66. Оценка эффективности службы персонала. Личная эффективность менеджера по персоналу.

66. Оценка эффективности службы персонала. Личная эффективность менеджера по персоналу.

Представлено восемь основных методов, использующихся для ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ HR-ОТДЕЛА. Посмотрим, чем именно характеризуется каждый из них.

Внутренние обзоры. С помощью этого метода можно понять и связать настроения сотрудников с успешностью компании. Внутренние обзоры проводятся с помощью анкетирования, опросов, неформальных бесед. По результатам сравнивается отношение сотрудников к компании до и после какого-либо проекта, например до и после мероприятий по сплочению коллектива, до и после обучения и т. п.

Экспертная оценка. Такая оценка работы отдела персонала проводится собственными силами, без привлечения внешних консультантов. Руководитель компании опрашивает руководителей подразделений и выясняет, что они думают об эффективности работы HR-службы. Подобная процедура проводится параллельно с оценкой всех подразделений. Методика проста в использовании. К тому же нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – возможный субъективизм в оценках.

HR-аудит. Этот способ предполагает комплексную оценку деятельности HR-службы, которая включает, во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответствие сотрудников требованиям компании). Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам. И в-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству. Как правило, HR-аудит проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной.

Ключевые показатели эффективности (KPI). Суть ме-тодики состоит в том, что выделяются значимые для управления персоналом показатели, которые под-лежат регулярному измерению. Набор показателей включает количественные характеристики, которые помогают информировать сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Например, в качестве основных показателей можно выбрать удовлетворенность сотрудников работой, текучесть персонала и производительность труда.

Управление по целям (MBO). Метод заключается в том, что руководители совместно со своими подчиненными устанавливают цели для выполнения работы и своего развития и оценивают успех в их достижении. Таким образом, решаются индивидуальные, групповые и организационные цели.

HR-отдел как центр прибыли. Предполагается, что HR-департамент оказывает свои услуги другим отделам компании за определенное вознаграждение, которое может соответствовать рыночным ценам на эти услуги или быть ниже. В этом случае департамент рассматривается не как затратное предприятие, а как отдел, который может приносить доход. Эффективность отдела в данном случае оценивается по полученной прибыли.

ROI Methodology. Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты c точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом. Рассчитывается по формуле: ROI = (доход – затраты) / затраты x 100%. Это достаточно эффективный, но очень трудоемкий способ оценки. При подсчете ROI необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, оценивая эффективность обучения, нужно включить в затраты и транспортные расходы, и недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.

Практика показывает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы существенно покрывает расходы на ее разработку и реализацию. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать работу по управлению персоналом, например, пересмотреть распределение HR-бюджета по статьям или даже изменить кадровую политику компании.

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ.

Сейчас менеджеры по персоналу, как правило, против такого названия своей профессии, как «кадровик». Обычный функционал HR-службы (или департамента по управлению человеческими ресурсами, или дирекции по персоналу - ряд названий можно продолжить, но при любом из них субъект управления и стандарт «продукции» остаются крайне расплывчатыми) состоит из четырех основных блоков:

• наем и увольнение - простые участки, на которых, как вода в бассейне, из одной «трубы» персонал на предприятие поступает, а из другой - «выливается», и все это - с соблюдением ТК РФ;

• обучение (включая адаптацию) - внешнее и внутреннее, адаптационное (курс молодого бойца) и сертификационное (подтверждение квалификации), долгосрочное (МВА за счет работодателя) и краткосрочное (иногда с выездом за город) и т.п. - в зависимости от величины бюджета, тяги собственника к модным новым знаниям и, конечно, стандартов отрасли;

• документооборот - функция, регулируемая Трудовым кодексом, внутренними (локальными) нормативными актами и контролируемая трудовой инспекцией;

• развитие - деятельность, предполагающая поле для любой «фантазии»: сюда можно отнести и мотивацию, и оценку, и карьеру, и решение производственных конфликтов, и корпоративную культуру, и приверженность с лояльностью - все то, на что нужен немалый бюджет при полной неопределенности результата (в силу его сложной измеримости). Именно развитием директор по персоналу (или вице-президент) и занимается, обычно «задорого». А три других участка работы - рутинных, понятных и исторически оправданных - чаще всего выполняют за «недорого» специально обученные люди из его команды.

Увлеченность так называемыми «проектами развития» часто путают со стратегичностью. Несколько лет назад даже обсуждалась тема становления менеджера по персоналу как стратегического партнера собственника бизнеса. Правда, потом выяснилось, что стратегичность - врожденное качество, и если человек наделен им, то вряд ли будет засиживаться в HR-менеджерах, а уйдет в реальный бизнес. Если же оно отсутствует - то и развивать невозможно, даже при постоянном повышении зарплаты и участии в правлении компании.

В качестве основной цели «на все времена» менеджерам по персоналу поставим «обеспечение компании сотрудниками необходимой профессиональной подготовки и в нужном количестве для реализации стратегии организации» - и посмотрим, как можно измерить результат на каждой из трех фаз развития предприятия.

Пример расчета

Чтобы учесть все многообразие нелегкого труда менеджера по персоналу - да еще со всеми внутрифункциональными специализациями, - выберем по одному KPI для каждого участка, а для «заколдованного места», именуемого «развитием», - два.

KPI 1 - скорость закрытия вакансии по отношению к темпам прироста списка открывающихся позиций. Это не должен быть абсолютный норматив. Так, если вначале сотрудник на появившуюся должность подбирался за две недели, и это был хороший результат, то по мере развития бизнеса и появления новых вакансий, скорость должна существенно возрасти, чтобы вовремя покрывать все потребности компании в людях.

KPI 2 - количество сертифицированных работников к общей численности персонала. Либо количество сертифицированных к общему числу обученных (если обучение было серьезным, а не ради получения «корочек»). Либо количество успешно прошедших испытательный срок к общему числу нанятых. Либо количество внутренних замещений открытых позиций к общему числу вакансий (но иногда такой показатель может говорить не о качестве подготовки кадрового резерва, а о стремлении поставить родственников на освободившиеся должности, поэтому желательно ввести норматив, например, не более 25% замещений - из внутреннего резерва, остальное - за счет открытого рынка).

KPI 3 - степень удовлетворенности трудовой инспекции результатами проверок. Измеряется либо в количестве выявленных нарушений, либо в сумме штрафов за период (и то и другое должно стремиться к нулю).

KPI 4 - прирост выручки на сотрудника по компании при фиксированном размере ФОТ. Этот критерий показывает, работает ли мотивационная схема (если выручка не растет, деньги на людей тратятся зря).

KPI 5 - уровень текучести кадров по подразделениям. Его повышение означает падение лояльности, приверженности, неконкурентоспособное вознаграждение, неграмотное руководство (люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного человека). Соответственно, рост затрат - надо постоянно искать замену уволившимся, снова вводить в курс дела и пр.

Итак, KPI 1 относится к блоку «ввод-вывод персонала», KPI 2 - к обучению, KPI 3 - к документообороту, KPI 4, KPI 5 - к блоку развития. Результаты - конкретные, и их несложно посчитать.