- •Интеллектуальная техника менеджмента
- •Содержание
- •11. Основы творчества 312
- •1. Введение: понятие интеллекта и креативности
- •1. Техника индивидуальной работы менеджера
- •1.1. Сущность деятельности человека
- •1.2. Человек на работе с помощью коммуникаций человек "оттачивает" свою работу и организацию, развивается сам и развивает окружающую среду. Но у него есть определенные потребности, ожидания, проблемы.
- •1.3. Управленческая деятельность человека
- •1.4. Особенности управленческого труда. Понятие техники работы менеджера
- •1.5. Техника работы в системе основных категорий менеджмента
- •1.6. Техника на основе матричных связей
- •1.7. Техника на основе ранговых корреляций
- •1.8. Причинно-следственные диаграммы
- •1.8.1. Принципиальная структура применения диаграмм
- •1.8.2. Техника решения проблем с помощью причинно-следственной диаграммы
- •1.8.3. Примеры использования диаграмм
- •1.9. Техника парных сравнений
- •1.10. Техника функционально-стоимостного анализа (фса)
- •1.10.1. Понятие и область использования фса в менеджменте
- •1.10.2. Классификация функций объекта
- •1.10.3. Этапы фса
- •1.10.4. Формы и объекты фса
- •2. Прикладная техника: индивидуальное планирование карьеры.
- •2.1. Понятие и направления карьеры
- •2.2. Основы планирования карьеры менеджера
- •2.3. Отличие карьеры современного предпринимателя и классического менеджера
- •2.4. Характеристика образцовых менеджеров
- •2.5. Выбор карьеры
- •2.5.1. Как найти свой штурвал — самомаркетинг
- •2.5.2. Начало выбора карьеры
- •2.5.3. Человек ищет работу
- •2.6. Составление личного плана карьеры
- •Практическая ситуация
- •3. Прикладная техника: кадровое регулирование
- •3.1. Инструменты приобретение персонала
- •3.1.1. Описание должности
- •1. Название должности.
- •3.1.2. Профиль требований
- •3.1.3. Внутренние источники приобретения персонала
- •3.1.4. Внешние источники приобретения персонала
- •3.2. Техника подбора персонала
- •3.2.1. Инструменты сравнительной оценки кандидатов
- •3.2.2. Собеседование перед принятием на работу
- •1. Приветствие и вхождение в собеседование.
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •5. Условия трудового соглашения.
- •6. Заключение.
- •3.3. Техника назначений
- •3.3.1. Профиль-метод
- •3.3.2. Назначения на основе выдвижения и ротации
- •3.3.3. Подбор менеджеров первичных ступеней управления
- •3.4. Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •3.4.1. Структура и возможности ас
- •3.5 Построение системы управления персоналом sap – r/3
- •3.5.1. Производственно-экономичесое применение сисиемы sap r/3
- •3.5.2. Система human resource management (hr)
- •4.1. Многообразие решений.
- •4.2. Исходные принципы принятия решений
- •4.3. Основные положения теории принятия решений
- •4.4. Типовой процесс выработки и реализации управленческих решений
- •Основные операции (фазы) технологии управленческого решения
- •Методы оптимизации, применяемые для обоснования решений.
- •5 Анализ управленческих решений методом Кепнера-Трего
- •5.1.Принципы анализа решения
- •5.1.1.Важнейшие шаги анализа
- •Определение ситуации решения
- •Постановка цели
- •Обязательные и желаемые цели
- •Альтернативы
- •Оценка рисков решений
- •5.1.2. Методика анализа решений
- •Постановка цели
- •Классификация целей
- •Значимость поставленных целей
- •Определение и оценка альтернатив
- •Оценка альтернатив относительно обязательных целей
- •Оценка альтернатив относительно желаемых целей
- •Оценка риска
- •6.Табличная техника решений
- •6.1.Введение
- •6.2.Основные положения табличной техники принятия решений.
- •6.3. Логика и виды таблицы решений
- •6.4. Построение таблицы решений
- •Шаг 1: Выявление релевантных условий и действий из вербальной информации
- •Шаг 4. Установление правил
- •7. Основы техники практической организационной работы
- •7.1. Последовательность организационной работы
- •7.2. Инструменты практической организационной работы
- •8.Техника аналитических оценок труда
- •8.1. Роль оценок труда
- •8.2. Виды требований
- •8.3. Значение видов требований.
- •8.4 .Аналитическая оценочная система
- •9. Основы техники группового развития
- •9.1. Новое понятие группы.
- •9.2. Новое мышление.
- •9.3. Тотальная квалификация.
- •9.4. Техника обучающейся группы.
- •9.5. Групповое самообучение.
- •9.6. Диалог как форма группового развития.
- •10. Основы техники переговоров
- •10.1 Понятие переговоров.
- •10.2. Подготовка переговоров
- •10.3 Техника переговорного процесса
- •10.4. Когнитивная техника переговоров
- •Переговоры
- •10.5 Основы мастерства слушать.
- •11. Основы творчества
- •11.1. Генезис творческого мышления
- •11.2. Синтез творческих процессов
- •11.3. Карты сетевого мышления
- •Пример: инсэт
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •2.2. Цсп описания должностей
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •4.2.1. Цсп разработки развития персонала
- •5. Цсп планирования расстановки и использования персонала
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •7.1. Цсп «вакансия и назначение»
- •7.2. Цсп рекрутирования персонала
- •Литература
9.3. Тотальная квалификация.
Классическое повышение квалификации в 80-ые годы было основано на разграничении и определенности деятельности и задач сотрудников предприятия. Тогда развитие персонала через повышение квалификации обуславливалось следующими предпосылками:
выполнение работы требует соответствующих знаний, такие знания задаются конкретными рабочими местами и должностными обязанностями;
необходимость делового общения ограничивалась рамками предприятия, рынок и клиенты были далеко, вне сферы производственных отношений;
квалификация специалиста обновлялась, чтобы специалист оставался таковым в прежней сфере деятельности.
Развитие информационных технологий расширяет возможности повышения квалификации. Чтобы пользоваться новыми возможностями без отрыва от производства, работнику необходимо развивать свои способности в направлении самоквалификации. Для этого необходимо самостоятельно структурировать свои производственные проблемы, находить новые решения этих проблем, планировать свою деловую карьеру и знакомиться с действенными инструментами продвижения персонала.
Современный сотрудник в рамках самоквалификации сам добывает необходимую информацию, сам выбирает наиболее подходящие инструменты работы с ней. Он осваивает необходимые знания «автодидактически», т.е. независимо от предложений обучения и при помощи новых средств овладения информацией. Примером могут служить компьютерные программы обучения. Важным компонентом профессиональной квалификации становится методическая компетентность группы. Она зависит от того, насколько хорошо ее отдельные сотрудники умеют слушать, учиться от своих коллег и как они сами способны учить тому, что знают и умеют лучше других членов группы. Аналогом такой группы могли служить на лучших советских предприятиях комплексные производственные бригады с совмещением профессий и взаимозаменяемостью, а также кружки качества, которые существовали в начале 50-х годов на Минском тонкосуконном комбинате, и которые впоследствии были активно заимствованы японским менеджментом.
Сегодня классическими направлениями внутри групповой учебы без отрыва от работы стали:
участие в тематических кружках и кружках качества;
передача мастером своих навыков;
ротации с целью подготовки специалиста широкого профиля;
проектная работа.
Основная идея методической компетентности обозначается овладением способами самообучения. Очевидно, что наряду с методической должна быть социальная компетентность. Она включает избежание конфликтных ситуаций, создание условий открытого доверительного общения, нахождение компромисса, способности адаптации к коллективу, а также сочетание личных и групповых интересов. Социальная компетентность означает также развитие следующих способностей:
знание места каждого в группе, включая свое положение;
проявление инициативы и умение брать на себя ответственность;
одновременно в одной команде работать, учиться, учить других и учиться от других самому: «друг с другом», «друг для друга», «друг от друга».
Развитие информационных технологий изменяет требования к квалификации. Мобильные, умеющие быстро адаптироваться, коммуникабельные, напористые и «гибкие» работники пользуются на рынке рабочей силы спросом даже на рынке рабочей силы спросом даже в условиях высокой безработицы. Еще большим спросом пользуются стратегически, методически и социально компетентные специалисты. Ожидания и требования таких компетентно развитых работников приходится принимать во внимание. Их необходимо изучать. Этим занимаются службы маркетинга персонала. Часто поиски работников с высоким качеством подготовки для работы в условиях рыночных отношений оказываются безуспешными. Поэтом возникает проблема группового развития и кооперативной (соборной) самоквалификации. Интеграция сотрудников в единую социально-экономическую рабочую группу изменяет предоставление об управлении персоналом и образовании. В современных организациях нет места плохим специалистам. На современных рынках нет места плохим продуктам труда. Следствием этого стали «перманентное обучение» и тенденция к «тотальной квалификации», а также идентификация квалификации сотрудников с успехами предприятия.
В конце XX века наметилась тенденция стратегии обучения, которая фокусируется в содержании слов – «тотальная квалификация». Каждый сотрудник располагает своим интеллектуальным или квалификационным потенциалом, он компетентен самостоятельно его использовать для того, чтобы вместе с другими достигать цели предприятия. В этой связи западные ученые используют понятие «Total-Qualification – менеджмент». При этом аксиомой является утверждение: «тотальное качество требует такой же квалификации». Управление качеством труда и продукции едино. Качественные стратегии обучения характеризуются кооперативным (соборным, групповым, комплексным) подходом к обучению и получению знаний. Чтобы выяснить характеристики стратегии обучения, надо ответить на вопросы:
Чем отличаются успешные предприятия от менее успешных?
Почему управление персоналом стало фактором успехов на предприятии?
Почему управление персоналом является фактором неудач предприятия?
Что включает понятие «управление персоналом» («Human Resourses Management»)?
Эмпирические исследования показывают тесную взаимосвязь между процессами формирования и использования квалификационного потенциала. Формирование такого потенциала является целью квалификационной стратегии. На путях к этой цели находятся две важнейшие задачи, которые можно коротко обозначить как обеспечение качества и «ноу-хау». Системное представление единого качества означает то, что качество результатов работы включает качество изготовления продукта, качество модели (конструкции, проекта) продукта, качество труда тех, кто участвует в его производстве и реализации, а также то неотделимое от трудовых процессов социальное качество их участников, которое обусловлено удовлетворенностью трудом, условиями труда и другими социальными характеристиками группы, включая факторы качества дальнейшего повышения квалификации:
на предприятии;
в специальных учебных заведениях;
вблизи предприятия, без командировок;
параллельно работе.
На современных фирмах западных стран переход из состояния-ситуации «работа» очень часто незаметен. Нередко сложно определить работает данный сотрудник или учится. Учеба стала неотделимой от работы. В середине 90-х годов получали развитие концепции деловой активности персонала на основе его самообучения, концепции самообучающейся организации. Остановимся на тех проблемах, которые возникают в процессе внедрения этой концепции. Рассмотрим особенности группового развития на принципах обучающейся организации.