы объединений, партнерств консультантов и консультационных организаций (предпринимательские сети, виртуальные фирмы, альянсы и т. д.). Вероятность успеха возрастает при наличии у клиента опыта работы с консультантами и проведения организационных изменений. Консультанты начинают формировать комплекс методов вовлечения клиента в процесс (см.

Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Четыре базовых этапа коучинга:

• постановка цели,

• проверка реальности,

• выстраивание путей достижения,

• достижение (он ещё именуется этапом воли).

Коуч не учит своего клиента, как делать. Он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели.