- •Интеллектуальная техника менеджмента
- •Содержание
- •11. Основы творчества 312
- •1. Введение: понятие интеллекта и креативности
- •1. Техника индивидуальной работы менеджера
- •1.1. Сущность деятельности человека
- •1.2. Человек на работе с помощью коммуникаций человек "оттачивает" свою работу и организацию, развивается сам и развивает окружающую среду. Но у него есть определенные потребности, ожидания, проблемы.
- •1.3. Управленческая деятельность человека
- •1.4. Особенности управленческого труда. Понятие техники работы менеджера
- •1.5. Техника работы в системе основных категорий менеджмента
- •1.6. Техника на основе матричных связей
- •1.7. Техника на основе ранговых корреляций
- •1.8. Причинно-следственные диаграммы
- •1.8.1. Принципиальная структура применения диаграмм
- •1.8.2. Техника решения проблем с помощью причинно-следственной диаграммы
- •1.8.3. Примеры использования диаграмм
- •1.9. Техника парных сравнений
- •1.10. Техника функционально-стоимостного анализа (фса)
- •1.10.1. Понятие и область использования фса в менеджменте
- •1.10.2. Классификация функций объекта
- •1.10.3. Этапы фса
- •1.10.4. Формы и объекты фса
- •2. Прикладная техника: индивидуальное планирование карьеры.
- •2.1. Понятие и направления карьеры
- •2.2. Основы планирования карьеры менеджера
- •2.3. Отличие карьеры современного предпринимателя и классического менеджера
- •2.4. Характеристика образцовых менеджеров
- •2.5. Выбор карьеры
- •2.5.1. Как найти свой штурвал — самомаркетинг
- •2.5.2. Начало выбора карьеры
- •2.5.3. Человек ищет работу
- •2.6. Составление личного плана карьеры
- •Практическая ситуация
- •3. Прикладная техника: кадровое регулирование
- •3.1. Инструменты приобретение персонала
- •3.1.1. Описание должности
- •1. Название должности.
- •3.1.2. Профиль требований
- •3.1.3. Внутренние источники приобретения персонала
- •3.1.4. Внешние источники приобретения персонала
- •3.2. Техника подбора персонала
- •3.2.1. Инструменты сравнительной оценки кандидатов
- •3.2.2. Собеседование перед принятием на работу
- •1. Приветствие и вхождение в собеседование.
- •2. Представление (презентация) предприятия и должности.
- •5. Условия трудового соглашения.
- •6. Заключение.
- •3.3. Техника назначений
- •3.3.1. Профиль-метод
- •3.3.2. Назначения на основе выдвижения и ротации
- •3.3.3. Подбор менеджеров первичных ступеней управления
- •3.4. Техника подбора управленческой элиты — Assessment-Center
- •3.4.1. Структура и возможности ас
- •3.5 Построение системы управления персоналом sap – r/3
- •3.5.1. Производственно-экономичесое применение сисиемы sap r/3
- •3.5.2. Система human resource management (hr)
- •4.1. Многообразие решений.
- •4.2. Исходные принципы принятия решений
- •4.3. Основные положения теории принятия решений
- •4.4. Типовой процесс выработки и реализации управленческих решений
- •Основные операции (фазы) технологии управленческого решения
- •Методы оптимизации, применяемые для обоснования решений.
- •5 Анализ управленческих решений методом Кепнера-Трего
- •5.1.Принципы анализа решения
- •5.1.1.Важнейшие шаги анализа
- •Определение ситуации решения
- •Постановка цели
- •Обязательные и желаемые цели
- •Альтернативы
- •Оценка рисков решений
- •5.1.2. Методика анализа решений
- •Постановка цели
- •Классификация целей
- •Значимость поставленных целей
- •Определение и оценка альтернатив
- •Оценка альтернатив относительно обязательных целей
- •Оценка альтернатив относительно желаемых целей
- •Оценка риска
- •6.Табличная техника решений
- •6.1.Введение
- •6.2.Основные положения табличной техники принятия решений.
- •6.3. Логика и виды таблицы решений
- •6.4. Построение таблицы решений
- •Шаг 1: Выявление релевантных условий и действий из вербальной информации
- •Шаг 4. Установление правил
- •7. Основы техники практической организационной работы
- •7.1. Последовательность организационной работы
- •7.2. Инструменты практической организационной работы
- •8.Техника аналитических оценок труда
- •8.1. Роль оценок труда
- •8.2. Виды требований
- •8.3. Значение видов требований.
- •8.4 .Аналитическая оценочная система
- •9. Основы техники группового развития
- •9.1. Новое понятие группы.
- •9.2. Новое мышление.
- •9.3. Тотальная квалификация.
- •9.4. Техника обучающейся группы.
- •9.5. Групповое самообучение.
- •9.6. Диалог как форма группового развития.
- •10. Основы техники переговоров
- •10.1 Понятие переговоров.
- •10.2. Подготовка переговоров
- •10.3 Техника переговорного процесса
- •10.4. Когнитивная техника переговоров
- •Переговоры
- •10.5 Основы мастерства слушать.
- •11. Основы творчества
- •11.1. Генезис творческого мышления
- •11.2. Синтез творческих процессов
- •11.3. Карты сетевого мышления
- •Пример: инсэт
- •2. Цепь событий и процессов в области менеджмента
- •2.1. Цсп построения организационной структуры
- •2.2. Цсп описания должностей
- •2.3. Цсп занятия должностей
- •3. Цсп планирования затрат на персонал
- •4. Цсп в области квалификации и требований
- •4.1. Цсп разработки профиля требований
- •4.2. Цсп планирования карьеры и последующего планирования
- •4.2.1. Цсп разработки развития персонала
- •5. Цсп планирования расстановки и использования персонала
- •6.2. Цсп реализации мероприятий
- •7. Цсп приобретения персонала
- •7.1. Цсп «вакансия и назначение»
- •7.2. Цсп рекрутирования персонала
- •Литература
4.3. Основные положения теории принятия решений
Решение есть осознанный выбор из многих, минимум двух альтернатив для достижения одной или нескольких целей.
Для принятия решения характерен осознанный процесс выбора альтернативы.
Различают два основных направления развития теории принятия решений (рис. 4.1.):
эмпирически-реалистические (дескриптивные) теории — они описывают и объясняют, как принимаются на практике отдельные решения. Целью их является развитие гипотезы об отношениях отдельных людей или групп в процессе принятия решения. С помощью этих гипотез следует прогнозировать принятия решения в зависимости от ситуации
нормативные теории стремятся показать, как должны рационально приниматься решения. Менеджеру оказывается помощь, которую он может использовать при решении производственной проблемы.
Направления
теории
принятия решений
Нормативные Дескриптивные
теории теории
Отношения принятия Отношения принятия
решений заданы решений исследуются
Рис. 4.1. Направления развития теорий
Различают две основные функции решений: фильтрующую и связующую.
Фильтрующая функция решений объясняется тем, что они всегда находятся между осмысленной и реализующей фазами управленческого процесса. Решение есть результат фильтрации из многих возможных вариантов дальнейшей деятельности только одного (рис. 4.2.)
1-ое возможное действие Р
Е
2-ое возможное действие Ш ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Е
3-ье возможное действие Н
И
N-ое возможное действиеЕ
Рис. 4.2. Фильтрующая функция решения
Решение по определению с одной стороны означает выбор или селекцию из множества одной альтернативы, при этом закрывается фаза осмысления проблемы.
Решение означает с другой стороны констатацию выбора и начало его выполнения, при этом открывается фаза реализации.
Решение устанавливает «мост» между этими фазами. Связующая функция решений глобальным образом состоит в том, что в процессе их принятия и реализации взаимодействуют все функции менеджмента , весь персонал организации, происходят соответствующие коммуникации и движение информационных потоков.
Простейший пример связующих особенностей решения демонстрирует следующий рисунок 4.3.
Планирование Решение Организация
Контроль
Рис. 4.3. Решения в модели кругооборота управления предприятием
Проблема принятия решения есть проблема анализа, экономического обоснования и выбора альтернативы из нескольких вариантов достижения конкретной цели. Управленческое решение вызывается необходимостью приближения через некоторое время фактических характеристик объекта или процесса к желаемым. Иначе говоря, решение побуждается необходимостью ликвидации или хотя бы уменьшением действия некоторой проблемы. Без проблемы нет решений, нет менеджмента вообще. Наличие проблемы активизирует менеджера. Интеллектуальная техника менеджмента есть прежде всего методика принятия решений. Принятие решения предполагает ответы на такие вопросы:
какие цели необходимо достичь
как достичь выбранные цели
какие ограничения следует учитывать
где, кому и по какой цене поставлять или приобретать
что и кому даст тот или иной вариант
Качество решения может быть повышено инструментами его анализа. Анализ решений удобно осуществлять на основе их классификации по определенным признакам. В зависимости от Классификационного признака существуют различные виды решений (табл. 4.1.).
Таблица 4.1.
Виды управленческих решений
Классификацион-ный признак |
Вид решения |
Пример |
Масштабы распространения |
1. Глобальные (касающиеся всех звеньев управления) |
Разработка перспективного плана повышения производительности труда |
|
2. Локальные (адресованные отдельному звену или подразделению) |
Отделу главного технолога завода обеспечить разработку конвейеров для сборочного цеха |
Характер цели, продолжитель-ность действия |
1. Стратегические (генеральные задания) |
Комплексная механизация и автоматизация производства |
|
2. Тактические (частные решения) |
Внедрить автоматическую линию |
|
3. Оперативные |
В текущем году разработать документацию для внедрения новой технологической операции |
Сроки внедрения |
1. Перспективные (долгосроч-ные) |
Внедрение новой системы оплаты труда |
|
2. Текущие (среднесрочные) |
Обеспечить частичный хозрасчет в бригадах |
|
3. Регилировачные |
Устанавливать бригадам в текущем году только объемные показатели |
Круг проблем |
1. Комплексные |
Обеспечить рост производительности труда по заводу на 15% |
|
2. Частные (относящиеся к одной из сторон деятельности) |
Обеспечить рост производительности труда в ремонтной службе на 40% |
Условия принятия решений |
1. Условия определенности |
Осуществить модернизацию выпускаемых изделий |
|
2. Условия риска |
Испытание нового технологического процесса |
|
3. Условия неопределенности |
Вести разработку несколькими методами |
Способ воздействия |
1. Прямые (директивные, приказ, распоряжение, план) |
Обеспечить разработку изделия к 01.02.2001г. |
|
2. Косвенные |
Установить дополнительное стимулирование за сокращение сроков разработки |
Форма принятия решения, способ передачи |
1. Устные (вербальные) |
Просьба |
|
2. Письменные |
Приказ |
|
3. Электронные |
Приказ, распоряжение, указание |
Сфера действия |
1. Технические |
Выбор параметров технологической операции |
|
2. Экономические |
Расчет себестоимости изделия |
|
3. Социальные |
Строительство детского сада |
|
4. Организационные |
Переход на односменный режим работы |
Цель |
1. Коммерческие |
Расширить рынок сбыта |
|
2. Некоммерческие |
Повысить квалификацию |
Организация разработки |
1. Групповые |
План мероприятия и любое другое |
|
2. Личные |
Любое из вышеперечисленных |
Формы отражения |
1. План |
|
|
2. Программа |
Предлагается |
|
3. Проект |
самостоятельно |
|
4. Приказ |
привести |
|
|
примеры |
|
|
|
|
|
|
Таблица 4.1. не исчерпывается классификация решений. Все решения подразделяются на программируемые и непрограммируемые. Здесь критерием выступает возможность и методов формализации. В принятии решения имеют место интуиция, суждения, рациональный подход. Соответственно решения классифицируются на:
интуитивные
основанные на суждениях и опыте
рациональны
В зависимости от личности принимающего решения последние классифицируются на:
уравновешенные решения
импульсивные решения
инертные решения
рискованные решения
осторожные решения
Перечисленные виды решений характерны прежде всего для оперативного управления. Для стратегического и тактического менеджмента предпочтение следует отдавать рациональным решениям. Они далее и пойдет речь в этой главе.
Классификация наглядно показывает, насколько разнообразными могут быть управленческие решения по характеру и сложности. Наличие классификации необходимо для разработки технологии принятия решений. Она отличается составом используемой информации, методами обработки и принятия решений, процессами контроля и стимулирования, степенью сложности процесса управления. Управленческие решения могут потребовать инвестиций материальных и трудовых ресурсов. Любое управленческое решение должно быть аргументировано.
Основные требования, предъявляемые к рациональному управленческому решению:
Перспективность
Решение должно учитывать возможность использования его в ближайшее время. Чем комплексное управленческое решение, тем в большей мере оно должно отвечать требованию перспективности. Насколько реализуется требование перспективности можно судить по соотношению количества принятых и реализованных перспективных, текущих и оперативных решений. На тех предприятиях. Где разработка перспективных планов осуществляется некачественно, удельный вес перспективных решений будет невелик.
Обоснованность
К обоснованным относятся решения, принятые в результате количественного и эвристического сопоставления разных вариантов. Следует также иметь в виду, что на практике немалую долю управленческих решения составляют решения социально-психологического характера, которые в большинстве своем не поддаются формализации. Их обоснованность определяется тщательностью рассмотрения и обсуждения в кругу специалистов и в коллективе. Оценку обоснованности управленческих решений в первом приближении можно дать по экономическим результатам, отрицательным последствиям (социальным и экономическим), по соотношению между количеством объективно обоснованных и волевых решений. Количество неучтенных отрицательных последствий характеризует недостаточную комплексность и продуманность самого решения. О недостатках свидетельствует также многократное принятие решения по одному и тому же вопросу. В определенной мере обоснованность решений характеризуется соотношением фактически полученного и расчетного эффектов.
Целевой характер
Целевым считается управленческое решение с четкой формулировкой целей, средств ее реализации и связью с генеральной задачей. К числу типичных ошибок относится принятие половинчатых и волевых решений.
Непротиворечивость, строгая согласованность во всех звеньях. Если новое решение не соответствует прежним, то последнее следует отметить. Иначе исполнители будут вправе по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений.
Своевременность, выполнимость. Эта сторона определяются отношением реального и возможного сроков принятия и выполнения решений. Оценивается этот признак соответствием фактических сроков выполнения нормативным, степенью прогрессивности установленных трудозатрат по важнейшим видам работ.
Гибкость. Решение должно быть гибким, подвижным. Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму. Принимать решение нужно тогда, когда в нем ощущается настоятельная необходимость.
Сбалансированность обязанностей и прав. Одной из самых распространенных ошибок в практике управления является несоответствие обязанностей и прав принятия решений у руководителей первичного звена. Все, кому поручена работа, должны быть наделены соответствующими полномочиями. Ответственность не может быть уже полномочий, и наоборот, полномочия не могут быть шире ответственности.
Управление будет ненаучным, если из технологического цикла изъять сам процесс принятия решения и передать его в вышестоящие уровни. С одной стороны, решение обходится тем дороже, чем на более высоком уровне оно принимается . Часто такие решения менее эффективны, так как достигают низких ступеней в искаженном виде. С другой стороны, более высокие инстанции загромождаются массой текущих дел. Необходимо избегать вмешательства руководителей одних звеньев в дела других.
Законность или полномочность решений. Характеризуется соответствием полномочий руководителя действующему законодательству. Решение может приниматься только в пределах тех прав, которыми наделен руководитель, насколько соблюдается это требование, можно косвенно определить по количеству имевших конфликтных ситуаций и решений по ним.