Муртазалиева, Цахаев

тить на планирование разработки МИС 15-20% всех ожидаемых затрат на разработку — это многократно окупится.

Маркетинговые информационные системы функционируют с разной степенью эффективности. Наибольшая степень эффектив­ ности системы достигается при следующих условиях:

—активная рыночная стратегия фирмы;

—высокий уровень конкуренции (при работе на зрелых рын­ ках);

—высокая скорость изменения внешней среды, в которой работа­ ет организация;

—быстро меняющийся ассортимент выпускаемой продукции или услуг;

—большое число клиентов и работа сразу на нескольких рынках

вразных регионах.

Можно отметить, что, к сожалению, деятельность многих рос­ сийских организаций попадает под характеристики не «актив­ ной», а «реагирующей» стратегии. Как следствие этого, хорошая информационная система по сбору маркетинговой информации вряд ли поможет таким фирмам.

Собранная и обработанная информация должна быть пред­ ставлена руководству в виде отчета. Для отечественных предприятий интересен опыт составления таких отчетов амери­ канскими фирмами1.

Деловой отчет охватывает следующие основные аспекты:

1.При подготовке отчета нужно прежде всего ориентировать­ ся на адресата. Если у предполагаемого потребителя инфор­ мации недостаточная техническая или другая специальная подготовка, автор документа должен свести к минимуму тех­ нические или другие специальные термины и обороты. Од­ ним из профессиональных подходов к подготовке докумен­ тов является предположение, что читатель ничего не знает о предмете.

2.Документ должен быть подготовлен таким образом, чтобы его можно было легко и быстро прочитать. Это достигается

1 Жизнин С.З. Азбука маркетинга. М.: Новости, 1990. С. 143-145.

91

путем четких и ясных подзаголовков, коротких ключевых фраз в начале некоторых абзацев, ясных и определенных па­ раграфов и т.д.

3.В документе должен быть использован правильный литератур­ ный язык без расплывчатых, невразумительных положений, чтобы не понять их было невозможно.

4.Отчет должен быть объективным: автор обязан не показывать своего отношения к изложенной информации, избегать преуве­ личений.

5.Документ должен быть опрятным и привлекательным по фор­ ме, отражать стиль автора.

6.В отчете необходимо охватить как можно больше ответов на возможные вопросы читателей.

Многое зависит от того, как структурно организован документ. Главное — это логистическая последовательность при подаче всей необходимой информации. Необходимо отметить, что американс­ кая структура документа на первый взгляд может показаться странной, учитывая нашу привычку еще со школьной скамьи пи­ сать по всем известной схеме: введение — главная часть — заклю­ чение. У американцев общая схема деловых документов выглядит так: введение — заключение — рекомендации — основная часть — приложение.

Коротко остановимся на каждой части.

Введение должно отвечать на первый вопрос, который может возникнуть у чрезмерно занятого человека, нашедшего утром доку­ мент у себя на столе: о чем этот доклад? Обычно введение содержит короткое описание цели документа; основу, на которой он был под­ готовлен; методы, используемые при его подготовке и обработке данных. Кроме того, здесь могут быть некоторые другие вспомога­ тельные данные (имя автора, дата, содержание проблемы и т.д.).

Заключение следует за введением. Если учитывать американ­ ский практицизм, при котором ценится каждая минута, это оправ­ данно, т.к. сразу же становится ясной суть документа. Ведь на практике в большинстве случаев в длинных отчетах внимательно читают лишь заключение, расположенное в конце и содержащее главные выводы.

92

Рекомендации являются следующим разделом, содержание ко­ торого как бы отвечает на вероятный вопрос менеджера: что нам делать с этими выводами?

Основная часть отчета, вопреки нашим представлениям, нахо­ дится на последнем месте. Если предыдущие разделы (введение, заключение и рекомендации) должны быть наиболее эффективны­ ми, сжатыми и раскрывающими существо проблем, то основная часть, в которой могут быть рассуждения, анализ, сравнения и т.д., содержит информацию, касающуюся исследования этой темы; факты, на основании которых делаются заключения и рекоменда­ ции. Кроме того, в основной части содержатся развернутые отве­ ты на вопросы, которые могут возникнуть. Для облегчения чтения этой части, которая может быть довольно обширной, необходимо продумать ее внутреннюю структуру.

Приложение включает в себя таблицы, графики, библиогра­ фию, цифровые выкладки и другие детальные данные, которые, по мнению автора, могут представлять интерес.

На практике в деловых отчетах разделы могут меняться места­ ми в зависимости от целей документа, но в основном эта описанная модель используется как в частном, так и в государственном секто­ ре. Хотя мы и привыкли к другим схемам составления отчетов, при­ нятие на вооружение чужого опыта пойдет нам только на пользу, способствуя лучшей систематизации и более качественному ис­ пользованию информации.

Информацию нужно не только собирать, анализировать, обоб­ щать, но и частично скрывать.

Согласно Закону РФ «О коммерческой тайне» указанная инфор­ мация определяется как «не являющиеся государственными секре­ тами сведения, связанные с производством, технологией, управлением, финансами и другой деятельностью предприятия, разглашение (передача, утечка) которых может нанести ущерб его интересам».

В целях защиты информации предприятием могут быть прове­ дены следующие мероприятия:

—выявление и отделение от остальной информации сведений, от­ носящихся к коммерческой тайне;

93

—оценка ущерба от утечки тех или иных сведений и классифика­ ция информации по данному признаку, по степени ее важности;

—выявление носителей информации, являющейся коммерческой тайной;

—выявление возможных каналов утечки информации;

—создание системы защиты информации (СЗИ), которая пред­ ставляет собой совокупность законодательных, организацион­ но-управленческих, технических и других систем.

Вместе с тем следует осудить практику отечественных пред­ приятий, которые под предлогом коммерческой тайны скрывают все и вся.

2.4.Бенчмаркинг как новая функция маркетинговых исследований

Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший про­ дукт и получить большую прибыль хотят все. Конечно, можно ре­ шать подобные задачи самостоятельно, но есть и другой способ — воспользоваться опытом преуспевающих компаний. Для этого

исуществует бенчмаркинг — технология изучения и внедрения лучших методов ведения деловых операций, что помогает относи­ тельно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнеспроцессы, значительно облегчает формулирование задач коммер- ческо-хозяйственной деятельности предприятия, поиск слабых мест, а также позволяет эффективно использовать в своей деятель­ ности опыт и практические результаты партнеров и конкурентов. Бенчмаркинг показывает руководству фирмы, где именно возник­ ли проблемы на предприятии, определяет наиболее высокую ха­ рактеристику конкурентоспособности и, таким образом, стано­ вится искусством обнаружения преимуществ других предприятий

иизучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

Маркетинговое исследование может проводиться как на основе бенчмаркинга, так и с помощью маркетинговой разведки (промыш­ ленного шпионажа). На первый взгляд кажется, что это одно и тоже.

94

На самом деле разница между двумя этими методами принципиаль­ ная. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не яв­ ляется тайной за семью печатями.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тща­ тельно исследовали европейские и американские товары и услу­ ги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпус­ кали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии «ноу-хау» из одной сферы бизнеса в другую. Отсюда и название бенчмаркинга по содержа­ нию соотносится с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание (лидера) стать еще лучшим (ли­ дером)»1. В переводе с английского «benchmark» означает нача­ ло отсчета, зарубку. В наиболее широком смысле бенчмаркинг может рассматриваться как процесс, деятельность по долго­ срочному обдумыванию стратегии предпринимательства, осно­ вывающейся на лучшем опыте партнеров и конкурентов на от­ раслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях. Наряду с этим существуют и другие определения. Бен­ чмаркинг рассматривается как «способ оценки стратегий и це­ лей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, что­ бы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке», или «...исследование технологии, технологических процессов и ме­ тодов организации производства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях повышения эф­ фективности собственной фирмы»2. Можно предложить и более облегченное определение: «Бенчмаркинг — некий механизм сбора и сравнительного анализа эффективной деятельности од­ ной компании с показателями других, более успешных пред­ приятий партнеров и конкурентов».

Цель бенчмаркинга — повышение эффективности собственной деятельности и завоевание конкурентных преимуществ. Предме-

1Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. М.: Экономика, 2001.

С.123.

2 Там же. 2001. С. 691.

95

том бенчмаркинга являются технология, производственные про­ цессы, методы организации производства и сбыта продукции.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно теснили аме­ риканские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топменеджеры Xerox даже переехали на некоторое время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями. Ис­ пользование этого опыта позволило Xerox не только снизить из­ держки, но и повысить производительность труда. С тех пор бенч­ маркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox и рассматривается как новая функция современного маркетингового исследования, дополненного теперь необходимостью взаимодействия фирмы с партнерами и конкурентами.

Вот еще одна история — типичный пример использования маркетингового инструментария под названием «бенчмар­ кинг», с помощью которого можно повысить свою конкурен­ тоспособность. Американская авиакомпания Southwest Airlines решила улучшить свои финансовые показатели. Опросив клиен­ тов, менеджеры поняли, что завоевать их симпатии можно более удобным расписанием и увеличением числа рейсов. Осталось придумать, как выжать из имеющегося авиапарка по максимуму. Для начала рассчитали, сколько времени уходит на заправку са­ молета, техническое обслуживание и т.д. И пришли к выводу: необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но как это сделать? Оце­ нив опыт других авиапредприятий, компания обнаружила, что по времени обслуживания самолетов она и так вне конкуренции. Кто-то из служащих компании обратил внимание на то, что эта­ лоном скорости обслуживания транспортного средства счита­ ются автогонки. Менеджеры авиакомпании изучили специаль­ ную литературу и познакомились с основными принципами работы техников. А затем внедрили эти принципы у себя. Ко­ нечно, авиакомпания не смогла обслуживать самолеты с такой

96

же скоростью, с какой в «Формуле-1» обслуживаются машины, однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 мин,

аколичество рейсов увеличилось.

ВЯпонии, США и других странах программа бенчмаркинга развивается при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу, считая, что благодаря именно такому обмену опы­ том выигрывает и экономика страны в целом.

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, оче­ видна. Но при этом возникает масса вопросов: какой смысл пере­ довым компаниям раскрывать информацию о себе; не всегда по­ нятно, какие компании брать за образец, какой опыт у них перенимать и, наконец, как правильно это делать? Постараемся подробно ответить на все эти вопросы.

Мотивы для обмена информацией между конкурентами мо­ гут быть самые разные. Многие, например, считают престиж­ ным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы вооб­ ще уверены, что если компания кого-то учит, то при этом разви­ вается и сама.

В поисках успешного опыта фирмы в первую очередь обра­ щают внимание на конкурентов, что вполне естественно, по­ скольку конкурирующие предприятия и так следят за каждым движением друг друга. Идея заимствования чужого опыта близ­ ка и российским предпринимателям, которые чаще всего ис­ пользуют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей про­ дукции с аналогичными позициями прямых конкурентов. Конечно, если одна компания что-то придумает и добьется ус­ пеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения та­ кого же результата очень высока. Однако доскональное изуче­ ние конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная ком­ пания, новая программа мотивации сотрудников, удобное рас-

91

положение офиса или что-то еще? Прийти и прямо спросить не­ возможно — остается только догадываться. При этом возможен открытый и добровольный обмен информацией между конку­ рентами, заимствование методов управления, новшеств, кото­ рые внедряют компании и из других отраслей. Это может быть что угодно, вплоть до элементов корпоративной культуры — например, борьба с опозданиями. Основную роль здесь могут сыграть маркетологи, которые, анализируя прайс-листы, спец­ предложения конкурентов, опрашивая потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и сла­ бых сторонах, могут сделать точные выводы о том, какие дей­ ствия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает не­ достаточно, и тогда оружием маркетолога становится марке­ тинговая разведка.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы про­ движения товара, к примеру многие компании, торгующие доро­ гим алкоголем, в 1996 г. дарили подарок тому, кто купит их продук­ цию. Позже все стали активно проводить дегустации, а через какое-то время в магазинах появились консультанты, которые не­ навязчиво объясняли преимущества той или иной марки. Сейчас большинство компаний обучают продавцов, превращая их в кон­ сультантов. Вечные конкуренты Pepsi Co и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход под загадочным названием «за­ гляни под крышку», привлекая покупателей напитка возможно­ стью выиграть приз: Pepsi не так давно проводила акцию «Миллиономания», a Cola в 2002 г. запустила аналогичный проект «Лето без границ», и многие из нас являлись свидетелями и участниками этого мероприятия.

Если продолжать описание типов бенчмаркинга, то следующим по значимости можно назвать функциональный бенчмаркинг. Его используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и проч.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конку­ рентам. При этом чаще всего изучают и сравнивают следующие бизнес-процессы: обслуживание клиентов, информационные тех-

98

нологии, развитие и обучение персонала, управление персоналом, телефонная служба по работе с клиентами, оценка эффективности, набор кадров, производство. Методы изучения западных аналогов представлены на рис. 8.

Рис. 8. Методы изучения западных аналогов

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конку­ рентного бенчмаркинга здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит». Имен­ но такой визит и нанесла уже известная нам компания Xerox, выяснив, что в их логистике есть слабое звено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L.L. Bean, отправили туда своих представите­ лей. В результате выяснилось, что L.L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, особым образом сор­ тирует и размещает товары. Эти же принципы стали использо­ вать в Xerox.

В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конку­ рентный, но удачные примеры уже есть. Например, фармацевти-

99

ческое предприятие «Нижфарм» долго не могла решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было не­ где. Тогда и стали изучать практику компании «Вимм-Биль- Данн» — ее соки «J7» всегда стоят в магазинах на лучших местах. В итоге в «Нижфарм» стали ставить товар там, где его может уви­ деть больше покупателей.

Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В хол­ дингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, рабо­ ту отделов маркетинга) в разных предприятиях. В России внут­ ренний бенчмаркинг не слишком распространен, поскольку не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт у себя под носом. Хотя такой сравнительный анализ приносит ощути­ мую пользу.

Отвечая на вопрос, какие компании брать за образец, как узнать, в какой фирме уже решили такую же проблему, которая волнует вас, можно сказать, что примеры для подражания ищут разными путями. Самый распространенный способ — изучение публика­ ций в газетах и журналах и получение важных данных с помощью различных методов обработки информации (т.е. использование вторичной внешней информации).

Хорошим источником информации являются люди, прорабо­ тавшие в других фирмах. Но самый идеальный вариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук. Но в России с этим проблемы, поскольку компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. В та­ ких случаях в ход активно идут личные связи, знакомства на вы­ ставках, семинарах и т.д. Иногда даже «разговор на ходу» с нуж­ ным человеком может дать очень много для понимания бизнеса. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга — партнеры, ди­ стрибьютеры и поставщики компаний, т.к. они реально заинтере­ сованы в успехе своего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу — заинтересо­ вать его обоюдной выгодой: нанести визит одной компании, съез-

100